企业人力资源绩效管理论文范本大全
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企业人力资源绩效管理论文范本篇一
摘要:企业是社会经济发展的支柱,拥有主导地位,其中人力资源管理的落后,直接影响人才的发展和流动,造成资本浪费。人力资源管理创新的管理理念可以最大限度地发挥员工的工作积极性和潜能,提高综合素质及工作效率。通过分析人力资源管理创新的管理理念内涵,提出创新理念方式,保障企业长期稳定的发展。
随着社会经济与科学技术的不断发展,传统的企业管理方式与工作方式过于落后,无法满足社会发展的趋势。企业若想保证自身竞争能力向更好的方向发展,就需要加强企业人力资源管理,打破以往的管理方式,保持创新。在人力资源管理方面,需要加强技术创新,从专业的角度展开分析,找到传统人力资源管理方面存在的突出问题,并积极寻找解决方案。通过这种方式能够解决企业人力资源管理存在的问题。为众多企业管理提供大量经验,因此对创新型管理理念进行研究,是一项十分重要的工作。
人力资源管理理念在企业中有着重要的作用,是企业在用人方面综合能力的考量。企业的稳定持续发展需要人力资源管理理念的支持,依靠这种方法使企业的整体素质得到提高。企业中的人力资源管理不单单指员工的学历和工作能力,还包括思想品质与综合素质等等。只有加强人力资源管理才能在激烈的竞争中,取得不败地位。如今,随着社会经济水平的不断提高,企业也应该摆脱传统的人力资源管理方式,用更加现代的眼光来进行创新,找到存在的不足之处,使其更具价值。人力资源管理创新的管理理念已经成为企业未来发展的主要动力,起到重要作用。现代企业中人力资源管理理念的创新包含许多方面的内容,具体包括以下几个方面,第一个方面,管理理念的更新要从观念入手,打破传统管理方式的束缚。传统人力资源管理通常以管理员工为主,在这一基础上,员工的自身创新意识就受到限制,应由管理向启发转变。以员工为中心,在对员工的专业技术进行开发的同时,也要注重对员工综合素质的培养。这种管理观念符合当代社会需求,应在企业之中推广使用。第二个方面需要对管理者与员工之间的关系进行创新,增强管理者的服务意识。并不断更新服务方式,使企业人力资源管理更加多元化、全面。如今,市场竞争日益激烈,人力资源管理成为企业发展的重要环节,越来越受到企业管理者的广泛关注。
2.1改变传统管理旧观念。
传统管理观念在很多方面都与现代企业有着不相适应的方面,必须进行变革。传统人力资源管理是指对企业中人事关系的处理,员工在管理过程中必须服从管理者安排,没有自己表达意见的权利。很大程度上影响了员工个性与创造力的发挥。从创新的角度来看,人力资源管理需要更加新颖的管理模式,将企业人力资源管理的成本、资源等因素都考虑其中。创新型管理理念是企业发展的宝贵财富,通过有效的管理方式,对员工进行定时培训,根据员工的综合素质、专业能力以及个人意愿,对其进行分配,充分发挥员工的能力。同时了解员工的思想状态,并进行一定沟通与指引。加强内部改革以及企业人力资源管理的能动性。长期以来,企业的人力资源管理方式都不是一成不变的,需要不断创新与改革。每一次创新与改革不仅仅是对传统人力资源管理理念的推翻,而是不断完善的过程。创新说起来十分容易,而事实并非如此,需要企业管理者从根本做出改变,为企业发展打下良好基础。
2.2树立人本管理新理念。
如今科学技术发达,市场竞争激烈,对人才的要求也越来越高,企业在管理过程中,要培养员工的潜在能力、创新能力。因此,在企业人力资源管理理念上要注重以人为本,企业服务员工的全新理念。早在20世纪末,美国企业就已经认识到人力资源管理理念创新的重要性,并提出以人为本的管理方针。在企业中形成员工第一的状态,从表面来看,这种管理方式企业利益无法得到保障,但事实上恰恰相反。企业的利益与员工在接受管理过程中的权利并不矛盾,反而有着相辅相成的关系。我国企业在人力资源管理理念方面,树立以员工为主体的思想,从一定程度上能够使员工的工作积极性得到提高,工作效率随之增加,为企业带来更大的利益。企业的壮大离不开员工和管理者的共同努力,真正实现人力资源管理理念的创新,就能够为企业的发展带来更大的动力。结束语企业若想获得稳定长远的发展就必须加强人力资源管理,在管理过程中不断创新,能够为企业发展注入新的活力。我国企业众多,并不是同一种管理理念就能够符合所有企业的发展需求,要结合自身情况,对人力资源管理理念进行创新,建立完善的体系。使员工在新型的人力资源管理体系中获得更好的发展,拥有自己的权利,为企业发展贡献力量。
参考文献:
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[4]周芬.基于创新理念下的国企人力资源管理策略研究[j].经济视野,,19(12):93.
企业人力资源绩效管理论文范本篇二
摘要:企业在运作管理的过程中,应充分发挥人力资源管理的作用,重点解决人力资源浪费与缺失的问题。
文章结合笔者工作实践,对现阶段企业人力资源管理的情况进行了分析,在此基础上提出了解决问题的四种方案,并对其具体运用情况作了说明。
怎样克服人才流失严重的问题,怎样创新企业人力资源管理的模式,怎样才能真正的做到人尽其用、人尽其才,都已成为我们关注的重点。
为增强企业的竞争力,为避免企业人才流失严重的问题,我们必须加强在这一方面的研究和探索。
(一)企业未坚持“以人为本”的原则。
在以往传统的企业管理模式里,将“事”作为管理的重心,人仅仅是管理的工具。
与此不同的是,现代企业的人力资源管理模式应将重心放在人上,将人看做是一种十分重要的资源。
但是,现代企业在管理时根本未坚持以人为本的原则,没有充分培养、挖掘人的潜力,人的培养工作相对薄弱。
据调查,近年来,很多企业普遍存在职员流动性大的问题,根本未建立起一套完整、正规的用人流程,只是在某一部分人员不足时,企业才会招聘新人,根本没有意识到企业人才储备的重要性。
(二)未充分保障员工的基本权利。
21世纪是知识经济的时代,竞争呈日趋激烈的趋势,而竞争的关键因素是人才。
按照市场调查的结果,我们发现很多企业没有建立起公平合理的薪酬制度,没有充分保障企业员工的薪资与基本权利。
企业的利润、工资水平与福利待遇是每一员工在择业时首先考虑的因素,因此若一个企业不能保障员工的基本权利,那么就无法给与员工基本的安全感,也就无法充分调动员工的积极性。
(三)存在人力资源配置与岗位实际需求不匹配的弊端。
部分企业在招聘时,为了吸收人才,往往会不分岗位实际,而一律招收过高学历的员工,殊不知,“高配置”往往会导致的薪资水平及福利待遇跟不上而留不住人。
即使部分财大气粗的企业支付的薪水能跟上,然而,员工入职之后,硕士生干本科生的活,本科生干技校生的活,从马斯洛的需要层次论分析可以预计,满足不了他们的精神追求,不能体现自己的价值,无异于打击了员工的积极性。
(一)企业应坚持“以人为本”思想的领导,打造良好的企业信誉。
当前我们正处于知识经济的时代,在这样的环境下企业要想在激烈的市场竞争中占据优势地位,就必须拥有大量的人才储备。
这里所说的人才既包括那些掌握了先进的管理制度的管理型人才,也包括那些掌握了先进技术的技术型人才等等。
现阶段我国正在为实现科学发展而努力,在这一背景下,企业应牢牢坚持以人为本思想的指导,在企业的人才管理体制中纳入以人为本的内容。
企业在管理时,应将员工看作是“社会人”,而非“经济人”,应重视开展培养人才的工作。
人之根本在诚信,企业应自觉践行其对员工的承诺,决不能只给员工开“空头支票”。
(二)切实提高与保障员工的基本权利。
员工为企业的发展付出了劳动,企业就应当给予员工合理的待遇。
任何一个员工在完成了自己的工作任务的前提下,都有权利获取应得的报酬。
因此,企业应坚持公正、公平的原则,建立一个相对完善的薪酬制度,在为员工定薪时应按照员工为企业所做的贡献的大小,切忌一刀切的定薪方式,应推动薪酬管理的合理化与科学化。
一个有效合理的薪酬制度,不仅可以将员工的主动性与积极性充分调动起来,而且还能提高员工的办事效率,增加企业的收益。
企业除了应保证员工的基本权利,还应当建立合理的奖惩制度,比方说“全勤奖”。
此外,为提高员工对企业的忠诚度,企业还应建立起一套相对完善的福利制度,只有这样才能解除员工的顾虑,才能提高员工的安全感。
人力资源管理的一个重要组成部分是人力资源管理制度,因此企业应充分考虑员工的工资、福利、开发、培训、人员配置等因素,以建立起科学合理的人力资源管理制度。
在知识经济的时代,企业要想在竞争中占据优势地位,就必须重视合理的人才梯队建设。
从人员招聘开始,要按照企业本身的不同岗位需求招人,管理部门配置学历较高的员工,一般生产岗位就配置高中、中专或以下的学历的员工,使人员安于其位,不要造成人力资源浪费。
同时,为推动人力资源管理水平的提高,企业应积极开展员工的素质培训与技能培训工作,应建立一个科学的奖励制度与晋升制度,只有这样才能与时俱进,才能提高员工的心理修养及创新水平,才能满足企业进一步发展的需要。
在企业的人才管理中,决不能任人唯亲,应打破僵化的用人模式,为员工的发展提供一个广阔的空间。
(四)建立行之有效的激励机制。
为充分了解员工的真正需要,企业应开展一次深入的调查,并认真分析调查结果,按照员工需求的不同成本,划分需求的等级。
员工要想满足自己的需求,就必须达到企业规定的工作效率,完成企业规定的工作量。
或者鼓励精简人员,设立工作小组的绩效工资总额承包制等激励制度。
如此一来,不仅调动了员工工作的积极性,而且还挖掘了员工的潜力。
把员工的具体需求与企业所要求的组织目标结合在一起,企业应该给予员工明确的导向,让员工看到清晰的上升空间、途径。
每隔一段时间,企业就要做一次目标调整。
激励。
针对企业员工的不同特点,我们将其分为三类,分别是:企业的资深员工、企业的中年员工及企业的青年员工。
在制定激励政策时我们应考虑他们的具体情况。
对企业的资深员工而言,其自我生活的经济条件已得到了保障,在过去的生活中也得到了社会的认同,因此,他们就会有一种自我实现与被尊重的需要。
针对这类员工,我们应当多给予其精神、荣誉、榜样等方面的激励。
中年员工是企业的中流砥柱,他们有强烈的使命感,工作积极性大,工作能力较高,被看做是企业的得力干将,他们在发挥优势方面的需求强烈。
针对这类员工,我们应使用精神激励与物质激励相结合的方式,为他们的自由发展提供一个广阔的空间。
企业的年青员工又分为两种,一种是学历较高的年青员工;一种是学历偏低的年青员工,对他们我们应区别对待。
对于那些学历水平较高的年青的员工,由于其存在工作经验匮乏的问题,因此他们往往具有归属需求,渴望得到重视、得到升迁的机会。
对于这类员工,我们可以设立企业人才库的方式,通过综合素质考试等方式筛选入库,企业领导在适当时期给予他们不同程度的工作委任,以满足他们的表现欲。
但是,人才库并不是一成不变的“圈子”,里面的人员应该定期更新,能进能出,筛选的过程也应该遵循“宽进严出”的原则,报名条件要宽,考核结果要严。
否则,一次考试定输赢的方式反而会打击了“圈子”外大部分其他年轻员工的积极性。
对于那些学历水平较低的年青的员工而言,他们的需求主要体现在安全需求与生理需求这两个方面。
针对这类员工,我们应使用物质激励为主精神激励为辅的方式,为他们提供一个安全、稳定的工作环境,并重视培养他们的技能,提高他们的知识储备量。
三、结论。
企业人力资源绩效管理论文范本篇三
企业文化由物质文化、行为文化、精神文化构成,指在长期的经营管理活动以及实践中逐步形成并发展起来的,带有企业自身特征的,能够被组织成员接受及遵守的行为准则、精神风貌或者价值理念。美国学者迪尔指出,企业文化的构成要素有企业环境、价值观、英雄人物、礼节和仪式、文化网络。后来大量学者出企业文化具有导向功能、凝聚功能、激励功能、约束功能、竞争功能。本文中提到的当前我国房地产人力资源管理所存在的问题,无论是房地产业管理理念落后,还是忽视对人才的培养等问题都渗透在企业文化的五个要素中,说明员工对企业文化的认知存在不足。著名学者小罗伯特沃特曼阐明企业文化的驾驭力与凝聚力是卓越企业成功的主要特征,可见企业文化对企业发展的重要性。房地产业是涉及多领域的特殊行业,它的文化内容应包含以下几个方面:
(1)本企业最基本的价值观。
(2)体现出房地产业特点:建筑的本质是人与自然的和谐。
(3)员工要理解房地产业的精髓和本质,而非停留在简单的盖房子和卖房子。良好的文化会形成企业较佳的信誉,从而使企业得到用户的好感和认可。因此,将企业文化融入到房地产企业人力资源管理实践中去,完善当前人力资源管理机制,寻求企业的可持续发展是关键。企业文化用企业基本价值观的软约束来缓冲和促进人力资源管理中具体制度更好的执行。在房地产企业人力资源管理中一些新制度的推行,比如涉及薪酬考核的新方案等,员工们并不能很快适应,甚至由于会影响其短期利益而产生抵触情绪,此时就需要利用优秀的企业文化来缓冲推行这些制度所带来的振荡。目前,大多数房地产企业人力资源管理部门未能真正融入企业文化,仅仅口头上宣传企业文化的重要性,使企业文化所具有的导向作用、凝聚作用、激励作用、约束作用、竞争作用没有很好地挖掘出来。基于此,积极研究房地产业人力资源管理相关机制,并结合企业文化建设,切实推动房地产企业人力资源管理的实施,在此基础上实现人力资源管理的科学管理,对提升房地产企业业绩和保持企业的核心竞争力具有重要的现实意义。
利用企业文化来促进房地产企业人力资源管理,必须要将企业文化渗透到人力资源管理的各个环节中。以企业文化为导向进行各项职能管理,实施有效的人力资源管理工作,有助于人才积极性的发挥,有利于提高员工的创新能力,使房地产企业得到持续稳定发展。
1.2.1转变管理理念,遵循“以人为本”房地产企业要遵循“以人为本”的人力资源管理理念,将企业文化凝聚力的优势充分体现在企业建设上。实际工作中,受传统观念的影响和僵化管理模式的制约,很多企业管理者和人力资源管理者仍然沿用传统的人事管理方法对员工进行管理,从而挫伤了员工的工作热情,大大降低了企业凝聚力。要注重与员工之间的交流,了解员工的价值观,为员工营造有助于他们体现甚至创造自身价值的工作环境。弘扬企业的.经营理念,通过媒体等多种方式对外宣传,对内巩固,为创建良好健康的企业文化而努力。在企业的人力资源管理理念上要本着与时俱进的原则,引进最新最先进的管理模式,让管理系统得以完善,提高员工的工作热情,为企业创造更大效益,进而实现企业的循环发展。
1.2.2人才招聘与培训机制在企业员工的招聘过程中,不能仅仅看应聘者的学历水平,更要注重对素质、价值观和专业水平的考核,看其是否与企业的核心价值观一致。同时,还要提高对员工的培训,扎实做好人才培养工作,将人才培养与完善培训机制紧密结合,为员工提供可能的发展空间。不仅要考虑从业人员培训的现实性,而且要考虑员工自身发展的可能性。在专业培训的过程中要注重对员工自身潜能的挖掘,对培训过程中出现的问题及时分析并调整。
1.2.3企业激励约束机制目前,许多房地产企业激励机制单一,缺乏活力,严重影响了员工工作积极性的发挥和创造热情。人力资源部门管理者应该根据员工的差异对他们进行个别化奖励,从而达到激励的最大效果。
(1)物质激励与精神激励相结合员工存在着物质需求和精神需求,相应的激励方式也应该是物质激励与精神激励相结合。美国心理学家亚伯拉罕马斯洛最早提出需求层次理论,认为人有生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我价值实现需求,这五种需求的关系呈“金字塔”形。结合双因素理论,利用物质和精神激励的方式可以有效实现员工对基本需求的追求到自我价值的追求,这不仅可提高员工的工作积极性,也可以培养员工自身价值观的形成,使个人目标与企业目标一致。马斯洛还指出,只有尚未满足的需求才能影响员工的行为,已满足的需求不再起激励作用,设计差别化的激励方式则显得尤为重要。调查发现,房地产企业中的高级管理者和中层管理者更多的表现为对成就、权利、自我价值实现的追求,基层人员更多的是对生理需要、归属感的追求,因此企业建立激励机制时应该识别员工的需求层次,只有未满足的需求才起激励作用。对管理层员工,企业应该创造使人发挥才能的工作环境,并给予工作本身的内在激励,让他们担当具有挑战性的工作。对于基层员工,更注重的是提供足够的物质激励,保证有安全的工作环境和基本工资的前提下,再创造机会让员工追求更高层次的需求,增加其归属感和满意度。企业的最终目标是鼓励员工实现精神追求,获得员工对企业文化的认同,增强员工的企业文化意识。
(2)个人激励与群体激励相结合随着网络技术、全球化、组织变革的兴起,工作更多以团队、项目组的形式开展,这点在房地产企业显得更加突出。在企业中,个体行为不可避免受到其所在群体的影响,群体亦对其成员有多方面的功能,人力资源管理部门有必要制定面向群体的激励措施。如对可比的不同团队进行评比,奖励工作绩效高的团队,促进不同群体间的良性竞争。同时,融入企业文化的理念,促进团队的精神追求,使个人目标与企业目标一致,实现与企业的核心价值观的吻合,这样做不仅真正留住人才,更能促进高绩效团队的建立。
(3)正面激励与负面激励相结合由强化理论可知,激励分为正面激励与负面激励。正面激励是对员工符合企业目标的行为进行奖励;负面激励是对员工违背企业目标的行为进行惩罚,使之不再发生。没有正面激励就难以引发员工行为的内在动力;没有负面激励就难以保证员工起码的努力程度和努力的方向。
1.2.4完善绩效考核机制,营造企业文化氛围房地产考核制度应该和薪酬相互挂钩,提高企业人力资源管理效率。应该建立健全薪酬制度,将企业员工的工作内容、职业规划都纳入到企业管理过程中,融入房地产业的文化特色。然而,我国中小房地产企业严重忽视了企业文化的作用,一度认为薪酬越高员工的努力程度就越高,结果导致中小房地产企业员工薪酬增速与企业净利润增速相违背,呈负相关,而理想的薪酬激励应该是薪酬总额涨跌与纯利润涨跌保持高度正相关,表明这些企业薪酬处于相对“透支”的不健康运营状态中,企业存在一定的运营风险(孟平生,)。当然,一些房地产企业在薪酬控制方面过于吝啬,同样不能有效激励员工。同时,企业要试图对员工的价值观进行考核,并设法使其认同本企业的文化,培养自身价值观与文化价值观的耦合。在员工自身价值观与企业核心价值观一致的前提下,只要保证薪酬合理,员工的努力程度就会越来越大。反之,如果员工不认同企业的文化,薪酬的高低就决定了贡献的大小。
企业人力资源绩效管理论文范本篇四
所谓绩效奖励管理,是指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一种薪酬设计。企业通过绩效奖励管理,使得员工薪酬的一部分随企業的经营状况变化而有所升降,以此达成战略目标、强化组织规范、激励绩效以及认可员工的贡献的目的。
2.1 分配中存在不公平性
在生产部门的绩效额度分配中,未考虑岗位责任、劳动技能、工作负荷、环境条件等因素,只根据人数、职务数和获中级职称人数、岗位分数进行额度分配,即单位中聘任行政职务多、人数多、获聘中级职称人数多的单位,则绩效奖励额度高,人均水平高,反之则少,造成了部门间的不公平感。
2.2 缺乏科学合理的分配依据
由于缺乏一套客观公正的绩效考核体系,使得行政部门和生产部门管理人员在分配绩效奖励时缺乏依据,不能客观公正的评价员工的绩效,因此也不能将这一结果与最终的报酬挂钩,不能确保在同等条件下,绩效优秀的员工所获得的绩效奖励超过绩效不佳的员工。同时由管理者决定包括管理者在内的部门绩效奖励的分配,恶化了管理者和员工之间的关系,造成人均水平较高,但是员工满意度低的现象。
2.3 绩效奖励与企业生产经营成果脱钩
目前绩效奖励仍未实现浮动管理,使得绩效奖励未与企业的经营成果挂钩,没有形成员工的目标、部门的目标、企业的目标的统一。使得绩效奖励缺乏针对性,意图不明确,不能发挥绩效奖励强化组织规范,激励员工调整行为,促进组织目标实现的作用。
3.1 确定适度的绩效奖励总额额度
绩效奖励额度占员工总体薪酬额度的比例以多少为宜,没有明确的标准,但是,并非比例越高越好,比例越高激励越强但是安全性差。综合分析企业的企业特点,属于服务性行业,因此目前占到近50%的比例已基本合适。
3.2 制定绩效奖励总额的分配依据,消除总额分配上的不公平感
薪酬的公平性对于员工的绩效激励有很大的影响,如果企业所提供的报酬没有达到员工公平性的要求,则员工会采取对企业不利的负面行为来试图找回公平,这对企业发展而言是极为不利的。因此无论是企业的基本薪酬的确定,还是绩效奖励计划,都必须注意在全体员工中保持公平性和一致性。
由于企业刚改制,人力资源管理基础还较为薄弱,尚未建立一套客观公正的绩效管理体系,因而无法得出与员工实际绩效较合理的绩效评价结果,绩效奖励的发放也无法与之直接挂钩。在此现状下,为尽可能确保绩效奖励分配的公平性,应客观看待企业注重资历和职务的`现实,采用目前员工较为认可的岗位薪级工资做为基础进行绩效奖励总额上分配的主要依据,较为合理。
从整个薪酬体系上看,目前企业的薪级工资已在静态上从岗位责任、劳动技能、工作负荷、环境条件等因素上合理的划分了员工的基本薪酬水平,是员工心理上较为认可的、对各岗位之间的价值评价。用此法分配的额度,可在一定程度上降低各生产单位与机关、各生产单位间的不公平感,同时也基本解决了人员的调动,职务职称变化引起的额度变化问题。
3.3 各部门绩效额度的具体分配方法
在缺乏一套客观公正的绩效考核体系的情况下,的确难以完全做到客观公正的评价员工的绩效,为确保在同等条件下,绩效优秀的员工所获得的绩效奖励超过绩效不佳的员工,现阶段,企业的各部门应以此为方向,结合单位实际,逐步开展绩效考核,把握好实施要点,探索完善绩效奖励分配的方式。
企业在当前阶段,各部门应依据自身业务特点和落实到各部门的各项经营管理目标,制定适合本部门的管理细则,在相关政策、岗位职责的基础上制定尽可能详细的考勤和考核等相关规定,并明确奖励惩罚的标准,使员工明确相关管理政策和分配政策,做到公开和透明,以规范员工的行为,强化员工的工作动机,达到促使员工尽最大努力完成工作,保持良好绩效的目的。除了各部门直接进行绩效奖励分配外,对于业务较为复杂的部门,可以采取将绩效奖励包干额划分到班组的方式,由各班级制定自己的绩效奖励分配办法。
由于企业由于考核体系不成熟,较为实际的动态管理绩效奖励的办法是,首先探索与企业的经营状况挂钩和与个人的绩效挂钩的有效方式。具体的操作方法是:在企业的经济效益指标中选取较为具体、及时、可衡量且覆盖面较大的指标,在可分配的总额范围内,依据上年生产情况,对各部门的绩效奖励包干额制定相应的浮动管理的方案;各部门在每月绩效奖励包干额的额度下,可再层层包干到各班组,由各班组制定绩效奖励与员工业绩考核结果挂钩的方法,以此实现绩效奖励的浮动管理,并不断加以完善。
绩效考核与分配制度是国有企业体制机制创新的重要内容,是一个问题的两个方面,是企业战略规划能够有效执行的制度保障。战略规划、绩效考核和分配激励约束构成了企业经营发展的内部良性循环体系。为提高企业的竞争力,探索建立科学、实效、可操作的有效绩考核和分配制度,是长期持久的任务,因此企业在进行绩效奖励管理改革的过程中,不应急于求成和盲目追求过高目标,要循序渐进,标本兼治。目前,企业应尽快着手建立一套客观公正的绩效考核体系,同时完善人力资源管理体系的各个环节,在绩效考核等人力资源管理手段尚不成熟阶段,企业应结合实际情况,确保公平、公正,采取过渡性绩效奖励管理办法,积极探索把合适的奖励用于合适的业绩、合适的人才的合理的分配方式,以尽可能发挥分配制度强化企业规范、激励员工调整行为、实现企业的经营目标的作用。
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企业人力资源绩效管理论文范本篇五
基于胜任力模型的民营企业人力资源管理打破了传统的人事管理模式,适应了时代的要求。本文在描述中国民营企业人力资源管理过程中存在的问题、分析基于胜任力的民营企业人力资源管理效用的基础上,探讨构建和应用基于胜任力模型的民营企业人力资源管理方略,旨在促进我国民营企业进一步做大做强。
往常是学问经济时期,人才培育曾经成为各个国度进步本身综合国力的重要模块。随着社会的开展,民营企业的范围在不时扩展,经济市场的竞争日益剧烈,给企业的生存和长期开展带来了宏大的考验和应战,而最能表现出一个企业竞争力的,除了经济资本、公司范围,还有人力资源。如今社会是人才社会,一个企业,具有与公司相同理念的高素质人才、稳定的团队、较高的企业凝聚力,才干不时开辟新市场,扩展市场占有率,进步企业运营效益,保证公司稳步向前开展。在企业的人力资源管理中,胜任力模型是较常运用的一种模型,关于企业人才的选拔和培育都具有很大的协助。
1胜任力模型概述。
胜任力模型,是评价想要胜任这一职位、完成该职位的工作而必需具备的一系列素质的人力资源管理理论模型。这些根本素质都是能够在个体的行为和言语中察看获取的,包含了心理学中的各个要素,包括了个体的技艺、学问、性格、社会角色、自我认知与行为动机等多个方面。在胜任力模型中,依据个体的综合素质剖析,可将其分为成就与行动族、协助与效劳族、冲击与影响族、管理族、认知族与个人效能族。以管理族为例,个体具备培育别人的认识与才能,具有团队协作肉体与指导才能,决策果断,令人信服。
随着人力资源理论的不时开展,其理论性与适用性在不时提升,企业关于人力资源管理的注重水平也在不时增加。经过胜任力模型的应用,管理者可以明白企业一切职位中,需求什么样的人才,这个人需求具备什么样的才能或性格,才干更好地完成这份工作。经过对职位职能的深化理解,人力资源管理部门才干更好地去展开招聘工作以及人才培育工作,任人唯能,将适宜的员工摆放在适宜的位置。站在员工的角度思索,胜任力模型的考验,可以协助员工重新认识本人,明晰地认识到本人与该职位才能规范之间的差距,不时学习并开发本人的才能,提升相应模块的工作素质,对本人的职业生活停止正确的规划。而作为管理者,胜任力模型则充任员工培训的指路明灯,发现员工的优点与弱点,停止恰当的职位调动,不时发掘员工的潜能,进步其综合素质,以推进员工个体的开展来推进企业整体实力的进步。
2.1绩效规范的定义。
胜任力模型的树立,必需契合现阶段企业人力资源管理的现状,处理限制公司开展的人力分配问题,同时根据公司的长期开展规划,制定科学合理的绩效规范。因而,需求明白综合剖析企业所在行业的市场行情,将来的开展趋向,同时控制现阶段人才市场的散布状况和根本特性,同时脚踏实地,剖析企业人力资源管理中存在的主要问题,有哪些缺乏,需求从哪方面着手处理问题,提升公司人力资源管理质量,丰厚企业人力资本。在职位绩效规范的定义中,还需求思索公司的建立背景和企业文化,明白企业中心价值观,这样制定的胜任力模型规范才干具备挑选合适企业人才的功用,才干保证企业的长期稳定开展。
2.2剖析样本,获取数据材料。
三百六十行,行行出状元,在同一个岗位中,总有绩效上下之分,与岗位自身无关。因而,在民营企业树立胜任力模型时,能够将同一职位上绩效上下不同的一些员工选择出来,对其个人素质停止综合调查与剖析,从而获取该职位的才能素质请求,同时划分出不同素质请求的重要水平,肯定职位素质的主次。普通状况下,这一环节都会采用问卷调查、事情访谈的方式停止,同时察看员工的工作状态,组织专家小组停止系统的讨论剖析。
2.3树立胜任力模型。
将样本材料整理出来,剖析同一职位中工作才能强与工作才能相对较弱的个体的素质差别,总结出该职位的素质要点,同时记载这些要点的呈现频次,划分重要水平及相关性。简单地说,就是寻觅同一职位优秀员工与普通员工其个体要素的差别性,以及优秀员工之间的共性特征,提取胜任力因子,划分相关因子的重要等级,以此作为职位胜任力模型的详细指标,树立模型。
2.4胜任力模型的考证。
在树立胜任力模型之后,需求停止系统考证,确保模型的有效性和精确性。比方,增加样本剖析量,停止相同的调查剖析,获取大量的信息,剖析职位胜任力因子,看能否与树立好的胜任力模型相吻合。或者用更为简单的方式,就是在同一职位上另外抽取一个样本组,剖析该组优秀员工与普通员工的特质能否与原样本组吻合,若是吻合也能够证明模型的科学性。
3.1绩效管理。
在企业的人力资源管理中,绩效考核是评价员工工作效果的一种方式,普通都是以业绩为绩效,且通常与员工的薪酬挂钩,这种绩效考核方式太单一,只思索到公司的效益而没有思索到员工个人才能的开掘与培育,不利于员工工作才能的全面提升。应用胜任力模型停止人力资源管理,可以大大提升民营企业的绩效管理作用,协助企业正确评价每一个员工为公司开展所做出的奉献。很多时分,一个人的业绩并不代表着一个人的工作才能,比方:销售a业绩高,但是售后效劳差,惹起客户埋怨,影响到公司的信誉,而销售b固然业绩较差,但是待人亲和礼貌,耐烦跟踪公司顾客的售后工作。就近期来看,销售a确实为公司发明了更好地收益,但是公司的长期开展,同样也少不了销售b这样担任的销售人员。胜任力模型综合评价了员工的工作才能与工作态度,对员工发明的效益停止综合评价,更为客观全面。
企业人力资源绩效管理论文范本篇六
摘要:企业人力资源管理和思想政治工作的对象都是员工,如何激发员工的工作热情是人力资源管理工作和思想政治教育工作共同需要探讨的问题。基于此,文章从不同角度针对怎样才能在石油企业人力资源管理工作中融入思想政治教育工作展开了分析和研究,希望可以为同行业人士的研究提供一些借鉴和参考。
关键词:思想政治教育;石油企业;人力资源管理。
在当前全面深化改革、推进依法治国的形势下,思想政治教育工作内容有了新的内涵,在原有内容基础上有了新的拓展,社会经济、企业管理等方面思想政治工作发挥的作用越来越明显。石油企业人力资源管理从思想政治教育角度开始出发,在管理工作中朝着人性化的方向发展,始终坚持以人为本,与企业文化价值取向相契合。
一、石油企业人力资源管理中思想政治工作存在的问题。
不管任何规模任何行业的企业,人力资源管理工作都是其中非常重要的组成部分,各大企业均对人力资源管理工作投入了很多精力,石油企业也是如此。然而当前石油企业在人力资源管理思想政治工作中却暴露出了一些问题,具体来说从以下几方面分析。
1.对思想政治工作的认识程度不够。
当前大部分企业领导对思想政治工作的认识并不深刻,没有认识到思想政治工作的重要性,因此思想政治工作在人力资源管理中存在一定的滞后性。由于受到自身觉悟的限制,当前企业人力资源管理工作中对思想政治工作在理解上存在一定偏颇,人们已经习惯了传统人力资源管理制度,对于思想政治教育中繁琐的、程序化的工作感到厌倦,管理者将多数经理放在了管理制度的制定上,思想政治工作明显滞后。
2.思想政治教育流于形式。
虽然当前一些石油企业会定期组织员工展开思想政治工作,但是大部分仅限于政工部门的职工,根本没有落实到日常管理和培训工作中,从整体上来看这种思想政治教育工作流于形式,这种思想政治教育方式俨然成了走过场,对于员工思想觉悟的提升起不到丝毫效果。
3.未明确思想政治岗位职责。
当前我国石油企业在设计人力资源管理制度的过程中,根本没有指出推进思想政治工作的具体岗位职责,即使一些企业将其写进了人力资源管理制度中,多数情况下也是含糊不清的。此外,当前多数人力资源管理人员的水平都不高,没有非常丰富的经验,因此在思想政治工作中经常存在敷衍了事的情况。
二、思想政治教育融入石油企业人力资源管理的实践路径。
石油企业与一般企业不同,尤其是在当前的形势下,加强企业人力资源管理工作,进一步推进思想政治工作已经非常紧迫。思想政治工作本身存在一定的系统性特点,人力资源管理工作人员必须对其进行全面的、深刻的认识,具体来说在石油企业人力资源管理工作中展开思想政治教育工作,需要从以下几方面展开。
不管任何规模任何行业的企业,人力资源管理工作都是其中非常重要的组成部分,各大企业均对人力资源管理工作投入了很多精力,石油企业也是如此。然而当前石油企业在人力资源管理思想政治工作中却暴露出了一些问题,具体来说从以下几方面分析。
作机制中来。
当前石油企业人力资源管理中盛行“一岗双责”,这是石油企业人力资源管理水平上的一种提升,在这种形势下人力资源管理人员不仅要明确自身的职责,同时在执行具体工作的过程中也应该做到尽职尽责。在人力资源管理工作中将思想政治工作引入到考核体系中,在此基础上形成明确的`奖惩机制,这样一来不仅可以保证管理人员对思想政治工作进行推动,同时还能对人力资源管理基础起到巩固性作用。
企业员工是人力资源管理与思想政治工作的主要对象,二者的目标可以对员工热情起到激发性作用,将员工的工作主动性发挥出来,从而推动企业的快速发展。在人力资源管理与思想政治工作二者的契合点上,应明确事前、事中以及事后的工作思路,在人力资源管理工作中,首先启动“事前”的思维,提前将员工的思想动员工作做好,使企业员工及时了解事项的推进过程,减少事项实施以后员工产生的抵触性心理;在“事中”环节,应利用思想政治工作针对不同方面的利益进行协调,以减少对以后工作的影响;在“事后”环节中,大部分都与利益调整相关,因此必须将思想工作做好,对管理成果起到巩固性作用,最终使人力资源改革的目标得到实现。
三、结语。
总而言之,石油企业的发展直接关系到国计民生,在石油企业中积极展开思想政治教育工作具有非常重要的现实意义,在石油企业人力资源管理工作中融入思想政治工作,不仅满足了时代发展的需要,同时也满足了内部企业发展的需要。要想将企业人力资源管理中的思想政治工作做好,就必须清晰的认识到人力资源管理和思想政治工作二者的契合点,科学认识展开思想政治教育的重要性,明确企业在思想政治教育工作中容易出现的问题,并结合企业实际情况制定解决办法,最终提高全体员工的思想政治觉悟。
参考文献。
企业人力资源绩效管理论文范本篇七
绩效考评:从内涵上说就是对人及其工作状况进行评价,对人的工作结果,通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度。从外延上来讲,就是有目的、有组织的对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。其中:
一、绩效考评意义:1、从企业经营目标出发进行评价,并使评价和评价之后的人事待遇管理有助于企业经营目标的实现。2、作为人事管理系统的组成部分,运用一套系统的制度性规范、程序和方法进行评价。3、对组织成员在日常工作中体现出来的工作能力、工作态度和工作成绩,进行以事实为依据的评价。
二、绩效考评目的:1、考核员工工作绩效。2、建立公司有效的绩效考核制度、程序和方法。3、达成公司全体职工,特别是管理人员对绩效考评的认同、理解和操作的熟知。4、绩效考评制度的促进。5、公司整体工作绩效的改进和提升。
三、绩效考评的作用:(一)对公司来说1、绩效改进。2、员工培训。3、激励。4、人事调整。5、薪酬调整。6、将工作成果与目标比较,考察员工工作绩效如何。7、员工之间的绩效比较。
(二)对主管来说1、帮助下属建立职业工作关系。2、借以阐述主管对下属的期望。3、了解下属对其职责与目标任务的看法。4取得下属对主管对公司的看法和建议。5、提供主管向下属解释薪酬处理等人事决策的机会。6、共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划。
(三)对于员工来说1、加深了解自己的职责和目标。2、成就和能力获得上司的赏识。3、获得说明困难和解释误会的机会。4、了解与自己有关的各项政策的推行情况。5、了解自己的发展前程。6、在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感。
四、绩效考评种类:1、年度考核2、平时考核3、专项考核。
五、绩效考评工作程序分为:封闭式考评和开放式考评。
六、短期绩效考评效果评估的主要指标有:1、考核完成率2、考核面谈所确定的行动方案3、考核结果的书面报告的质量4、上级和员工对考核的态度以及对所起作用的认识。5公平性。
七、长期效果的评估的主要指标:1、组织的绩效2、员工的素质3、员工的离职率4、员工对企业认同率的增加。
八、给予员工考核反馈的注意事项:1、试探性的2、乐于倾听3、具体化4、尊重下级5、全面地反馈6、建设性的7、不要过多地强调员工的缺点。
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企业人力资源绩效管理论文范本篇八
摘要:对于企业的长期发展来说,政工工作与人力资源管理工作对其有着直接影响,政工工作和人力资源管理工作互相之间存在联系,其在企业的管理工作中缺一不可,配合工作。因此,在企业管理中要同时进行政工工作和人力资源管理,将二者配合使用,保障其价值最大化,为企业健康的发展提供基础。本文对企业政工工作和人力资源管理工作之间不可分割的关系进行了阐述,并对如何将二者进行有机结合提出了见解。
人力资源管理在现代企业管理中占据着重要地位,做好人力资源管理一方面可以为企业带来高精尖人才,一方面可以有效提升企业的经济效益。而政工工作是对员工思想进行塑造,改变员工原有的思维,塑造员工顺应企业发展趋势的新思维。目前,企业的发展前景不容乐观,为了推动企业的良好发展,必须革新原有的企业管理模式,将政工工作和企业人力资源管理在企业管理中有机结合,使二者发挥其最大价值,为企业的稳步发展奠定基础。
企业政工工作指的是由企业政工人员调查企业内部员工的思想状况,并有针对性的进行思想培训、培养企业全体员工的思想意识,使其思想同步于企业发展,从而更积极的开展工作,为企业的良好发展提供保证。企业人力资源管理指的是通过考核以及奖惩制度,对员工的工作进行督促管理,从而保证企业工作的高效率。从企业的可持续发展上看,政工工作和人力资源管理是密不可分的:首先,企业政工工作的目的同企业人力资源管理的目的是保持一致的,二者通过不同的方式规范员工思想和行为,从而提升员工工作效率和企业经济效益。其次,企业政工工作和人力资源管理是相互交汇融合、不可分割的。
由于企业人力资源管理对企业员工管理属于硬性的管理制度,其必然会对员工的个人利益造成损害,企业员工容易因此在思想出现问题,此时就需要开展政工工作。反之,政工工作的思想管理对于自我约束力不高的员工来说规范效果较差,所以需要硬性的人力资源管理进行强制约束。就目前而言,政工工作和人力资源管理中普遍存在着一些弊端,比如:没有将企业政工工作做到位、不具备完善的政工工作团队、忽略企业员工的工作热情等。这些问题严重影响到了企业政工工作和人力资源管理的开展,因此需要采取相应对策,保障管理工作的成效[1],二者在企业管理中各有利弊,想要实现企业最终的发展目标,则必须结合二者的优势进行管理。
企业人力资源管理过程中往往会出现各种各样的问题,由于其属于硬性管理,其制度规范必然都会对员工的私人利益造成一定的影响,员工很容易存在思想问题,导致企业的经济效益受到负面影响。所以,要在企业人力资源管理中利用政工工作进行辅助。在进行人力资源管理过程中,员工时刻都存在出现思想问题的可能性。因此政工工作必须时刻进行,在人力资源管理工作中穿插。并且在人力资源管理制度执行前期,要对企业员工可能出现的思想问题进行分析,同时还要在制度诗性之前,对企业员工的思想进行稳固教育,保障制度实施后能够得到预期的成效。
在人力资源管理中会出现很多问题,而政工工作正是要抓准人力资源管理中要点问题解决。企业人力资源管理涉及范围很广,例如企业环境、市场形势、员工信息等等,如果涉及领域发生变动,企业人力资源管理很有可能会进一步规范员工的行为,导致员工出现各种各样的心理问题。当上述情况出现时,政工工作要主动抓准人力资源管理工作问题中的要点,并采取相应措施解决问题。在找出并解决了各项重难点问题之后,将会形成一套完善的心理问题解决系统,并将其在企业其他管理工作中灵活应用[2]。
3.双方部门密切合作。
政工工作和人力资源管理的目的是相同的,因此在管理工作中,二者可以相互融合、相互配合,双方部门应密切的开展合作和交流。两个部门工作观念要突破传统工作理念局限,不再各自为政,而是联手工作。在企业问题解决过程中实现两个部门之间资源共享和集合,二者共同努力,达到最好的工作成效。人力资源管理部门在施行新的管理方案前期,政工部门要对员工的思想进行稳固教育工作,并向员工明确新的人力资源管理方案,让员工能够理解和认同方案,降低方案实施过程中出现问题概率。
4.实现刚柔并济管理模式——企业文化在政工工作和人力资源管理的运用。
企业管理办法中的文化管理也是一种科学的管理方式,其很好的顺应了当前的社会形势。企业文化柔性的对员工行为进行管理,而同柔性管理相对的,规章制度管理则是硬性管理。尽管在各个企业中规范员工行为的规章制度较为完善,但只使用刚性管理是无法达到很好的管理成效。而政工工作是通过对员工思想的扭转行为进行规范。进行企业文化管理,是为了让柔性的文化管理取代硬性的制度管理,让企业的核心价值观鼓励员工规范自身行为,提升企业的凝聚力[3]。
人文理论指的是以人为本。在人力资源管理和政工工作中要始终贯彻这种思想,考虑员工的实际情况,实现人性化管理。在制定管理制度过程中,要充分掌握员工实际情况,从员工的实际需求出发,有针对性的制定最科学、合理的管理制度;对于政工工作来说则要充分考虑员工的心情和需求,有针对性的对员工进行心理教育,从而让每位员工都可以发挥自身的长处、体现个人的价值、促进企业健康发展。
三、结语。
综合全文所述,对于企业的可持续发展来说、人力资源管理和政工工作有着不容小觑的作用,二者在企业的管理工作中缺一不可、配合工作。要真正做到将企业人力资源管理和政工工作相互融合,必须要让两个部门充分交流、共同确定工作重心、重难点问题共同商议解决对策,同时还要在二者中融入企业文化、坚持人文理论,从而在满足员工实际需求的基础上,帮助企业实现可持续发展。
参考文献。
[1]闫少华,李鄂.企业政工工作与人力资源管理问题的思考[j].东方企业文化,,(18):268.
企业人力资源绩效管理论文范本篇九
房地产业是综合性强的行业,该行业关键人才均为稀缺性人才,如建筑设计类、工程类、成本控制类的人才等。当前房地产业处于转型阶段,谁占有更多优秀人才资源,谁的核心竞争力就越强。同时,该行业具有季节性特点,导致的人口流动大、员工教育文化差异等问题加大了房地产业人力资源管理的难度。房地产业要转型成功,人力资源管理部门务必采取措施提高管理水平,促进企业长远发展。
房地产业的季节性变化使得某一段时间进入该行业的人员大幅度增加,淡期时一部分人员退出该行业。这一现象就要求企业人力资源管理部门积极的做好规划,以免阻碍企业的正常运营。而战略人力资源管理就要求人力资源管理部门转换自己的角色,联系企业战略目标,更多地从事战略性管理工作,如人力资源发展规划与政策的制定、人才的开发与支持、员工的教育培训与生活规划等。人力资源管理部门应该积极参与企业战略目标的制定与实施,成为企业与员工之间沟通的桥梁,对人员变动等突发事件做出积极地回应。
2.2完善培训体系,加强人员队伍建设。
对当前房地产企业而言,应该把提高人力资源的质量摆在首要位置。为了更好地留住核心人才,提升基层员工质量,改善企业人力资源管理水平,企业应加大对员工的培训力度,有目标的对员工进行培训。
2.2.1培养员工创新能力随着我国房地产行业的发展以及人口结构的转变,市场和企业也相应的回归理性,从当前的市场需求层面来看,消费者的观念正从简单的居住空间上升为精神享受,生活方式发生了转变。而以年轻人为主力的置业者对房子提出了更高的个性化要求,这就对产品的个性化创新提出更高要求。当前房地产企业缺乏此类洞察力强的员工,因此企业要完善培训制度,培养员工洞察市场变化的能力,按市场实际需要培养人才的创新能力,提高企业的核心竞争力。
2.2.2定向培养近年来,我国已经成为全球最大的资本输出国。有数据显示,我国跨境房地产投资可能超过300亿美元,折合人民币1866亿元。万科、碧桂园、万达、绿地、首创对外均有动向。为适应时代发展要求,企业应加大对员工培训的投资,建立学习型组织或增加培训课程,保持企业的活力,提高员工的工作能力。鼓励满足要求的员工出国深造,使企业文化深入人心,使员工工作更加投入。
2.2.3岗位轮换房地产企业综合性强,员工有必要熟悉各岗位工作内容。为加强部门间的沟通,人力资源部门应制定计划,实施岗位轮换,也叫岗位交流,即将有关联的部门,在明确交流体验重点后,有计划、有安排进行的一种部门间业务代培(李杰,)。这样做不仅可以加强公司团队能力和各部门的业务往来,同时也可以提高员工的业务能力,甚至可以产生许多业务交织后延展深化的新工作领域,使公司的业务水平得到提高,使员工对企业文化的认同感得到增强。
2.2.4注入绿色创新思维目前,环境承载能力已达到或接近上限,发展绿色低碳循环发展新方式显得尤为重要。我国的房地产业走绿色、低碳、循环的路线更重要的意义在于房地产与20多个产业相关,若推动绿色低碳战略,不仅将拉动上游的绿色生产,也将带动下游的绿色消费,低碳战略也将是品牌房地产企业未来的竞争优势所在。因此,企业在员工的培训过程中,不仅要注重员工的产品创新能力和营销能力,还要注重对员工绿色创新能力的培养,推动企业的可持续发展。
2.3丰富激励措施,吸引并保留人才。
2.3.1注重对员工自身价值观的培养首先,将员工看作是房地产企业的资本,将员工放在与企业同等重要的地位,并建立薪酬激励、环境激励、发展激励、领导激励等多方面的激励机制,才能促进员工工作效率提高、减少员工流失、满足员工自我成就感,最终减少房地产企业人力资本投资的不确定性。其次,企业应通过福利措施形成与员工共进退、共发展的战略合作伙伴关系,培养员工价值观与企业价值观的一致性,让员工忠实于企业。只有这样,企业与员工才能与员工达成一种默契,真正建立信任与承诺关系,从根本上减少人才流失进而增加企业的竞争优势。
2.3.2股权激励为加强企业高级人才队伍建设,留住企业核心人才,人力资源部门在制定激励措施时,在不影响企业利益的条件下,针对高层人员考虑结合股权激励措施稳固人心,提高房地产业核心竞争力,促进企业长远发展。
2.4建立公平、公正的绩效考核机制。
企业在建立员工绩效考核机制时,要做到差异化。对房地产企业而言,人力资源管理的对象不仅是各种层次的技术和管理人员,还要包括生产人员、销售人员和服务人员。绩效考核时,要从实际情况出发,结合员工的工作性质、难易程度等,建立公正的绩效考核体系,形成公平的薪酬制度。
3结语。
我国房地产企业的发展离不开人力资源的科学管理,房地产企业面临转型时期,更需要优秀的人力资源为企业创造竞争优势。加强房地产企业的思想与观念转变,在企业文化视角下创新人力资源管理机制,更加凸显人的文化意义与文化价值,也更能体现人的价值与潜能。只有利用现代化和人性化的人力资源管理手段,将人力资源管理与企业的文化建设相结合,才能在员工心目中真正形成认同感,打造出新时期人力资源管理的新机制,使企业的人力资源管理更富有生命力,使房地产企业在市场竞争中具有独特的竞争优势,从而为企业长远发展提供有力保障。
企业人力资源绩效管理论文范本篇十
摘要:在知识经济时代,人力资源代替物质资源成为企业发展最根本的资源,这要求企业内外部不可避免地发生改革,而人力资源管理也必然面临新的挑战,所以企业必须不断创新适应竞争模式的改变,把人力资源管理提到战略高度,并建立适合自身企业的人力资源管理体系。
知识经济是的旨在经济全球化的背景下,信息技术革命以及由信息技术革命带动的,以高新的科技产业为龙头的经济。
它是以信息革命与全球化大市场为基础的经济,经济的增长主要依赖于知识的生产、传播和应用。
在新经济环境中,企业传统上所具备的竞争优势,只有快速构建自身的人力资源竞争力,才是维持生存和可持续发展的保证。
因此,人力资源的开发与管理,已成为知识经济时代企业的核心职能。
知识经济时代支持经济增长的核心生产要素已经由从前的自然资源、劳动力为主或以资本为主转变为以知识含量高、信息量大的技术与创新为核心。
传统经济中企业依赖的成本管理能力、品质管理能力、开发创新能力在新的环境下要加入新的内容,社会经济发展所依赖的战略资源重点已转向人。
因此,为了适应知识经济时代对企业生存与发展的要求,人力资源管理也正在发生一些新的变化。
知识经济时代。
社会生产力中的智力成分正在变成社会经济领域发展的决定性因素,掌握知识与信息的知识型员工已成为企业的主人,他们创造、支撑和发展着企业。
知识型员工成为企业人力资源管理关注的重点,知识的创造、传递、应用和增值成为人力资源管理的主要内容。
传统的人事管理工作中的职务分析和工作设计、人员招募及配置、薪酬设计、员工培训等事务性管理,属于人力资源管理中战术型管理。
它通常关注企业现阶段、现有人力资源的管理和使用,对企业人力资源的开发缺少长远的规划和统筹。
现代人力资源管理,强调以人为中心,把人当作一种可以保证组织在激烈的竞争中生存、发展的特殊资源。
注重人力资源的开发和利用,为他们提供、创造各种条件,促使其主观能动性和自身潜力充分发挥出来,并且这种管理思想贯穿员工的录用、培训、考核、使用、调动、激励、升降等工作过程,对员工进行全过程的管理。
由于知识经济的发展不再取决于物质、资本等生产要素的直接设人,而是依赖于知识的不断创新、加工、传播和应用,知识替代人成了企业获取创新利润的主要源泉,创新能力和创新知识的应用已成为企业生存和发展的灵魂。
然而没有高素质的员工,就没有企业的创新利润的主要源泉,创新能力和创新知识的应用已成为企业生存和发展的灵魂。
1、管理思想创新――知识管理成为人力资源管理的中心任务,知识经济时代,知识以及获取知识、运用知识和创新知识能力,已成为企业发展的关键。
所以人力资源管理也由原来的对物质、资本的管理转变为对知识进行全面、系统、综合的管理和运用。
所谓的知识管理是指企业对其所拥有的知识资源进行识别、获取、开发、分解、储存、传递的过程。
2、管理战略创新――人力资源管理提高到战略性管理水平。
传统的应急性人力资源管理总是只处理眼前急需解决的人员需求问题,但在今天充满不确定性的社会环境中,未来竞争成败的关键在于建立一个对变化的环境作出快速反应的组织,因此人力资源管理就转变为通过人力资源战略来帮助组织变化,确定组织变化的模式。
并且通过人力资源规划为企业提供未来战略实施所需要人员,这就要求人力资源与组织战略进行整合,成为战略型人力资源管理。
(1)对企业外部环境分析,如对劳动力市场、政府政策变化的趋势、经济发展动态等进行监视和分析,发现外部环境中存在的机会和威胁,为人力资源管理战略制定提供必需的信息依据。
(2)分析组织内部各类员工的规模、变动情况、上作能力、技术特长等,为人力资源管理战略的实施提供可行性。
(3)将人力资源与组织战略进行整合,确定人力资源管理的战略目标,即在预测未来人力资源需求结构、需求量的基础上,提出组织内部和外部供给人员的数量和来源。
(4)制定行动方案,制定满足现在和未来人员需求的各种政策、具体的人员维持、扩张和缩减等人事工作方案。
(5)战略评估,由于环境、政府政策、技术、组织内部都在不断变化,当行动方案实施以后,要定期对战略的实施效果进行评估,通过反馈及时修正战略目标和行动方案,使战略不断适应环境变化。
3、管理目标创新――建立职业生涯管理体系。
根据马斯洛德需求层次理论和知识型员工的人性特点,知识型员工更注重在工作中如何能够最大限度地发挥自己的潜能,和地实现自我价值以取得事业上的更大成就。
所以员工职业生涯的管理包含员工职业生涯管理要为员工提供必要的教育、训练、岗位轮换等发展机会,并给予员工多方面的职业指导和咨询,以促使员工职业目标的实现,主要内容包括:
(1)组织应了解员工的兴趣、爱好和追求,并对员工的能力、潜力进行评估,依据评估结果对新员工进行职业定位,帮助员工进行职业生涯的再设计或调整。
(2)组织应在内部建立完善的信息管理系统,向员工提供公正、完整的信息,使个人目标与组织目标实现整合,并协助员工个人职业生涯目标的自我调整和实现。
(3)组织应结合自身的发展战略和员工个人的职业发展规划,为员工提供必要的职业培训和咨询。
(4)组织通过对人力资源的评价适时进行组织内的人事调整,使整个组织的人力资源结构合理优化,并且保持动态的平衡;同时,调节组织内部的人际关系和工作关系,激发员工的工作热情,较好地实现组织对个人的职业生涯的管理。
4、管理方式创新――柔性管理成为人力资源管理的重要形式。
知识经济时代,知识型员工是人力资源管理的重心,他们一般都具有工段自主性、更强调工作中的自我引导,自我管理的能力越来越强。
这就要求对他们的管理方式必须从行为约束型的刚性管理转向“以人为中心”的业绩激励型柔性管理。
柔性管理运用组织的共同价值观和经营理念。
柔性管理主要内容包括:
(1)为员工提供自主的工作环境,适当分权,使员工参与领导决策,让员工感到自己在企业中的价值,注重员工的个人成长,加大人力资本投入,健全人才培养机制,为员工提供学习机会。
(2)建立全面的绩效评估体系,公平、公正、公开地评价员工,为员工提供信息反馈,有助于员工自我发展。
(3)注重与员工特别是核心员工的交流,调动员工的工作积极性,培育员工对组织的认同感和参与意识,提高员工对工作的满意度和安全感。
(4)激励机制多样化,根据不同层次员工的需求,采取物质激励和精神激励相结合、长期激励和短期激励相结合等方式。
实践证明,在知识经济作为一种主导经济的前提下,只有加强人力资源管理,增强企业核心竞争力,才能使企业赢得发展主动权。
知识经济时代的知识密集化、发展多元化等特点,使企业管理层必须清楚认识到人力资源替代稀缺的物质资源,已成为经济增长的主要推动力,成为企业最根本之源,面临新的挑战,企业要想拥有更强大的能力和竞争优势,就必须全面提高企业的人力资源能力,并不断创新,形成并实施人力资源管理战略,建立适合自身企业的人力资源管理体系,以使企业不断发展壮大。
参考文献。
[2]张玉林.人力资本理论及其应用研究[m].北京:商务印书馆,.
摘要:企业人力资源管理是企业的重要组成部分,其发展对现代企业的发展有着决定作用。
本文从人力资源管理的特征、内容出发,探讨现代企业人力资源模式的发展,并针对其中的问题提出了一些思考。
人力资源是人力和资源的有机结合。
在人力资源的范畴内将劳动力和创造力良好的结合起来。
企业人力资源绩效管理论文范本篇十一
世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争。在这种环境下各企业越来越重视人力资源管理。而绩效管理在人力资源管理中处于核心地位。企业,浅谈人力资源管理中的绩效管理。
关键词:人力资源管理,绩效管理,企业
一、问题的提出
目前,世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争,在这种环境下各企业越来越重视人力资源管理。而绩效管理在人力资源管理中处于核心地位,研究如何做好绩效管理,不仅有助于企业绩效的提高,也有助于提高员工的能力。一项对中国企业绩效管理现状的调查显示90%的企业实施绩效管理的效果并不理想。为什么能让世界500强这样的大象起舞的绩效管理,在很多企业成了放不下、咬不动的鸡肋呢?本文从绩效管理的构成方面对这一问题进行分析。
二、绩效管理的基本内涵
绩效是指人们为达成目标而进行的一系列活动的最终效果和效率。管理是指通过计划、实施、检查、调整来促成目标的达成。因此,绩效管理就是通过绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与激励四个环节,持续改善组织和个人的绩效,最终实现企业战略目标的完整管理过程。
ramlall[1]提出确定绩效管理体系为组织创造竞争性优势的有效性所需确保的几个方面:用及时有效的工作分析来制定职位描述;定期更新职位描述以反映变化着的经济环境;在绩效计划阶段中让每个员工都充分意识到其在组织中的角色;在整个组织中开发出一致且持续的绩效测量方法;绩效评价的过程与体系是公平、准确及可靠的。在绩效管理中,一个关键战略是理解每个员工在达到组织目标的过程中所起的主要作用。通过明确组织中每一个体的目标与其实际发挥的作用,人们便很容易确定所存在的缺陷并制定出改正措施,从而使得每个员工得以充分发挥潜力并为组织创造更大价值。
三.绩效管理在现代企业人力资源管理中存在的问题
1. 把绩效考核等同于绩效管理
在我国,很多企业的管理观念比较落后,只是简单地把绩效考核等同于绩效管理。而忽视了绩效管理的`其他环节。管理者要想提高员工绩效,应该把更多的注意力放在绩效计划和绩效辅导上,仅仅关注绩效考核而忽视绩效计划和绩效辅导无异于本末倒置。在绩效计划和辅导的过程中应该注重建设绩效导向型的组织文化,有意识地建立支持组织业绩、鼓励创新与适应变化的组织文化;要在组织中提倡“按绩分配”、“唯绩是举”,只有在以绩效为导向的组织文化中,绩效管理才能真正焕发出活力。
2.绩效考核
绩效考核不是迫使员工更好或更努力工作的棍棒,也不是只在绩效低下时才使用的惩罚工具,而是一种激励型的管理工具,是为了奖励先进、帮助后进,让每一个员工和企业一同成长的途径。在考核前要,向员工解释绩效考核的目的和必要性、合理性。硕士论文,企业。在设计、确定考核指标时,要和员工一起对有关工作业绩、工作能力、工作态度等考核指标进行商讨。设定明确清晰的便于衡量的绩效目标。“如果你无法衡量你想衡量的东西,那么你就不能得到你想得到的东西”【2】。确定目标的过程,是上下级进行面对面沟通,就某项工作如何开展、什么时间进展到什么程度,达成共识的过程。避免员工对绩效考核产生抵触情绪和绩效考核中不公平现象的产生;在绩效考核后,没有根据绩效考核结果与员工探讨如何提高其职业技能、改进个人绩效,使员工看不到绩效考核对其职业生涯发展带来的益处【3】。
考核方法的选取方面,近年来,平衡计分卡和360 度考核法在中国很流行,受到一些组织高层的追捧。平衡计分卡源自哈佛大学教授robert kaplan 与诺朗顿研究院的执行长david norton 在上世纪90 年代所创立的“未来组织绩效衡量方法”中的一种绩效评价体系,平衡计分卡这种先进的绩效考核方法的运用需要组织在其他方面的配合【4】。首先,应用平衡计分卡的组织必须有清晰的战略目标;其次,组织必须有较好的信息系统支持,以便对考核指标跟踪和衡量;第三,平衡计分卡理念是在西方绩效考核成熟、成功的企业在多年实践的基础上建立和发展起来的。很难想象一个刚刚实施绩效管理、没有建立绩效文化的组织能够成功地使用这样复杂的绩效衡量工具。
360度考核在组织中是采用频率较高的一种考核方法,它克服了传统考核方法仅由上级考核下级而造成的绩效信息收集渠道一、主观性强的缺点。通常,360 度考核的结果只应用于员工开发、绩效改进等方面。但是,不少事业单位把360 度考核的结果与员工的薪酬相联系,这促使考核者在考核本部门或其他部门的同事时“留一手”或“使绊子”,造成同事之间不合作甚至互相拆台,导致360 度评估的可信度和有效度大打折扣。企业在选择考核方法时要综合分析,选择适合自己企业特色的考核方法。
3.绩效反馈
营造良好的沟通氛围,建立健全绩效反馈机制。绩效沟通是绩效管理的重要环节,企业管理者在绩效管理的过程中,一定要注意与员工的沟通,而良好的沟通首先应建立并维护彼此的信赖。考核结果出来后,针对绩效结果差的员工,上级不能因员工的低绩效而指责他,要与其共同探讨绩效结果差的原因及改进的方法,为其职业生涯发展提供帮助。绩效管理是以人为本的管理,在管理实践中要让员工参与管理,尊重员工,爱护员工,帮助其发展技能,给予其应得的报酬。只有这样,员工的绩效才能在考核中不断提高,员工才会从内心接受绩效考核【5】。
4. 创新绩效激励体系,应用绩效结果
激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分,要与人力资源管理的其他环节相互联结、相互促进。合理、有效的激励机制能成为现代企业制度下企业规避员工道德风险的重要手段。创新绩效激励体系要在企业内部形成共同的价值观和健康向上的文化,要很好地设计能配合实现企业战略的关键业绩评价指标,开展战略性业绩评价与激励。战略性激励立足于企业的长远发展战略,是一套涵盖共同价值观形成、制度建设、岗位设计与晋升、责权利有机结合等重要内容的综合性激励方案,它注重团队激励,有助于实现责任与权利的协调统一,从而引导企业的全面可持续发展。硕士论文,企业。硕士论文,企业。
四.小结
以绩效为纲,企业才能做大做强。硕士论文,企业。硕士论文,企业。能够保持长久生命力的世界优秀企业,都把绩效管理作为企业回报率最高的一项投资:可以让企业活力无限,可以让员工士气高涨。硕士论文,企业。对摸索前进中的中国企业,眼下绩效管理还是一座等待发掘的金矿,只有正确的运用绩效管理,企业才能真正的做大做强。
企业人力资源绩效管理论文范本篇十二
随着信息化的到来,很多大企业已经意识到信息化在企业人力资源管理中应用,但是绝大多数的小企业都对信息化的认识存在着很大的不足,或者说有的企业在使用的时候也存在应用不足的现象。没有统一的组织管理方式,人力资源管理部门几乎还停留在使用时再开发的状态,同过去的传统方式几乎没有什么区别,这使得大量的企业人力资源信息得到不到更新,而且比较散乱,没有起到信息化应用的作用。
1.2大多数企业缺乏专业人员,人员信息化使用技术水平不高。
虽然现在很多企业都引进了专门的人力资源管理人员,促使企业人力资源管理水平得到了一定程度上的提升,但是很多企业管理人员的计算机水平都不是很高,因此,对信息化在企业人力资源管理中的应用作用还没有完全掌握,导致信息化系统的`大部分功能处于待使用的状态。
目前,信息安全成为全球范围内重要的话题,企业人力资源管理部门作为信息高度集中的部门,理应妥善保管好这些信息,数据的信息安全是企业人力资源管理部门在实现管理方式信息化过程中必须认真考虑的一个问题。人力资源管理部门聚集着企业的大量信息,一旦这些信息泄露将会给企业造成巨大的损失。
面对目前信息化在企业人力资源管理中存在的问题,笔者结合自身的经验,给出2条解决的措施:
企业人力资源管理人员掌握着企业的核心,对企业做出正确的决策具有很大的影响。
安全性是企业存在的前提,企业和个人的信息决定着企业的未来发展和企业的信誉。强化企业人力资源管理中信息的安全性是每个企业都迫切解决的问题。安全性因素应该纳入企业人力资源管理的范畴,应妥善处理企业的各种信息。综上所述,信息化在企业人力资源管理中的应用对企业具有重要的意义,企业应该结合自身的实际情况不断地实行适合自身发展的信息化人力资源管理模式,从而促进企业的发展。
企业人力资源绩效管理论文范本篇十三
柔性,顾名思义,指的是一种能够灵活适应不同发展情况的能力,也就是能够根据周围的环境、机会的发展变化进行迅速行动、灵活反应,从而采取一系列与之相适应的调整性策略以避开威胁。那么,在此基础上衍生出来的“柔性管理思想”,即是一种与“刚性管理”相对应的管理方式,是指以人的心理和行为规范作为导向,始终坚持“以人为本”的管理理念,注重用人性化的管理思想和规章制度来管理人,努力促使员工心目中形成一种潜在的说服力和感染力,提高员工对整个企业的认同感和归属感,从而自觉地将整个企业组织的任务和意志贯彻到个人的日常行动中去,自发、自愿地去完成整个企业组织的任务和目标,为企业的战略目标而加倍努力奋斗。综上,柔性管理思想具有内在的驱动性、影响的持久性、激励的有效性以及对环境的迅速适应性等几方面的重要特征,能够促使企业以不变或者小变应万变,对于企业的长远发展起着至关重要的作用。
1.健全柔性化的管理制度。柔性化的管理制度能够让员工在心理压力和工作情绪等诸多方面得到更充分的释放,提供更加弹性化的个人发展空间。柔性化的管理制度首先表现在要为员工设计全面化、差异化的职业生涯,促使每个员工都有自己的真正发展空间和提升空间,并进行柔性化的绩效考核;其次企业要为员工创造柔性化的工作氛围,给予员工更加轻松自由的.工作时间和工作内容,确保全体员工在一个轻松、愉悦的环境中有效开展工作,最后还要设置柔性化的人员流动机制,给予员工更多的自主权与选择权,不必拘泥于一种单一的用工形式,努力实现通过市场调节和个人自主选择实现员工之间的交流与互动,有效提高企业的竞争力。
2.建立柔性化的组织结构。对企业的组织结构进行科学、合理的柔性化设置也是将柔性化管理应用于企业人力资源管理过程的一个重要体现,这就要求企业必须进行压缩与精简相应的管理机构,打破组织机构之间的上下级指令性传递关系,努力减少企业内部的管理层级,促使整个企业的组织结构向着扁平化的方向发展。建立柔性化的组织结构,有利于促使企业组织结构向着扁平化的方向发展,同时对于提高员工的企业凝聚力和创新能力提供了更多的机遇和发展空间,促使员工积极进取在提升员工自身综合业务能力和综合素养的基础上推动企业更快更好地发展。柔性管理在企业人力资源管理中应用强调要对组织结构进行科学性设计,促使组织结构的柔性化,进而强化企业领导的决策意识和战略发展管理能力,并营造良好的企业文化氛围,最终实现企业的快速发展。
3.建立柔性化的企业文化。众所周知,一个企业的企业文化是整个企业在长期的发展进程中逐步形成的具有感召力和凝聚力的文化观念,要求企业全体员工必须严格遵循的价值观念和体系,充分体现着一个企业的精神面貌和价值取向,是任何企业不可或缺的重要文化组成部分。那么,柔性管理更是企业文化的重要体现,它所倡导的是“以人为本”的管理理念,推崇刚柔并济,通过企业各层面和员工之间的双向沟通,建立彼此之间和谐的人际关系和互相包容、互帮互助的工作氛围,承认和尊重每一个员工的差异性和多样性。同时,柔性化的企业文化还要求企业和员工创设共同的愿景,以充分调动起全体员工工作的积极性与主动性,努力增强他们的企业责任感和认同感,正确处理好与企业之间的种种关系,实现良好的柔性化企业文化氛围。
4.建立柔性化的培训方式。柔性管理思想在企业人力资源管理中的应用会促进企业建立柔性化的培养方式,从而提高企业员工队伍的责任心、业务技能水平以及综合素养,通过对员工进行定期地训练,持续性、计划性的培训方式可以在很大程度上促使员工更新观念,提高员工的学习能力及优化自身的知识结构。这样将会更加有利于柔性管理在企业人力资源管理中的应用,同时,柔性管理提高了员工素质,通过员工彼此间的沟通交流、互相学习以及员工和管理者的理念、思想交流,更加带动了企业员工的工作热情,提高了企业员工的综合实力和企业的自身竞争力。建立柔性化的培训方式,改变传统的较为单一刚性的员工管理模式,重视员工的个性化及特长,从而形成差异化的培训管理,将更加有效地促进企业和员工的共同进步。
5.建立柔性化的工作设计。传统的注重工作标准化及工作流程完整性的企业工作指标模式,不利于激发员工的工作热情和对企业的归属感及荣誉感,对于调动员工的工作积极性以及促使员工进行创新发展等方面较为欠缺相应的制度灵活性。而通过建立柔性化的工作设计,可以激发和调动员工的工作积极主动性,同时对于鼓励员工进行技术创新和推动企业的发展改革都具有重要的意义,顺应时代发展的潮流,改革传统刚性管理模式,积极在企业的人力资源管理中应用柔性管理,赋予员工更多的创新机会和发展上升空间,将会给企业的更快发展和个人的成长带来更多的动力,凸显出企业柔性管理的优越性。
6.建立柔性化的激励机制。建立柔性化的激励机制,依托于不同员工、不同时间阶段以及不同员工在不同环境氛围内的表现建立并实施具有科学性、合理性、实用性的兼顾物质激励和精神激励的较为全面的企业激励机制。企业的人力资源对于企业的发展具有重要的意义,在继承和发扬过去传统的包括以企业文化为核心,以经济利益为核心以及以名和利为主的激励机制的基础上,逐渐发展起来的一种新的灵活多样的企业激励机制,即柔性化的激励机制将在很大程度上促进和激发不同类型的员工的工作积极性,并且建立健全相应的规章制度来鼓励和促进员工的工作进取心和企业归属感,在较大程度上提升员工自身能力的基础上,同时实现企业快速发展的目标。
三、结语。
综上所述,在当今市场经济和人才竞争如此激烈的社会背景下,现代企业要想获得长足发展,就必须积极建立柔性化的管理制度、柔性化的组织结构、柔性化的企业文化、柔性化的培训方式、柔性化的工作设计与柔性化的激励机制,真正将柔性化的管理方式深入到企业的整个人力资源管理过程中,提高企业的综合效益和管理水平,以促使企业能够适应瞬息万变的社会环境。
企业人力资源绩效管理论文范本篇十四
近一段时间,以战略为导向的全面绩效管理一直是管理界热门的话题,为使得企业家对全面绩效管理的操作流程有一个清晰的概念,下面以某电视机生产厂为例,大家可以看到通过全面绩效管理的方式到底是如何控制企业经营过程的操作步骤与方法的:
20xx年,由于洗衣机场竞争变化以及渠道基础管理工作不扎实,各地销售额大幅度滑坡,销售公司内部对企业绩效考核的标准不满,置疑标准的合理性,普遍认为营销公司的绩效标准高于生产部门与职能部门,其他职能部门上下级之间的考核却形同虚设。而制造部门也开始埋怨营销部门根本没有预测到市场常变化,导致制成品大量积压,造成资金周转困难、设备闲置率较高。
公司的高管层领导班子研究认为,企业之所以出现这种局面,与前几年片面追求增长,忽视企业的战略规划与制定均衡发展的绩效管理机制有直接关系。于是公司接受咨询公司的建议决定在内部试行全面绩效管理制度的改革,在强调业绩增长的前提下,要更重视企业的战略规划的贯彻与均衡发展的实现。
具体方法如下:
第一步:企业内部由总部高层牵头,协调采购、生产、营销、人力资源、财务等部门的负责人成立厂绩效管理的专门部门,独立负责制定与落实全厂绩效管理方案,并报送集团公司备案。
第三步:将所有考量指标分解到各个部门或利润中心,由其负责人按时(月度)报送绩效报告:包括完成两类绩效目标的具体推进手段、目标完成进度图,并及时反馈上期末达到基础目标的原因与超越优秀目标的经验总结,确定纠偏措施。
第四步:各部门、利润中心根据各自特色制定流程改进方案,衔接整个作业链的上下环节,在报送计划中要明确对内部小组与个人给予明确扶持的方案。
第五步:作业链的下一环节即上一环节的“客户”,对上一环节部门的评价由下一环节给出。如采购部门的客户得分由制造部门给出,职能部门的客户得分由各直线部门给出。
第六步:根据市场变化情况,及时调整企业的战略推进步骤,如在底,厂部在高端洗衣机市场采用新型材料,走低价位差异化产品的战略后,绩效管理部门及时进行市场价格倒算的成本核算,并将成本控制指标赋予采购、制造、营销各部门的日常考评中。
7、特殊的市场以及行业出现情况的导致指标的异常变动,与绩效管理部门协商,确定当期修正评价指标。
应用全面绩效管理的控制方式,主要是帮助企业的各层管理人员统一战略思想甚至全员参与战略制定与实施,通过控制绩效实施全部流程,实现对企业战略推进过程的监控与灵活调整,使整个企业稳步发展。
企业人力资源绩效管理论文范本篇十五
摘要:随着我国经济飞速发展,企业之间的竞争逐渐增大。在各企业的人力资源部门,为了提高企业的核心竞争力,经常采用薪酬激励机制激励员工。由于企业的经济效益与员工薪酬之间存在明显的正比关系,所以适当提高员工的工资在一定程度上确实能够提高企业的经济效益。本文通过强调企业人力资源薪酬激励机制的重要性,探讨薪酬激励机制的构建策略,旨在与同行进行交流,共同促进企业发展。
关键词:人力资源;薪酬激励机制;构建策略。
企业之间的竞争随着社会经济的发展逐渐增大,为了能够在竞争中胜出,各企业只能在不断提高自身产品质量与服务的同时,提高企业内部的竞争力[1]。一个企业只有在外部与内部的竞争力都强于其他企业,才能赢得竞争的比赛。而在人力资源管理过程中,薪酬激励机制是比较重要的一个方法,有效利用薪酬激励机制能够促进员工与企业的良性发展,取得员工与企业的共赢局面[2]。
1人力资源薪酬激励机制对企业的重要性。
1.1实现员工与企业共赢。
薪酬奖励机制是指通过适当提高员工的薪酬,从而提高员工的积极性,激励员工在自己的工作岗位上实现更高的效益,最终实现企业的经济效益的提高。这是个良性循环,员工为了薪酬的奖励,提高自身的工作效率,而员工工作效率的提高会直接提高企业的经济效益,从而更加促进薪酬的提高,最终实现员工与企业的共赢。
1.2充分发挥员工主观能动性。
在人力资源的管理过程中,薪酬激励是最能调动员工积极性的一项措施。员工大多对薪酬的需求高于现有工资,在实行薪酬奖励机制后,员工的主观能动性能够得到充分调动,企业给予员工充分的发挥空间,提供给员工创造更大企业效益的可能。充分发挥员工的主观能动性是指通过薪酬激励机制,激励员工发掘自身潜能,从而实现更大的目标。
1.3促进企业的和谐稳定。
多劳多得是企业进行管理较为公平的一种方式。薪酬激励机制充分体现出这一点,保证了员工间恶性竞争,公平的评估每位员工的工作效益,通过对员工能力考查以及工作质量进行薪酬的制定,消除员工之间的矛盾,提高员工对企业的认可,在一定程度上促进了企业的和谐与稳定。
2健全人力资源薪酬激励机制的策略。
薪酬激励机制的主要观点是通过提高员工的薪酬得到更大的产出,从而实现企业更大的经济效益。促进员工与企业共同进步与发展,实现员工与企业的双赢。全面构建薪酬激励机制,可以从企业内部与外部两方面进行构建,下文从这两个方面进行论述:
2.1企业外部。
企业的核心竞争力是通过员工的工作效率决定的,提高企业外部的竞争力是将与企业利益参与员工纳入企业管理的范畴,做到员工的工作效率与自身的薪酬挂钩,从而有效提高企业的经济效益。同时,保证人力资源体系的良好发展,不断发现优秀的员工,为企业引进新鲜的人力资源,保持企业持续发展的生机与活力。营造良好的企业工作氛围,建立企业文化,体现企业文化,用开放包容的理念引导员工工作,最终实现企业外部竞争力的提高。
2.2企业内部。
(1)建立合理的员工绩效考评机制:企业要想在员工之间构建薪酬奖励机制,就要制定合理的员工绩效考评机制。公平合理的评判标准是保证员工遵守规定的同时实现更高绩效的保障。另一方面,要保证评判标准的有效,一个企业是否值得员工努力工作,最重要是企业管理制度的有效性。评估员工工作能力与工作质量的标准要具有全面、系统与科学等特点。在不同部门要进行不同评估指标,依据员工的部门、分工以及级别进行合理有效的评判。精准制定、有效传达、准确实施是提高员工对企业的信任度的最为重要的环节,只有合理的考核标准才能良性促进员工的发展。
(2)加大薪酬激励机机制的投入:实现企业更长远的经济效益是薪酬激励机制的最终目的。
在企业管理上,要想长期实现员工与企业之间的良性促进,就要加大员工薪酬奖励的力度,让员工能够在长远的条件下逐步强化自身能力,发掘自身潜能,从而为企业带来更可观的经济效益。
(3)划分有层次的奖励阶段:企业的各个部门与不同分工对企业的产出效益是不同的。区分各个部门的奖励程度是保证公平的一个措施。在年终奖环节也可依据不同部门对企业的不同贡献进行不同程度的设定。这是薪酬激励机制的一个组成部分,一方面加强了员工对企业的认可,另一个方面提高了对自身工作的肯定。企业需要制定合理的奖励层次,提高员工对奖励的认同,从而巩固薪酬奖励机制的稳定与发展,最终实现员工与企业的共赢。
(4)保证员工之间的公平竞争:制定员工薪酬奖励机制的目的在于促进员工与企业共同良性发展。公平是保证员工之间、员工与企业之间稳定和谐的关键因素。在制定员工薪酬奖励机制的同时,注重评判标准的公平性,以及物质与精神的衡量。只有员工在物质与精神上都被薪酬激励,才能更好实现企业与员工的共赢局面。
结束语:
随着社会的飞速发展,企业之间的竞争越来越激烈,企业在竞争中要想取得胜利,需要加强自身的竞争力。而企业的竞争力与员工的工作效益直接相关,薪酬奖励机制是促进员工与企业共同进步的有效策略[3]。企业要制定合理的员工薪酬激励机制,保证员工与企业都具有强大的竞争力,最终实现企业与员工之间的共赢。
参考文献:。
[1]宋斌斌.人力资源薪酬激励机制构建途径分析与研究[j].人力资源管理,,(09):356.
[2]唐玉芳.基于胜任素质提升的中小企业人力资源管理薪酬激励机制研究[j].企业改革与管理,,(09):81.
企业人力资源绩效管理论文范本篇十六
组织绩效的管理工作在整个企业当中占据非常重要的地位,到现阶段已经成了能够有效地推动企业生存以及稳定发展的非常重要的一项内容。对于这一问题,本篇文章就深入的研究了组织绩效管理工作重要的作用,在对企业进行组织绩效管理的过程当中,存在的问题进行了简单的分析,并且也进一步提出了有效的应对措施,希望能够对企业内部的组织绩效管理工作提供一定的帮助,也希望能够对相关的工作人员或者是个人提供一定的参考意见。
我们国家的企业想要在现阶段越来越激烈的市场环境当中占据重要的位置,就一定要合理的、科学的利用好管理的技能,不断地对内部绩效管理的工作进行加强,不断的激发员工工作的热度、不断地对员工的内在能力进行激发,从而才能够达到企业收益的最大程度。在我们国家,因为市场经济的引入时间实际的发展情况还比较慢。在我们国家相关的调查当中能够得知,虽然我国有很多企业都已经引入了绩效管理的内容,可是只有不到百分之二的单位对现阶段的绩效管理方式还是较为满意的,但是大部分的单位绩效管理的方法相对来说还不是特别的完善。所以,我们国家一定要在绩效管理以及理念不断地进行创新。
在我国企业现阶段的绩效管理方法大部分都是参照国外的一些企业或者是国内的一些比较先进的企业方法,在对计划进行制定的时候,相关的企业没有按照自身实际的环境来进行设计出更加适合自身的绩效管理方法。企业的绩效管理方法常常都是企业的领导层来进行计划的,没有对于员工的意见进行参考。可是当新的方法出现的时候,绩效管理的模式并不是特别适合现阶段员工的制度。大部分企业的管理人员都是根据别的先进的企业绩效管理的方法,最后得到的结果就不是特别的理想。如果在进行确定企业的绩效管理方法之后,所进行制定的绩效管理的目标已经在一定程度上偏离了企业自身实际发展的目标。有很多企业当中的高层管理人员都只是关注绩效的考核,而没有对绩效管理实际进行运行的过程当中存在的问题以及实际的管理方法自身存在的问题进行完善。
在大部分企业当中,企业在进行制定绩效管理模式之后,并没有选择进行试运行,也没有听取相关员工的意见就直接进行实施,但是在前期的宣传力度较小,比较缺少辅导的阶段。企业的员工无法有效的理解企业所进行制定的绩效管理模式,也没有很有效地知道考核详细的内容、所进行考核的作用以及实际考核得到的结果。有很多企业都以为确定绩效管理的模式,就是对奖金加上一个外在的体现。在相应的绩效管理进行实际应用之后,大部分的员工只顾着自身的利益,从而就大大的忽视了企业所进行制定的战略前景。在企业有部分部门当中,能够选择量化性的管理模式来对员工进行管理的方法。现阶段大部分的企业都只是一套绩效管理的方法,绩效管理的模式比较单一。
(三)在绩效管理当中比较缺乏专人来进行监督,比较缺乏公正公平的竞争。
有部分员工就会采用不正当的手段来对奖金进行获取,并且有部分绩效管理的部门由于个人的原因等等问题对绩效的考核没有公正的进行评估。这样就会导致公司所进行制定的绩效管理方法只是存在外在的表现,没有起到应有的作用。就算是应用了绩效管理的内容,可是因为所制定的考核制度非常的不公平,导致公司的员工长时间无法得到有效的激励,因此所制定的考核制度也无法起到应有的作用。对制定绩效管理的内容不但需要花费非常多的资源,并且所进行的考核办法也无法有效地进行应用,致使公司员工之间的关系不断的恶化、公司的实际利益受到很大的损失。
(四)绩效反馈和绩效改进环节的缺失。
在对绩效管理工作实际进行应用的过程当中,绩效的反馈制度还不是特别的完善,绩效的管理内容无法起到应有的重要作用。虽然大部分企业都进行制定了绩效管理反馈的机制,可是因为相关的反馈的制度比较缺乏,所制定的绩效管理办法无法有效地实施。
(一)建立完善的考核制度、管理制度,形成比较完善的绩效管理体系。
第一点,一定要以员工来作为核心内容,建立比较完善的绩效管理体系,最终才能够形成做到以人为本的管理制度。第二点,在建立一套新的管理方法后,必须要有效地落实,不可以把绩效管理的内容只是流于表面的形式,一定要能够发挥出应有的重要作用。在现代企业进行管理的过程当中,大部分都是采用的西方的一些管理方法,只有坚持做到不断对企业自身的绩效管理方法进行创新,才可以将企业在越来越激烈的竞争环境当中占据重要的位置。企业当中的领导人员必须要把绩效管理的方法有效与企业发展的计划进行结合,把二者之间有效地进行结合从而才能够形成更加完善的管理方法。制定kpi体系的程序。完善的kpi绩效管理体系在制定的过程中主要是通过以下六步来完成的,第一,需要根据企业的长远发展目标和当前目标罗列出关键因素;第二,根据企业的层级分别来确定企业中级组织的kpi、部门kpi以及各个部门工作人员的kpi;第三,按照确定的kpi设立相关的原则,筛选出kpi;第四,对初步筛选出的kpi确定权重和指标考核标准;第五,对上一步骤中确定的kpi与相关部门的负责人进行沟通和交流;第六,完善初定的kpi体系并且通过高层领导的审批和认可由相关工作人员组织实施。
(二)把绩效管理的模式与薪酬进行链接,搭建科学的考核办法以及管理模式。
组织绩效管理实行目标分级管理,企业(管理层)、管理部门(中层、管理人员)、基层部门(班组、员工)等搭建科学的考核办法,企业管理层重点考核决策职能;管理部门和管理人员重点考核管理职能;基层部门和一线员工重点考核生产作业。企业整体按照闭环管理的原则开展绩效测量工作。同时将绩效管理与薪酬进行链接。绩效考核在现阶段已经是公司来对人才进行录用以及升职非常重要的一项参照内容,这已经成了现阶段企业管理员工非常重要的一项手段。企业一定要以员工实际的需要来作为核心内容,对企业自身的绩效管理方法不断进行完善,组织绩效成绩占个人绩效成绩的一定权重,落实部门和员工责任制,建立以业绩为导向的绩效考核机制。
(三)着重体现绩效管理的重点,不断加强绩效管理的效果评估和控制。
在企业管理的现阶段,绩效考核的内容大部分都没有起到应有的作用,因此,相关的企业一定要对绩效管理的内容不断进行完善,也不断对管理的办法进行完善,将企业的员工能够最大程度地发挥出自己的力量。企业绩效考核要以完成企业工作任务为前提,任务绩效就是指的企业基于公司自身未来的计划以及实际的内容,就是部门、员工以及管理人员之间的关系。任务绩效是最重要的基础就是绩效管理的工作,这也能够有效的体现出来自身的绩效管理方法优劣的重要方法。深入开展绩效考核工作,增强考核工作和实际工作的契合性。在原有月度、季度日常考核的基础上,引入年度考核,形成日常考核过程控制,年度考核结果导向的绩效考核新模式。
(四)绩效管理的内容与约束机制有效结合,提高员工自身发展的空间。
把绩效管理的内容有效的融入企业发展当中,这也是企业稳定发展的必然趋势。相关的企业一定要把绩效管理的内容与相关的约束机制有效进行结合,最重要的目的就是为员工构建学习、创新等多方面的重要平台,能够让员工可以详细地了解到自己才是企业的当家人,这样就能够有效激发员工工作的积极性。一个比较优秀的员工就是一个企业的核心所在,以激励以及约束的方法已经成了现阶段企业内部管理的方法,能够从不同的方面来对员工进行激励以及约束。不但能够有效提升员工的积极性,又能够很好地限制员工后期的发展情况。绩效管理的内容是评价一个员工非常重要的内容,与激励约束制度进行结合的时候,正面所得到的收益是非常重要的。
组织绩效管理的内容对整个企业而言是非常关键的,也是无法替代的重要内容。相关的工作人员一定要对这一问题有足够的重视,通过不断的创新管理理念,以及对新的思想不断地进行学习,对一些新的方法有效地进行应用。
作者:娄杰单位:北京市燃气集团有限责任公司第五分公司。
[1]黄丽.建立科学有效的绩效管理体系[j].中国电力教育,(06):193.
企业人力资源绩效管理论文范本篇十七
关键词:
一、存在的问题。
(一)人才的招聘方式单一。
目前企业在人员招聘程序方面没有进行岗位职务分析,招聘人员一般由人力资源主管单独到学校招聘学生学生。招聘来的学生不能适应公司的工作环境,部分学生在不到一年的时间里便提出辞职,最近几年离职率较高。
(二)缺乏系统的人才培训体制。
员工培训缺乏系统的计划和科学的方案。许多企业特别是建筑施工企业,培训表现出应付性、临时性。比如培训工作都是人事部门在年初下达培训计划表,各职能部门上报计划后就不再过问,为了考核时不被扣分,直到年底公司进行总结的时候,才应付性地完成培训计划。在施工项目中,发现员工某项技术掌握不到位,影响了工作,才临时找老师进行培训。
(三)缺乏公平的绩效考评制度。
主要体现在三个方面:
1、共有成果很难确认成果责任人;
2、指标权重难以界定;
3、考评结果难以确认。
既强调集体主义,又存在等级制度,任何一项大事情,没有具有一定地位的领导来牵头是很难办成的,因为只有各级领导才有解决和协调问题的权力。所以下层员工不论其能耐有多大,都要服从于上司,这样一来,一有成果就很难确认具体贡献者,通常是按地位而不是实际贡献来奖励,打击了做事人员的积极性,最后形成下层人员及时有创新也不愿积极参与的恶性循环。同时,考评人员通常按德、能、勤、绩来考评员工,但权重平均化,考评结果缺乏可比性。
(四)激励机制失效。
许多企业的绩效指标主要是考核德、能、勤、绩或者一些概念笼统的方面,如团队精神等。由于指标得不到有效量化和细化,最后对员工的考核往往成为主观及人事部门的主管评价。考核的方式方法人为的因素较多,与晋升、利益分配没有直接挂钩,激励作用不大。
二、改进的方法。
(一)人才招聘方式的改进。
企业除了采用校园招聘形式外,还可以采用以下方式进行招聘:
1、通过猎头公司,帮助公司招聘高级管理和技术人才,既能替公司的高层管理人员节约时间,又能够帮助公司迅速就接触到高素质的应聘者。
2、对于特殊稀有人才可采用广告或者网络的形式进行招聘,它对工作空缺的信息发布迅速,有广泛的宣传效果,在展示公司实力的同时,可以发布多种类别工作岗位的招聘信息,发布方式上公司的操作上有优势,被选资源广泛。
3、一般员工的招聘可通过就业服务机构进行招聘。采用各种招聘渠道虽然会带来资金的增加,但是有利于公司的整体发展[1]。
(二)进行分类系统的培训。
1、岗前培训。
对所有即将参加工作的新员工,都要进行岗前培训,培训的内容主要是进行业务知识教育。通过公司文化培训,激发培养新员工的责任心,集体荣誉感,协作精神等等,为以后对员工的高效管理、利用奠定基础,岗前培训后,考核成功者才能正式上岗。
2、岗位培训。
岗位培训的重点应放在对员工业务能力的培养上,对员工进行专门业务知识讲解,并针对在工作中出现的问题进行重点分析。作为建设施工企业,公司要做好的不仅仅是在公司总部进行各种培训,跟应该考虑到建设项目上的员工,可以聘请高等院校、科研院所的专家、教授下工地传授最新知识。这样既能提高员工的能力,又能让工地员工备受鼓舞,认为自己被公司所器重。
3、转岗培训。
激烈的市场竞争驱使企业培养一批多种技能复合的人才,为了培养这种复合型人才,可以采用转岗培训方式,企业也相当于岗位轮换,例如让技术部的人员与管理层人员相互轮岗。
4、案例培训。
为培养员工分析、解决问题的能力,可采用大量案例分析方式,案例培训取材于真实的环境,采用相似的组织机构,在相同的人员关系和时间下,运用同样的资源约束、竞争压力、数据和信息,训练学员的战略、政策观点和实际出来问题的能力,要求学员提出经过深思熟虑的分析,进行公开的辩论,并且采取适当的行动解决问题。
5、学历培训。
为提高骨干员工的知识文化水平,可有计划地安排人员以半脱产的方式参加各种以提高学历为主的培训班,中高层管理人员参加工商管理硕士的培训,工程技术骨干到学院进修,也同时鼓励员工自我进修,在团体内提高整体的学历水平,形成崇尚学习的良好风气。
6、经理培训。
这是针对公司高层管理人员的培训。因为公司最高层的职责是对整个公司的经营管理负责任,他们的能力、知识和态度都是关系到公司生死成败的关键。
(三)完善绩效考核体系。
1、采用关键绩效指标法进行客观考评。
针对不能公平地进行绩效考核的问题,本文希望通过对绩效进行定量分析来解决企业的绩效考核问题。本文采用关键绩效指标法对一公局的绩效考核进行改进。与其它方法相比,它能从繁多的绩效指标中提炼出少量关键的指标来进行考评,在减少了对员工的束缚的同时,还大大降低了绩效管理的成本,不仅有利于提高绩效管理的效率,还有利于增强企业的核心竞争力。
2、做好绩效面谈。
当然,虽然在设计上本文强调定量分析,但并不代表绩效考核仅仅就是给员工打分,在考核结束阶段,应该进行必要的绩效面谈,并且要谈的具体,具体到某个事件,以引起被考核者的共鸣。例如在表扬某员工方面,不能只是说“张三,你这项工作做得很好,我很欣赏”,而是要具体到好在哪里,可以说“张三,上周末,你为了公司第二天要用的招标书,连夜加班,而且制作质量很高,我对你的敬业精神和工作质量表示高度认可!”只有这样,一个完善的考核才能起到其预想的效果。
3、确定务实的绩效考核原则。
(1)评估应该公平公正。考核中最好建立由公司领导者、人力资源部和员工代表三方组成的考核小组,具体负责公司的年度考核工作。
(2)定性分析与定量分析相结合。绩效考核体系关键以定量分析为主,量化指标分析约占80%,公司在考核中要运用现代技术方法加强定量分析,以克服定性分析过于粗糙,不准确等弊端[2]。
(3)考核结果应准确反馈。反馈是促进沟通的一个方式,员工的考核结果应得到反馈,领导对员工的工作情况的反馈会直接影响员工将来的工作业绩。如果不告诉员工所做工作地好坏,员工自己很难对自己的工作做出判断。反馈可以通过单独谈话或公开批评和表扬等,反馈要及时、准确,不要只等有错误时才反馈,要寻找机会表扬员工,让他们从中得到满足,以激发他们的积极性和创造性。
(四)建立高效的激励体制。
1、人性化激励。
越来越多的专家赞同单靠金钱并不足以引发工作积极性这一观点,并认为金钱若能和“人性”的因素相结合,会达到更好的效果。事实上,人们除了物质上的满足外,真正想得到的是精神上的满足和自我价值的实现。
(1)精神鼓励。
精神鼓励包括赋予理想、形象、责任感、荣誉感等,是满足人们自尊和自我实现的需要,激发人们奋力进取的重要手段。在管理过程中,人们常常以赞美为主、批评为辅,以满足员工的精神需要。对于企业的长期职工,晋升他的职位或增加它的责任感可以算是给他的一种长期的精神奖励。传统的提拔奖励方式是在各个管理阶层内由低到高逐级晋升,而以这种晋升方式来奖励员工并不是那么容易做到的。用“增加他的工作责任”或“使他地位更醒目”是比较容易做到的。
例如,对工作表现杰出的明星员工,可以派他接受更高层次的职业培训,也可以让他负责培训他人,这样就能让他得到精神上的满足。对优秀的员工,可以让他扮演他所在部门与其他部门之间的联络人这一角色,也可以让他承担其他部门的顾问,若有跨部门的问题,就可以让这位联络人与其他部门的人组成一个沟通的团队,共同解决问题。对杰出的员工可以让他享受一般人所不能享受的荣耀,比如,给他安排个人办公室或更换办公设备等,这些东西在领导看来算不了什么,或是很容易办到,但是真正办起来却需要魄力,能让人折服。这些特殊的奖励,哪怕是小到刻有自己名字的烟灰缸、写字笔、座椅、工艺品等,都显示他们已作出了比较特殊的业绩,于是每跨出一步,都会增加一倍的信心,形成一种良性循环。
(2)带薪休假。
休假是很多企业用来奖励员工的方式,只要是休假,不管是一天还是半年,所有人都会非常乐意,更何况给的奖励是带薪休假。休假是一种很大的激励,尤其是对于那些希望有更多自由的年青人。对于公司来说,给员工休假,可以提高其工作效率,可以让员工在高压的工作环境中暂时解脱出来,经过一段时间后,会以更饱满的精神投入工作。
2、激励压力机制。
有正面的激励就有负面的激励,有晋升就有淘汰,在激励体系的设计中,要求将正面和负面激励结合起来考虑。通过建立淘汰制度,使员工不敢松懈,有一种紧迫感,同时有助于促进内部合理的竞争氛围的形成,也就是形成一种激励压力机制。
一公局是国有企业,许多管理层人员进去之后就像得到了金饭碗,不思进取,主要原因就是没有压力的存在。虽然不提议随意惩罚或开除员工,但对于在绩效考核中没有合格的员工,应该采取扣除奖金、批评、降级甚至开除等惩罚,以激励员工上进。
3、员工职业生涯发展规划。
帮助员工规划其职业生涯发展是增加企业凝聚力的最好方式,也是很好的激励机制。这样有利于员工看清楚自己的发展前景,也有利于公司留住人才。采用各种培训的奖励来完成这种规划是最好的方式。在金融危机的大环境下,集团公司处于业务不太繁忙的状态,应当抓住这个非常时期加大培训力度,让大家觉得公司还在积极地面对困境,在心理上得到慰藉,增加员工对企业的信心,也坚定自己职业生涯的信心。通过专业的职业生涯规划培训,在提升员工技能水平的同时,也为企业今后的发展储备人才做好了准备。
参考文献。
[1]李艳.施工企业人力资源管理的研究[j].中国新技术新产品,,(04):127.
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