在日常生活中，我们会遇到许多琐碎的小事，而总结是帮助我们更好地理清思绪的重要方法。如何运用合适的修辞手法，使文章更富有感染力？以下是一些经典总结示范，希望对大家写作总结有所启发和引导。
员工职业生涯发展规划管理汇总篇一
为什么有的企业实施的员工职业生涯管理是成功的?为什么有的企业所实施的员工职业生涯管理却是"虎头蛇尾"?其原因不仅与观念、心态和技能有关，而且也与流程是否正确密切相连。一个规范的员工职业生涯流程主要包括确定目的和计划、组建员工职业生涯管理小组、开展职业生涯管理学习和宣讲、组织员工面谈和员工自我认知、勾勒职业生涯规划路线图、构建职业生涯发展通道、实施人才培养和晋升、及时监控、反馈和评估这八个阶段，而且每一个阶段都是环环相扣，缺一不可。
确定目的是员工职业生涯管理的第一步，因为只有明确了该项工作的目的，整个后续工作的开展才能有据可依。而具体到如何确定目的上，企业需要做好两方面工作，第一清晰并分解企业的发展战略，从战略中提取企业未来的人力资源管理需求;第二，评估企业现有的人力资源管理状况，明了企业现有的实际情况。在做好了这两方面工作之后，企业就可以以此为依据为员工职业生涯管理确定一个合理的目的，如开展员工职业生涯管理是为了满足企业未来五年的人力资源管理需求或进行员工职业生涯管理是为了构建一种"以人为本"的企业文化等，需要重点说明是确定员工职业生涯管理的目的一定要明确与切合企业的实际情况，毕竟只有明确并切合实际情况的目的，才具有指导性和可实现性。
当然，在确定了员工职业生涯管理的目的之后，我们还需要制定此项工作的计划，计划是承载整个目的实现的宏观"导线"。一般来讲，制定计划主要是对员工职业生涯管理的整个流程从任务上、时间上、方法上、宏观层面和微观层面上进行总体规划，如在哪一具体时间段开展什么工作以及谁来做，做的具体效果要达到什么水平和层次等细节性问题。但与此同时，在制定具体的实施计划需要注意的是要力求切实可行和细化，切忌高谈阔论，华而不实。因为只有真正细化的、切实可行的实施计划才能有效指导实施过程的每一环节，而采用隐晦或过于宏观的字眼描述的计划不仅会影响执行力，甚至会误导整个员工职业生涯管理工作的实施。
员工职业生涯管理工作是一项跨部门、跨领域的工作，因此，在执行的过程中，我们就需要组建一个跨部门、跨领域的团队来负责员工职业生涯管理工作的有序推进，从而使其在人员和组织上得到根本保障。而至于如何构建员工职业生涯管理小组，笔者认为应坚持"一个中心，两个基本点"原则。首先，企业的人力资源部负责人应当在这个小组中发挥主导和协调的作用，从功能性上来讲，亦即是这个小组的"中心"，这是由人力资源部部门职能的定位和所属专业领域所决定。其次，各部门负责人应该发挥协调作用，亦即构成一个"基本点"，因为员工职业生涯管理工作涉及到企业的各个部门和各个领域，该项工作能否切实地得到执行还赖于各个部门、各个领域人员的配合，所以从这个角度分析，各部门负责人应该是这个小组中的重要成员。其三，员工代表要充当及时反馈信息的角色。企业的职业生涯管理制度、企业所运用的技术和方法是否符合员工的需求、员工的心理状况是怎样的、他们对职业生涯管理的认知达到了哪个层次等，这些信息都需要来来自一线的员工及时地向企业反映，因此就这个层面的意义来讲，员工代表也应是这个小组的一个重要"基本点"。
职业生涯管理小组成员及其分工
人力资源部负责人：主导、整体筹划和协调。
各部门负责人：员工职业生涯管理工作的具体执行、配合人力资源部的协调工作、开展部门内部员工评估和面谈等。
员工代表：向人力资源部负责人提供建议和意见，及时反馈员工一线信息。
开展职业生涯管理学习和宣讲主要是指向公司成员灌输员工职业生涯管理的理念、管理技术和方法，使他们对员工职业生涯管理有一个正确的认知。对于开展职业生涯管理学习和宣讲，我们需要分两层次来进行，第一层次是对员工职业生涯管理小组成员展开培训，因为他们是公司整个员工职业生涯管理的主导者和执行者，他们对职业生涯管理的认知程度、对相关技术和方法的掌握程度直接决定了整项工作的最终效果，所以对这一层次人员，我们应该重点展开培训。第二层次就是广大员工群体。员工职业生涯管理工作能否得到有效推进，这在很大程度上取决于员工对职业生涯管理的认识以及他们的配合程度，因此在宣讲的过程中，我们需要集中重点地向他们说明开展职业生涯管理的目的、告知可以获取的益处、他们应当怎样配合此项工作，以便于获取他们的有效配合。
成立了员工职业生涯管理小组和进行了相关的宣讲和学习后，我们就需要组织员工面谈和员工自我认知。员工面谈主要是由员工的上司根据过去一个阶段的绩效与员工展开沟通，明确该员工在过去所取得成就、其所具备的能力，同时也要指出他的不足和改善的方法，而员工自我认知则是对员工面谈的重要补充，因为有些潜藏的能力和信息，只有员工自身才知道，于是这时候就需要员工开展自我认知，全面评估自身的过去、现在和未来，自身具备什么样的兴趣和爱好，自己对未来的职业有哪些规划等。与此同时，员工自我认知后应当主动与上司展开沟通，告知自我评估的真实信息，从而使企业能够综合这两方面信息设计一条与员工的职业倾向和企业的发展战略相吻合的职业生涯规划路线。
一旦获取了员工的相关信息，企业就要开展职业生涯规划路线图工作。具体说来，勾勒职业生涯规划路线图主要分为这三步：第一步，研究和整合面谈评估信息与员工自我认知的信息，找准员工的职业倾向。第二步，企业根据员工的职业倾向设计一条职业发展的路线，如为有技术倾向的员工设计一条技术发展的路线，明确他什么时候轮岗，达到怎样的能力后实现晋升，将来的目标职位是什么等。第三步，企业与员工进行协商，确定职业生涯规划路线图。路线图所服务的根本之一就是员工，所以在制定职业生涯规划路线图时，企业务必要与员工进行协商确定。还有一点需要补充的是企业在制定员工职业生涯路线图时，一定要审视企业现有的资源和将来可以提供的资源，保障职业生涯规划路线图的可实现性和可操作性。
员工职业发展目标的实现还有赖于具有顺畅的职业生涯发展通道，所以企业一定要对构建员工职业生涯发展通道的工作引起重视，确保员工职业生涯管理目标的实现。而就当前业界的普遍情况来讲，员工职业生涯发展通道主要分为三大类型，一类是纵向职业发展通道，亦即职位上的晋升，这一类通道多用于管理人员职业的发展上，如从主管到经理再上升到总监就是一条典型地纵向型职业发展通道;第二类是横向职业发展通道。这就是传统意义上的轮岗和非行政级别的职业发展，这一类职业发展通道多用于技术性人员职业发展上。横向职业发展通道主要包括丰富工作内容和岗位轮换这两种方式，其对于在组织结构日趋扁平化的趋势下，如何丰富员工的工作内容，实现员工的职业成长具有重要的借鉴意义。第三是双阶梯职业发展通道。其是指设计多条平等的晋升通道，满足各种类型员工的职业发展需求。双阶梯职业发展通道的一个重要标志就是职级上升，但行政级别并不变更。总的说来，对于这三类发展通道，企业必须依据不同的人员进行差异化的设计，但有一个前提是企业必须能够提供这些发展通道的职位。
完成了职业生涯规划路线和职业发展通道的构建工作后，企业就需要实施人才培养和晋升。按照通常情况来讲，企业实施人才培养和晋升主要是基于两个目的：第一，企业为员工设定的职业发展路线对员工的能力提出了新的要求，这就促使企业必须开展相关的培训项目来满足这种需求。第二，在员工职业生涯管理的过程中，企业需要对相关人员展开倾斜和维护，从而在整个流程的执行中导入激励因素，实现职业生涯规划路线图由"静"向"动"的转变。另外，实施人才培养和晋升也是实现员工职业成长和职业生涯管理目标的重要保障因素。所以，综合这几点分析，我们不难看出企业在实施员工职业生涯管理目标的过程中，务必要重视人才培养和晋升工作，从制度上和流程上保障该项工作得到切实的执行。
一个完整的员工职业生涯管理流程无疑离不开及时的监督、反馈和评估。因此，在完成了上述几步之后，企业就需要对其管理效果展开评估，一方面审视中间存在的问题并及时予以更正，从而确保职业生涯管理目标的实现，另一方面则是总结和积累经验，为下一轮的职业生涯管理工作的开展提供科学的依据。而至于如何开展监督、反馈和评估，我们认为应该锁定在两个关键点上，一个是员工群体，通过实施了职业生涯管理工作之后，员工在哪些行为上发生了改变?员工的满意度是否增加?员工流失率是否发生变化?员工对职业生涯管理工作的切实感受是怎样的?这些都是管理效果评估的重要指标;另一个关键点就是企业，企业的人才竞争力是否增强?企业原有的人力资源管理现状是否发生改变?企业在此项工作中的成本支出和收益的关系是怎样的?只有及时地监督、反馈和评估，我们的职业生涯管理工作才能在不断推进的过程中朝着原定的目标前进。
注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索员工职业生涯管理。
员工职业生涯发展规划管理汇总篇二
摘要：面对知识经济和全球化竞争的挑战,越来越多的企业认识到高质量的人力资源,特别是人才资源对企业持久性发展的重要性。员工职业生涯管理也逐渐成为企业人力资源管理中的一个重要方面,做好员工职业生涯管理对于个人、企业乃至社会都具有重要意义。本文根据我国中小企业员工职业生涯管理的发展现状,指出中小企业在员工职业生涯管理中存在的问题与不足之处,最后提出做好中小企业员工职业生涯管理的措施。
职业生涯管理，是指管理部门根据组织发展和人力资源规划的需要，在组织中制定与员工职业生涯整体规划相适应的职业发展规划，为员工提供适当的教育、培训、轮岗和提升等发展机会，指导并协助员工实现职业生涯发展目标的活动和过程。职业生涯管理是企业人力资源管理的重要职能之一，包括职业生涯的设计、规划、开发、执行、评估和反馈等一系列综合性的活动。
（一）涯管理对员工的作用。
1职业生涯管理可以增强员工对工作坏境的把握能力和对工作困难的控制能力。
2职业生涯管理促使个人科学有效地安排职业生活，处理好职业生活和其他生活的关系。
（3）职业生涯管理有助于实现自我价值的不断提升和超越。
（二）生涯管理对企业的作用。
1职业生涯管理可以为员工提供平等的就业机会，促进企业持续发展。2职业生涯管理能充分调动人的内在积极性，更好地实现企业组织目标。3职业生涯管理是企业吸引和留住人才的重要手段。
国务院发展研究中心企业研究所曾针对我国企业人力资源管理状况，对国内2100多家不同背景的企业进行调查后发现，大部分企业不重视对员工职业生涯的管理。员工和用人单位之间对职业生涯管理都有一些误解，把它狭义理解为一种个人行为。
我国目前的企业普遍缺乏有效的职业管理框架体系，导致员工流动率高。然而，从实际情况看，我国企业在推动职业管理流程和工具正式化方面却并不令人满意，对职业管理框架体系、核心构建还处于摸索的初级阶段。
一。单一的企业员工职业生涯管理方式导致了企业应对金融危机冲击的影响时捉襟见肘，方式单一，只能够被动地应付而不能超前规划，提前消除金融危机的负面作用，企业进行的职业生涯管理的成效肯定不会显著。
降低成本，也不会聘用专业的人才来实施职业生涯管理。然而，只有配置专业人员来实施员工职业生涯管工作，才有可能取得实际成效，否则，只是走形式，浪费人力物力。
(五)缺乏相关制度措施的支持。
中小型企业实施员工职业生涯管理工作时系统性较差，没有充分的与现有规章制度结合起来。没有制度的支持和保障，一系列实施工作就不能有条不紊的进行。同时，没有系统、一致的制度，实施工作就会很零散。员工职业生涯管理与企业的其他工作都是紧密相关的，必须建立一套系统，合理的制度以保证员工职业生涯管理的顺利实施。
企业的发展运行过程中，企业员工的职业生涯管理是员工和企业的共同责任，这就需要企业和员工相互写作，共同配合，做好企业职业生涯的分内工作。首先，企业应该向业员工提供完善的职业生涯规划和相应的资源，其次，要强化企业人力资源管理部门在职业生涯管理中的作用。次，员工的上级主管部门和领导应帮助员工处理好职业发展间题，统筹兼顾，通过满足个人要求来帮助员工管理好职业生涯。
要提高我国企业职业生涯管理的成效，能够充分发挥人才职业测评在推动职业生涯管理的租用，就必须改进职业测评技术。现代人才测评方法，采用定性与定量相结合的方法，具体方法的操作程序、内容、技术、步骤、条件、规则等是规范化、标准化的，克服了主观随意性。
（三）有效的职业生涯发展机制。
提供发展机会和项目，教育培训既要考虑组织生产经营的需要，又要考虑员工个人发展的需要，将培训学习计划与他们的个人职业生涯规划结合起来;建立职业记录与工作公告制度;提供多种职业生涯发展通道;对员工的职业兴趣资料要随时更新。
随着企业的发展，企业应该开发双通道式职业生涯路径。一条是管理通道，通过达到管理岗位，以承担更多责任来实现职位晋升：二是走专业技术通道，通过员工在专业技术岗位上的经验和技能的提升，以专业技能获得高报酬。
（五）公平公正的竞争平台，留住企业人才。
职业生涯管理的重要目的即是充分体现事业留人的主题。只有营造公平公正的竞争环境，才能使人才积极发挥各自的才能。在设计员工职业目标的过程中，应采取开放式的互动设计平台，将个人生目标及长期阶段目标相配套的职涯发展战略，与短期阶段目标相配套的职涯发展策略等。
结束语：通过对员工职业生涯管理，企业才达到自身人力资源需求与员工职业生涯需求之间的平衡，企业职业生涯管理的最终目的是通过帮助员工的职业发展，实现企业的持续发展，使企业发展目标与员工个人发展目标协调一致,建立企业与员工双赢的关系,进而结成利益乃至命运共同体。知识背景下的企业员工职业生涯管理，是现代人力资源管理的一种方法，是企业管理思想中的新兴手段，其发展和完善还需要一个较长的过程。
参考文献：参考文献：
员工职业生涯发展规划管理汇总篇三
成功的职业生涯需要员工与企业双方面的共同努力与配合，它是实现企业内部人力资源的培养和使用，以及调动员工工作热情和充分激发员工潜能的重要手段，关系到员工个体发展以及企业未来的发展。
在社会的变革步伐中，企业能否留住人才，不能仅仅依靠薪酬的提升，企业是否能提供员工发展的平台，也成为员工选择企业的重要因素。因此无论个人和企业都需要对职业生涯进行规划、管理，把个人的愿景与企业的愿景有效融合，达到企业管理与员工职业生涯规划管理的有机结合，这是现代企业赢得竞争优势的有效途径。
职业生涯规划，是指组织和员工基于员工个人和企业组织两方面的需求共同制定的个人发展目标与发展道路的活动。职业生涯管理是通过提供有针对性的职业生涯信息和升迁机会等方式，建立或改善员工的职业生涯设计的管理活动。
以往员工和企业的关系是建立在彼此信任和固定不变的基础上，而现代员工和企业关系开始趋向于不固定期限的、灵活的安排，员工流动率加大，它以固定合同或约定代替了人们之间以前的相互默认。尽管传统的长期固定关系已发生了改变，但企业仍然需要员工的.忠诚和稳定，这就需要企业主动介入员工的职业生涯规划和管理，培养员工对企业的归属感和认同感，实现员工和企业共同发展。当个人职业发展与企业职业需要达到均衡协调时，就能满足企业与其所属员工双方发展的需求，实现员工不断成长、企业不断发展的目的。同时，企业要创造个人职业生涯发展空间，为员工建立职业生涯发展规划，帮助他们向更高的层次发展。例如，为他们提供具有挑战性的工作，加强员工生涯规划的培训，及时公布企业内部的空缺职位，使企业内部的职业通道能畅通起来，帮助员工实现自我，最终达到员工个人发展与企业长远发展的互动互赢效果。
1.没有搭建完善的人才流动机制。在很多企业中，没有一套完善的优进绌退动态管理机制来为员工职业生涯规划目标创造条件。在企业内部，通过竞争上岗，员工可以自己选择岗位，但是晋升通道及晋升方式单一，公司很少明确指出各类人员的晋升条件、晋升年限和选拔程序，没有建立健全激励和约束机制来有效打通员工职业发展通道，人才没有得到应有的重视提升，而不合格员工也没有及时淘汰。
2.人力资源管理体系滞后。很多企业在人力资源体系中，较多地考虑了薪酬和考核的作用，而忽视了对人员可持续利用的深入探究。在人才的培养上，未能充分重视通过人才选拔培养机制来加强关键重要岗位专业人才队伍的建设，通过最大限度地挖掘现有人才的潜力来培养和稳定优秀人才。往往在人才结构上，关键岗位就一两个核心人员，不注重人力资源积累，人才梯队建设出现断层现象，一旦关键人才流失，核心资源和技术也被带走，企业的损失必然不小。
1.职业生涯的设计模式。在员工职业生涯规划的过程中，设计可替换的多通道职业生涯发展路线尤其重要。一般企业的职业生涯路线往往是单线条的，专业通道、技术通道或者是管理通道。在发展通道上，单线条式的职业生涯路线会使得专业技术人员在地位、薪酬、发展机会等诸多方面均不如管理人员。这就需要根据企业规模和企业的长期发展规划，设计专业、技术和管理通道并行的多种职业生涯发展体系，让员工职业发展的方向更加广阔。通过提供纵向的工作序列和一系列横向的机会，确立员工的纵向职业发展通道和横向职业发展通道。多通道职业生涯发展体系建立在某些层次的经验的可替换性，员工可通过公司需要或个人兴趣爱好、专业经验、学历、职称资格、职位职务的提升，在不同的纵向职业发展通道间进行转换，实现自身职业发展。这比单线职业通路更现实地代表了员工在企业中的发展机会均等。
2.规划员工职业生涯通道。企业要针对员工个人提供相应的支持和帮助，内部各级管理者要承担起辅助下属职业生涯设计的职责，对于员工的职业发展给予具体的指导。首先企业要教育员工树立正确的职业生涯观，同时，要提供职业能力测评帮助员工正确认识自己，指导员工掌握正确的职业生涯规划方法，使他们的职业生涯设计符合个人特点。二是做好职业工作与培训。公司要建立完善的职业培训体系，包括基本素质及岗位技能提升的培训和职业生涯设计相关的培训，让员工在日常的工作和学习中获得职业发展。三是建立后备队伍人才库，针对关键岗位的现状及趋势，科学制定培养锻炼计划，分期分批进行后备人员培养。四是做好职业生涯规划的调整。具体实施过程中，注意及时反馈有关信息、并做出相应调整。既要使得职业生涯规划方案对员工有着长期、有效的激励作用，又要适合企业未来发展的需要。
员工职业生涯发展规划管理汇总篇四
3facebook上市后的动向一直是近期备受各界关注的话题，近日，其cto布莱特·泰勒即将离职创业的消息成为业界讨论的焦点，对于facebook今后是否有能力留住泰勒这样的天才型员工，人们始终抱有疑问。再看同样是新兴互联网上市企业的zynga，ceo马克·平卡斯的铁腕治理已经可以看到反面效果的端倪，人才流失的风险日益紧迫。不仅仅是facebook和zynga，作为知识密集型行业的典型，互联网行业的多数企业普遍面临人才流失率高的问题，离职创业和频繁跳槽是这个行业的一大特色。从互联网行业的特色出发，知识型员工管理的难度可见一斑，为此也引出那些时常困扰管理者的疑问：
为什么知识密集型企业员工流失率居高不下?
为什么凭借高额薪酬无法真正满足知识型员工的诉求?
为什么有知识有能力又有业绩的员工总感觉很清高难沟通?
这一个个问题，是伴随着知识经济发展步伐一直困扰着企业界的管理难题。要探讨这些问题的根源并找到好的解决方法，就必须研究知识型员工这一群体的特质。
什么是知识型员工?首次提出这一概念的是彼得·德鲁克，他认为知识型员工是指那些掌握和运用符号和概念、利用知识和信息工作的人。而当今，知识型员工已普遍泛指那些有较高的学历背景，并在工作过程中主要依靠脑力劳动创造价值，运用智慧对知识进行创造、传播和应用的工作人员。在知识经济浪潮的推动下，知识型员工群体规模也在迅速扩大，并渗透在各行各业中，其中以信息技术、金融服务、法律服务、管理咨询等知识密集型行业领域尤为集中。
当前经济大背景下，不同类型的企业都或多或少拥有一批知识型员工，比如知识密集型企业员工群体的大多数成员，以及劳动密集型企业管理层或技术层的部分员工。知识型员工难管理，说明这类员工具备区别于普通员工的独特的群体特征。
首先，知识型员工的综合能力素质较强，这也是他们的核心竞争力所在。知识型员工多受过正规高等教育，拥有较高的学历水平，常掌握一项或几项专业技能或最新技术，知识储备丰富，视野开阔，对社会、行业、专业有自己独到的认识和理解。他们多具有进取精神和创新意识，相对于机械化的简单重复性劳动，知识型员工更喜欢富有创造力的工作，更期望在工作中发挥自身主观能动性，他们沉浸于运用知识和灵感进行的创新性活动当中，并善于应对不断变化的环境，不断创造出新的知识，推动着知识和技术的进步。知识型员工所具备的这些能力素质，成为他们强大的内在资本，实际上在职业的选择中也使他们成为更占据主动的一方。
其次，知识型员工独特的性格特点，也是这一群体难管理的原因之一。知识型员工个性多自由、张扬、独立，自主意识较强，不愿意受制于物，更不喜欢硬邦邦的制度约束。他们从事的多是富有创造力的工作，因此更倾向于让行动遵从于自我意识，认为僵硬刻板的工作时间、地点和形式会扼杀自己的创造力。这些性格特征也使得这一群体常给人以自我为中心、天性傲慢、不愿服从纪律的印象。
此外，知识型员工对自我价值十分看重，有强烈的表现欲，渴望在工作中展现自我、证明自我、实现自我，并希望自身价值能得到社会、组织以及其他个体的充分尊重和认可。成就感带给他们的满足感可能是物质难以衡量的。正是如此，使得知识型员工更愿意接受有挑战性的工作，发挥专业特长、实现事业成功对于他们来说可能比物质奖励更重要。
知识型员工对专业和职业的忠诚往往大于对组织的忠诚。特殊的群体特征也赋予他们随时接受新工作、迎接新挑战的能力与自信。当现有工作无法提供良好的施展平台和职业发展空间，个人价值得不到很好的体现时，知识型员工很容易选择忠于理想和个人意愿转而投向新的组织或新的工作。
德鲁克很早就提出知识型员工的管理是20世纪最大的管理难题。如何管理好知识型员工，充分发挥其潜能，提高其工作效能，一直都是现代企业不断思考的、经久不衰的论题。企业需要考虑的不仅仅是如何吸引并留住知识型人才，还有如何有效地激励知识型人才和运用合理的方式约束他们。
美国著名知识管理学家玛汉·坦姆仆的实证研究中发现，能够激励知识型员工的主要因素中，“个体成长”、“工作自主”、“业务成就”分别占据了33.74%、30.51%、28.69%的权重，而“金钱财富”仅占7.07%。1996年美国另一项对5500名毕业生的调查中，得出知识型员工的主要激励因素分别是对工作的兴趣、运用技能的机会、个人发展、感觉做的事情重要，而报酬仅列第九位。这些结果是知识型员工群体特征的鲜明印证，从中我们也不难看出一个共性，金钱不是他们所看重的能够认可和衡量其工作价值的唯一方式，自由的成长的空间和自我价值的实现对他们来说可能更为重要。
表1：玛汉·坦姆仆知识型员工激励因素分析(1998)。
“个体成长”33.74%。
“工作自主”30.51%。
“业务成就”28.69%。
“金钱财富”7.07%。
显然，待遇已不是吸引知识型员工的决定性因素，企业需要考虑的是如何更全面地满足知识型员工的诉求，从而提高知识型员工的忠诚度。
如果个人价值得不到很好体现，成长空间受限，无法得到充分的肯定与尊重，知识型员工很可能会选择更适宜自己职业发展的组织，考虑到知识型员工择业的优势，企业必然很难吸引并长期稳定地留住这类员工。
知识型员工的产出与贡献，往往是无形的脑力劳动的成果。脑力劳动没有固定的评估规则和标准，因此如何进行知识型员工的绩效评估并给予知识型员工合理的激励，是另一个难题。
针对上述难点，传统的管理模式还适用吗?答案显然是否定的。高压式的、严格制度化的、命令与控制型的管理模式，对知识型员工很可能产生反效果。德鲁克建议，对知识型员工应该“引领”而不是单纯的“管理”。也有学者指出，知识型员工的管理，关键在于培养员工与组织间的良好关系，要赢得知识型员工的心。基于上述论点，正略钧策认为对知识型员工的管理，应顺应群体特征，充分考虑其实际诉求，通过营造信任、平等、尊重、自由的企业文化氛围，运用文化引导的柔性管理方式，强化员工与企业之间的情感纽带。
首先，组织要给予知识型员工充分的尊重与认可。对知识型员工个人价值的肯定是关键所在。
其次，组织需要时刻关心知识型员工的成长，提供自由施展才能的平台和相对明确的职业发展通道。
另外，创造一种自由、民主、公平的工作氛围，提倡民主参与的决策方式要更优于高度集权。
此外，激励方式要更加灵活，更多地实施正向激励，同时重视精神和情感的激励。管理风格可以适当宽松，这也是组织对员工职业操守和工作能力充分信任的体现。
最后，对知识型员工的管理也要求管理者特别是高层领导要有足够的心胸，不仅正视这个群体的个性特点，还要包容他们犀利的语言和张杨的风格。如果做不到这些，知识型员工最终很可能发展成为管理者的“心病”。
成功经验——优秀企业的创新管理模式借鉴。
谷歌(google)对知识型员工的管理有自己深刻的理解，其倡导的“自由文化”已成为国际互联网行业的一个传奇，不但成功塑造了谷歌特立独行的企业形象，同时对知识型员工管理起到了十分积极的作用。谷歌人常说“像享受生活一样享受工作”，在谷歌，工程师可以带心爱的宠物上班，随意装点自己的办公空间，悠闲地骑滑板车穿梭于办公区域之间，随时享用丰富的餐食，充分跟随自己的习惯与灵感享受弹性工作制，自由支配20%的工作时间做自己想做的事。很多人戏谑谷歌的这种管理方式属于“放养式”管理，但这样的管理模式剔除了不必要的繁文缛节，解决了工程师们生活上的后顾之忧，最重要的是为他们天马行空的创意提供了自由驰骋的空间与平台。谷歌“自由文化”氛围下种种“破天荒”的做法，是组织对员工信任和关爱的充分体现，也是对工程师个人价值的充分肯定和尊重。一方面最大限度地激发了知识型员工的潜能和主观能动性，另一方面在提高工程师工作效能的同时，有效地提升了这一群体对企业的归属感和忠诚度。
如果说谷歌是“自由式”文化的代表，惠普则是“人本式”文化的典范。惠普创建人之一比尔·休利特认为在行业竞争及群体特殊性的背景下，面对知识型员工流失的问题，企业很难直接去改变，惠普的选择是秉持人性善的价值观，充分信任员工，一切从员工利益出发，为员工提供做事的机会，学习的机会，赚钱的机会，晋升的机会。惠普一直的愿望是“让每一个离开惠普的员工说惠普好”，通过人本文化的道德熏陶，让企业自身成为令人尊敬与憧憬的所在。惠普原助理总裁高建华在自己的书中提到的亲身经历就是一个典型的例子。高建华还在惠普市场部担任高级工程师时，曾一度想要跳槽到另外一家企业从事销售工作，但他的离职意愿得到高层管理者的充分重视和挽留，主管经理甚至推掉总裁会议与他促膝长谈，事后更邀请总裁与他面对面交流，人力资源部总监为他客观分析了两个工作机会的前景与利弊。高建华深深被组织对员工的重视所感动，在充分考虑人力资源总监的中肯建议后，最终选择了留下来。在员工提出离职时，惠普的管理者并不认为这是员工对组织的背叛，而是选择站在员工的立场上，从员工利益出发看待问题。
曾获得“中国最佳雇主”称号的腾讯公司，也深谙用企业文化管理知识型员工的奥妙所在。马化腾始终认为“人”是公司最宝贵的资源，腾讯在致力于营造平等、自由的工作氛围的同时，将“关心员工成长”作为其核心管理理念。腾讯人力资源副总裁奚丹在接受媒体采访时透露，腾讯为员工的职业发展提供了非常广阔的舞台。由于互联网行业创业成本低，腾讯也不乏为追求理想和更好的发展空间而离开公司自主创业的员工。但是根据回访数据显示，这些离职员工创业的成功率不到5%。腾讯为避免员工做出不必要的牺牲，开始借助公司的大平台鼓励员工内部创业，不但为员工事业的成功助推，同时为企业的创新带来持久动力。
从鲜活的案例不难看出，借助企业文化对知识型员工的柔性管理模式确实能收到绝佳的效果，然而自由的氛围，宽松的制度，民主的决策虽然好用，却必须掌握分寸。过分自由、宽松和民主的管理方式容易走向“一盘散沙”、无组织无纪律、决策效率低下的另一个极端。此外，对知识型员工的管理应从源头入手，在招聘过程中就提前判断其个人价值观与组织价值观是否匹配。若价值观差异太大，容易造成本来就自我意识强烈的知识型员工更难以融入组织，同时也会提高人才流失的风险。正略钧策建议，企业在招聘知识型员工特别是管理岗位的知识型员工时可增加价值观测评，确保新员工的理念与组织的文化理念不会存在较大偏差，以保证新进知识型员工能够顺利地融入企业的文化氛围之中。
员工职业生涯发展规划管理汇总篇五
“我们时代最久盛不衰的管理思想家”（美国《商业周刊》语）彼得•德鲁克先生在《21世纪对管理的挑战》一书中指出：“知识工作者的生产力是21世纪对管理最大的挑战，在发达国家这是它们生存的需要，舍此就别无它法能维持其领导地位和维持其生活水平。”他认为：20世纪最重要的，也是最独特的对管理的贡献是制造业中手工工作者的生产力提高了50倍。21实际对管理最重要的贡献同样地将是提高知识工作与知识工作者的生产力。20世纪企业最值钱的资产是它的生产设备，而21世纪企业或非企业最值钱的资产则将是知识工作者及其生产力。
随着全球经济一体化、我国加入wto的临近，人才的竞争已近白热化。我们企业人力资源管理面临的主要困惑：找不到合适的人才、留不住人才、用不好人才、激不活人才。
据对国内it行业的人力资源调查：50.5%的青年肯定自己不怕失业；肯定自己“经常担心”失业的比例仅为8.8%。从职业类别来看，专业技术人员和机关干部仍然是最不担心自己会失业的，占到61.2%和59.8%。那些从未担心过失业的青年中，认为自己无法找到工作的比例仅为14.4%。明确表示自己能在3个月内找到工作的比例则高达77.8%。而在那些经常担心自己会失业的青年中，有四成强的人（42.2%）认为自己无法找到工作，还有近一成的人表示不知道，能明确表示自己会在1-3个月内找到工作的仅占1/3（34.9%）。这意味着那些经常担心自己会失业的青年，他们面临着双重的苦恼和压力：一是担心自己会失业，一是担心失业后找不到工作。
知识工作者或知识型员工是相对于技能型工作者来说的，二者最为关键的区别在于对知识和技巧运用的程度不同。生产线上的工人可以被看作是技能型工作人员，而以计划为主要任务的经理助理，以及工程师和程序员等则都是知识型工作人员。
据此，我们认为企业的核心工作人员皆为知识型员工。尽管我们对知识型工作者及其生产力提高的策略探索，与对技能型工作者及其生产力提高的认识相比较，可以说，知之甚少。但现实迫切需要我们对此进行探索，并提出行之有效的策略和制度化方案。
21世纪，国家的核心是企业，企业的核心是人才，人才的核心是知识创新者与企业家。人力资源管理面临新三角：知识型员工、知识工作设计、知识工作系统。人力资源管理要关注知识型员工的特点，其重点是如何开发与管理知识型员工，对知识型员工采用不同的管理策略。
1.知识型员工由于其拥有知识资本，因而在组织中有很强的独立性和自主性，其劳动成果具有很强的创造性。这就必然带来新的管理问题：
（1）授权赋能与人才风险管理。一方面要授权给员工，给员工一定的工作自主权，另一方面又要防范授权时所带来的风险。一个人才可能带给企业巨大的价值，也可能会导致整个企业的衰败。人才的风险管理成为人力资源管理的一个新课题。
（2）企业价值要与员工成就意愿相协调。知识型员工具有很强的成就欲望与专业兴趣，如何确保员工的成就欲望、专业兴趣与企业的所需目标一致是一个新问题。如研发人员要面向市场把注意力集中在为企业开发适合市场需求的产品上，而不仅仅是获得业界的支持与评价。
（3）工作模式改变，如虚拟工作团队。知识型工作往往是团队与项目合作，其工作模式是跨专业、跨职能、跨部门的，有时并不在固定的工作场所，而是通过信息、网络组成虚拟工作团队或项目团队，这种工作模式与工业文明时期严格的等级秩序、细密的分工条件下的工作不一样。如何进行知识型工作的设计，也是21世纪人力资源管理的新课题。
2.知识型员工具有较高的流动意愿，不希望终身在一个组织中工作，由追求终身就业饭碗，转向追求终身就业能力。
（1）员工忠诚具有新的内涵。流动是必然的，关键在于如何建立企业与员工之间的忠诚关系。
（2）由于流动的加速，企业人力投资风险由谁承担成为企业面临的抉择。
（3）流动过频、集体跳槽给企业管理带来危机。
3.知识型员工具有较强的成就动机，并且藐视权威，极力追求能张扬个性、实现人生价值的舞台。如此，企业组织如何搭建舞台，让员工一展才华，提升员工职业满意度？是企业人力资源部门及其管理人员应关注的核心问题。
4．知识型员工的工作过程难以直接监控，工作成果难以衡量，使得价值评价体系的建立变得复杂而不确定。
（1）个体劳动成果与团队成果如何进行确定。
（2）报酬与绩效的相关性。知识型员工更加关注个人的贡献与报酬之间的相关性，这就要求企业建立公正、客观的绩效考核体系。
按照现代数学进行模糊定位。在知识创新型企业中，传统的工作说明书变得越来越没有用，取而代之的是角色说明书，即对人力资源进行分层分类的管理，在不同层次不同类别上来确定员工的任职资格、行为标准、工作规范。传统的职务说明书已经不足以清楚地确定一个人在企业中的定位问题，回答不了在知识创新型企业中需要跨部门、跨职能的团队合作问题。
5.知识型员工的能力与贡献差异大，出现混合交替式的需求模式，需求要素及需求结构也有了新的变化。
（1）报酬不再是一种生理层面的需求，其本身也是个人价值与社会身份和地位的象征。从某种意义上说，报酬成为一种成就欲望层次上的需求。
（2）知识型员工的内在需求模式是混合交替式的，使得报酬设计更为复杂。
（3）知识型员工不仅需要获得劳动收入，而且要获得人力资本的资本收入。即需要分享企业价值创造的成果。
（4）知识型员工出现了新的内在需求要素。这些要素是传统的需求模型难以囊括的。如：利润与信息分享需求、终身就业能力提高的需求、工作变换与流动增值的需求、个人成长与发展的需求等。
三、共建企业与员工利益共同体。
（5）领导的信任与器重；（6）工作条件优越；（7）家庭和睦；（8）晋升机会。
（9）表扬、奖励；（10）爱情激励。
使用人才，仅有一纸合同，便会显得如此脆弱、苍白无力。如今人才寻求的是一种“价值共鸣、远景共建、事业共干、发展共求、利益共享。”因此，企业与员工之间的契约，不仅有纸面契约，还应发展心理契约、情感契约、价值契约等。为此，企业只是员工共同搭建的一个舞台。舞台上的所有人都是以价值为纽带的战略伙伴。企业与员工之间的关系不是雇佣与被雇佣的关系，而是“利益共同体”。
近年来，那些发展迅速的企业，最为关键和最具代表性的原因是建立了一个包括企业所有员工在内的新的“利益共同体”。以“共同远景、共同参与、共同发展、共同分享”为特征的“企业利益共同体”建立，至少在以下几个方面更新，并且实施了“以人为本”的观念：
（1）使员工成为企业实实在在的主人。员工持股从本质上承认了劳动力、智力也是资本。同时也从根本上避免了人才流失，凝聚了人心，形成了一支富有团队精神的队伍。
（2）使人才得到了应有的尊重，使知识能创造财富。企业的发展是建立在个人发展的基础上的，企业是人们实现人生梦想的地方。从这一观念出发，逐渐明确了自己的核心价值观，即产业报国，发展成材，充实富有。而正是这样的“利益共同体”，使科研成果迅速转化为商品，使其产品成为知名品牌，在市场竞争中赢得优势。
四、智力资本及其业绩评鉴：激活知识型员工的关键。
我们对“目前企业人力资源管理中存在的主要问题”进行了调查。其中，“开发、培养人才不够，重使用、轻开发；人才流失严重；薪酬分配不公；考核不合理、不科学；激励不够，难以调动员工积极性；人员流动受到一定限制；人、事不匹配；人治现象严重、论资排辈；基本制度不健全，且观念落后；领导对人力资源工作不重视”等问题出现的频率最高。被调查者中有54%的人提到了“开发、培养人才不够，重使用、轻开发”；50%的人提到了“人才流失严重”；48%的人提到了“薪酬分配不公”；45%的人提到了“考核不合理、不科学”；40%左右的人提到了“激励不够，难以调动员工积极性”。从此调查可以看出，目前国内企业人力资源管理最为关键的问题是“如何充分有效地激活人力资源”。因为在现代人力资源管理中，薪酬是一种激励人力资源的手段，开发、培训人力资源，提升人才的知识、能力、技能等，拓展发展空间，实际上也是一种有效的激励人力资源的措施。合理、科学的绩效考核是激励人力资源的依据。留不住人才，人才流失严重，通常是人才缺乏适当激励的一种不良结果。
知识、技术、智慧等已成为企业知识型员工获取报酬的核心依据。如何科学、合理地评鉴知识型员工的知识、智慧和技术等智力资本及其在企业组织中的表现结果，并客观、公正地酬赏之，将是管理知识型员工，激活人力资源，提升企业核心竞争力的关键课题。
报酬是对知识型员工智力资本及其表现结果的一种肯定，没有对知识型员工智力资本及其表现结果科学、合理的评鉴，就不可能对知识型员工客观、公正的酬赏。为了对知识型员工提供客观、公正的酬赏，必须对知识型员工的智力资本及其绩效结果，即知识型员工的知识、能力、技术及其在一个企业组织中的行为表现结果，给予科学、合理的评鉴。并且知识型员工的绩效结果还受制于企业组织给其提供的工作环境、工作机会和激励措施等。知识型员工绩效结果的考评主要应从四个方面（4w），即为什么、作什么、作得怎么样和如何应用这些评鉴结果来进行。只有如此，才能激活人力资本。
五、营造良好的制度环境。
美国学者a•萨克森尼安的《地区优势：128公路地区与硅谷》对造成美国这两个主要高新技术产业基地发展差异的社会经济文化因素作了深刻的比较分析。这本书在1994年一出版，就引起了各地区发展政策制定者和业内人士的极大关注，原因是尽管128公路地区与硅谷开发相近的技术，在同一市场上活动，结果却是后者蒸蒸日上，前者逐渐走向衰落。作者令人信服的证明，发生这种差异的根本原因在于，他们存在的制度环境和文化背景完全不同。该书的作者写道：人们，包括硅谷人，往往都没有注意到硅谷那种合作与竞争的不寻常组合同其他要素共同构成的制度环境给他们带来的成就。其实，正是硅谷的这种地区优势是促使硅谷企业迅猛发展的重要因素。
我们如果希望本地区的高新技术产业蓬勃发展起来，就不能只盯着物质资本或技术本身，而要把主要的注意力放到创建有利于发挥人力资本作用的经济体制、社会文化环境方面去。
1．支持一切有创业能力和愿望的人创立自己的事业；放手发展中小企业；把目前大量存在的产权边界模糊、政企职责不分、内部管理混烂、不注意增强自己的核心能力的经济单位改造成为真正的企业。
2．建立游戏规则，确立能够保证公平竞争和优胜劣汰的市场环境。
3．摒弃中国传统文化中某些不利于人潜能发挥的评价标准和落后习俗，努力营造宽松、自由、兼收并蓄、鼓励个性发展和创造的文化氛围，从而焕发人们的聪明才智，为高新技术产业的发展做出创造性的贡献。
4．创新并实践新的人才政策。高新技术产业和传统产业的最大区别，在于它是建立在知识的基础上，人力资本是最关键的生产要素。因此，相关政策和制度设计检验的最终标准，在于它是否有利于发挥人力资本的积极性和创造潜能。需要培育冒险和创业的文化氛围，要鼓励个人创业，弘扬创业精神，要造就良好的、容忍失败和挫折的文化氛围。人才政策要能够鼓励人才进入高新技术产业领域，允许通过知识和管理入股，实现知识的价值。要按市场规律要求，完善收入分配、激励机制和约束机制，确立能够吸引科技人员从事技术发展与成果转化的利益机制。可以实行多种分配形式，如技术入股、股票期权、管理入股、创业股等。通过企业股份制改造，探索建立适应于以智力资本为主的新型激励机制。高新技术企业改制时可做管理股、创业股和股份期权的试点。技术、管理入股的比例，不应该人为地规定多少或规定上限，应该由企业的资本、技术投入双方自己协商确定，或者说由市场来决定。
可见，人才、技术优势（如众多的大学、科研院所）是珍贵的资源。但是，没有好的环境条件，人才、技术和资金就难以发挥作用。反过来，有了好的环境，可以将人才和技术吸引过来。对传统产业是这样，对高新技术产业更是这样。正是在这个角度上才有了“制度重于技术，人才重于资金”的结论。
员工职业生涯发展规划管理汇总篇六
富-士-康企业集团日前曝出“11连-跳”后，全国震惊。无论是媒体还是专家学者在质问“富-士-康怎么了？富-士-康员工怎么了”之余，也试图从各个层面解读与探究“11连-跳”背后的深层诱因。笔者日前也写了一篇《富-士-康“连-跳”之于华为改良“狼文化”----彰显企业内省与变革背后的企业文化缺失》一文，从企业文化角度初步探讨了富-士-康“11连-跳”背后的企业内省与变革不足。日前笔者看到了《中国经营报》的一则关于富-士-康企业的报道，感触颇深。于是撰写本文试图从员工角度谈谈笔者的浅见，纯属个人观点。
富-士-康企业集团在不到半年时间暴出“11连-跳”原因或许是多方面而深层次的。如果要从其人力资源管理机制来探讨的话，其员工的缺失抑或不足恐怕也是原因之一。然而，富-士-康们又将如何做好其“新生代”员工的职业生涯管理呢？笔者认为富-士-康们应当祭出以下“组合拳”方可有效。
众所周知以帮苹果等做代工起家的富-士-康企业集团虽然冠以“科技企业”，但是仍未超越“制造业”的宿命，再加上富-士-康机械式的标准化作业，为保密而高度精细化的流程条块分割化，不可避免地出现“员工像一颗螺丝钉”一样长期钉在某个岗位上重复操作简单的工作而生出乏味、枯燥感来。再加上其内部员工职业发展通道建设的过于“窄小”-----新进员工要想从管理通道发展的话从师一级至师四或五级最少也得熬或以上时间，因为虽然在富-士-康的干部层次，一共分为十四级，从师一级到师十四级，新人进来从师一级开始，两三年调升一级。青春把帅小伙也熬成了白头翁啊！
因此，富-士-康们做好员工的职业生涯管理第一拳要祭出的便是“优化并扩大员工内部晋升通道建设”。在优化上首先应当适当压缩管理职级晋升时间，比如只要员工满足了晋升的必备能力素质与业绩标准，就应该打破“资历”限制，纵使刚入职半年也可破格晋升。其次，细化并明确各职级晋升的标准并向员工公开。在扩大上员工的应当不只局限于“管理通道”，而是可以考虑增加“技术晋升”通道，由低向高晋升。同时还可以就员工素质能力进行进阶机制（具体为学习阶段-独立操作阶段-指导他人阶段-领导团队阶段-创新阶段）建设。为了确保技术晋升和素质能力进阶机制的有效与公平、公证地推进，富士们康完全可以采取类似职业资格认证的模式，事先公开各级技术晋升或各阶段素质能力进阶的标准，然后每年定期举行公司内部的认证考核，合格者即可晋升或进阶，并且享有相应的薪酬待遇。如此以来员工可以根据自身的兴趣爱好和特长选择适合的内部晋升通道，并且通过晋升或进阶获得相应的薪酬待遇，（据报道富-士-康企业的基层员工如果不加班的话，只能获得符合当地最低工资标准的900元/月。换言之其基层员工要想获得比较好的待遇不得不要牺牲大把大把的时间来换取）而避免了基层员工为了获得相对较好的待遇只能拼命地加班的苦恼和由此造成的压力。
员工之所以容易出现职业倦怠感而蒙生离职意愿或滋生诸如烦燥等不良情绪的诱因之一便是长期重复做简单的工作。富-士-康企业集团出于保密等因素的考虑将工艺流程高度精细化和条块分割化----分工精细，同时为了获得苹果等企业的代工订单又不得不采取机械的标准化，甚至细化到眨眼需要几秒，什么时间几抬左退，后抬右退都有明确而清晰的规定，并且内部管理机制又是高度的“刚性”执行。如此以来，无疑更增加了员工尤其是基层员工对岗位工作的乏味与枯燥感。因此，富-士-康们做好员工的职业生涯管理第二拳要祭出的便是“适当的工作扩大化”。工作扩大化是指工作范围的扩大或工作多样性，从而给员工增加了工作种类和工作强度。工作扩大化使员工有更多的工作可做。通常这种新工作同员工原先所做的工作非常相似。这种工作设计导致高效率，是因为不必要把产品从一个人手中传给另一个人而节约时间。此外，由于完成的是整个一个产品，而不是在一个大件上单单从事某一项工作，这样在心理上也可以得到安慰。该方法是通过增加某一工作的工作内容，使员工的工作内容增加，要求员工掌握更多的知识和技能，从而提高员工的工作兴趣。针对富-士-康们而言是到了该检讨其分工过于“精细化”的时侯了----打破工艺流程条块分割，而是尽可能地将工艺流程中相近或相似的环节融合在一起，扩大基层员工工作范围或工作多样性以杜绝因长期重复简单的工作而产生工作乏味、单调枯燥感，进而滋生不良情绪。
同时，富-士-康们还可以在不影响正常生产进度前提下适当地定期进行一定比例的人员岗位轮换。岗位轮换不仅仅局限于同一部门，而且应当在不同事业部之间定期进行一定比例人员的岗位轮换。如此以来，不但避免了基层员工因长期重复同一简单工作造成对工作本身产生乏味、枯燥感，而且也为企业在一定程度上培养了“多面手”员工，同时更为那些无法企业内部的职业晋升通道和素质能力进阶机制中及时获得职级晋升或能力进阶而改善薪酬待遇的员工增加了在企业外部获得更多就业机会或晋升机会的可能性。
笔者认为富-士-康们首先要正确识别员工的情绪。要做到正确识别员工的情绪，第一要务是设法了解员工情绪产生的诱因是什么。这就需要富-士-康们的hr或工会组织深入员工当中尤其是基层员工去，了解他们的需求和诉求。从媒体的零星报道和富-士-康离职员工的曝料来看，富-士-康企业对内部管理制度的“刚性”执行以及其等级森严的管理体制，员工尤其是基层员工的诉求通常是被忽略不计了，更别谈走进他们的内心深处了解其需求了。第二，适当满足员工的需求，妥善地解决其诉求。从富-士-康“11连-跳”的事实来看，员工需求的满足和诉求的妥善解决富-士-康们或许还有很多的工作要做。
其次，富-士-康们要切实做好员工压力舒缓引导在这方面，首当其冲的是要引导员工尤其是基层员正确认知压力。因为对于“新生代”员工而言，只有让其了解自身压力的来源哪里，压力对其情绪或生活会造成什么样的`影响后，他（她）才可能会寻求帮助或者说寻求喧泄。第二点就是引导员工正确舒缓或是喧泄压力。在这点上，富-士-康们可以做很多的文章，比如适时地组织一些“新生代”员工感兴趣的活动使之对压力的注意力有些分散，或是管理人员适时地关心他们的生活，营造出一种“家的温馨感和亲情的温暖氛围来”。
80后和90后已是社会上的热门词，在企业里通常称为“新生代”，国务院发布的中央一号文件中首次使用了“新生代农民工”的提法，并要求采取有针对性的措施，着力解决新生代农民工问题，让新生代农民工市民化。有一项调查显示，大约9000万人80后和900万90后来自农村，可见新生代员工已经成为务工主力。“新生代员工”已经展现出不同上代农民工的特点，这些要求企业重新审视，因利势导，做好新生代员工的激励管理。
一、新生代员工的特点分析
新生代员工已经彻底脱离农业，掌握了一些文化知识，不再想回归农村，而是梦想融入城市，闯出自己的一片天地。虽然他们的户籍出身没有改变，贴切地讲，他们确不再是农民工，而新生代产业工人，由于教育基础和成长环境的变化，他们更加重视自身合法权益的保护，追求公平和正义，反对社会歧视。一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率，另一方面本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。新生代员工在个人特质、工作特点、心理需求和价值观念等方面的特殊性使得企业管理者激励新生代员工的难度增大。他们的特点不同于一般员工，主要表现在以下方面。
他们出生以后就上学，毕业后就进城打工，相对来讲新生代员工，对三农等不熟悉。另一方面，他们渴望进入、融入城市社会，而我们在很多方面还没有完全做好接纳他们的准备。新生代员工年龄18岁到25岁，以“三高一低”为特征：受教育程度较高，职业期望值较高，物质和精神享受要求较高，工作忍受力特低。他们在文化程度、人格特征、打工的主要目的、城市认同感、生活方式、工作期望、与农村家庭的经济联系等方面与第一代农民工也迥然不同，新生代员工绝大多数受过系统的专业教育，具有较高学历，掌握着一定的专业知识和技能。借此会对上级、同级和下属产生一定影响，使得传统组织层级中的职位权威对他们往往不具有绝对的控制力和约束力。他们不随波逐流，人云亦云，更不会趋炎附势，惧怕权势或权威。新生代员工还具有较强的学习能力和创新能力。
期望较高，注重自我实现。新生代农民工年龄18岁到25岁，具有高的报酬期望和成就期望。新生代员工受到的教育水平较高，在自己知识和能力形成的过程中，付出的成本较大，自然要求更多的补偿，所以对工资收入要求很高。事业心较强，自主意识较高，这就决定了新生代员工有更强的成就动机。他们在工作面前，会表现出更强的求胜心理。同时，新生代员工受到的教育水平较高，对自身能力的认识比较深刻，有强烈地实现自我价值的愿望，热衷于具有挑战性的任务和有兴趣的工作。
自主性强，渴望获得认可与尊重。新生代员工依靠自身占有的专业知识，运用头脑进行创造性思维，并不断形成新的知识成果。因此，新生代员工倾向于拥有宽松、自主的工作环境，更强调工作中的自我引导和自我管理。在工作中，他们要求给予自主权，能按照自己认为最有效的工作方式出色地完成任务。新生代员工心目中有非常明确的奋斗目标，他们并不仅仅为了挣得工资，而是有着发挥自己专长的愿望，他们更在意自身价值的实现，并期望得到社会的认可与尊重。因此，在新生代员工的激励中，他们更渴望看到工作成果，更注重他人、组织与社会的评价。
消费较高，没有家庭经济压力。新生代员工个人消费支出快速增加，不再为攒钱而使自己变成“苦行僧”，这是不同于父辈的显著特点。据广东省统计局抽样调查显示，09年第二季度，新生代农民工平均每月挣钱873元，只交回老家232元，即将近八成的工资收入被自己花掉了，或者自己留着了。他们把超过一成的收入花在了文化娱乐和电话费上。新生代农民工在接受城市文化和生活方式的同时，也受到了一些不良风气和固有陋习的影响，出现了 “月光族”等现象。新生代员工大多是刚刚从学校毕业就直接进入城市打工，既没有吃苦耐劳的思想准备，也没有吃苦耐劳的能力和精神，过分追求较好的生活，勤俭节约的品格逐渐淡化。一些新生代员工崇尚享受，注重攀比，非理性的消费观念让收入较低的新生代员工的生活更加陷入困境。
流动性高、对企业忠诚度低。新生代员工工作选择的流动性高，他们更忠诚于自己的职业而不是企业。新生代员工占有知识这种特殊的生产要素，他们往往不追求铁饭碗，而是追求自我增值和不断的就业能力。没有足够的休息时间、月收入不高，食宿不便、缺乏个人成长机会的工作导致新生代员工跳槽。流动率高是新生代员工的突出行为表现。新生代员工凭借自己的能力，频繁地跳槽到工作条件好、薪酬福利好的企业。造成企业人力资源不能稳定，增加培训成本。
忍受力低，有点我行我素。新生代员工的吃苦耐劳精神远比上一代员工差，心理承受能力差，不能受委屈，不能接受批评，容易浮躁，工作踏实，内心缺乏信念，意志力不强，这些都是表现在新生代员工的普遍现象。
二、新生代员工的激励对策分析
新生代员工的激励应遵循以下四个原则：针对性原则、明确性原则、适用性原则、创新性原则。另外还需满足以下几个方面的需要。首先，薪酬福利激励。可以采用技能工资制，它是相对于岗位工资制而言的，不是根据个人的职位，而是根据员工掌握了多少技能及能做多少种工作来确定工资等级。在福利方面，因新生代员工的独立性和差别性的特点，可采取自助餐式的福利计划，即由企业设计出一系列合适的福利项目，然后由新生代员工根据自己的需要进行选择，增强福利项目的激励作用，如培训，旅游，参加兴趣小组等。有突出贡献的新生代员工，可以给与一定的特殊性福利，如提供宽敞住房、提供专车接送、发放特殊津贴、享受全家度假等。特殊性福利通过差异化的方式使新生代员工获得额外利益，为员工带来了心理上的自豪与满足。其次，发放奖金奖品，包括个人奖励，团队奖金、项目奖励等。对新生代员工组成的项目团队进行嘉奖，可从个人切身利益层面上升到团队整体利益，提高团队协作精神。 再次，规划职业生涯发展。人力资源部健全人才开发与培养机制，为员工提供更多的培训与学习机会。提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，培养其对专业的兴趣爱好和敬业精粹，使其在专业领域的发展，体验成就感。完善晋升机制，制定科学的职业生涯体系。企业在发挥新生代员工作用的同时，应充分了解其个人需求和职业发展意愿，为其提供富有挑战性的个人发展机会，创造适合其要求的晋升道路，让新生代员工随着企业成长而获得职位的升迁或新的事业契机。最后，满足工作自主需求。营造自主的企业文化氛围，制定合适的工作形式。新生代员工倾向于拥有一个自主的工作环境，不仅不愿意受制于物，而更强调工作中的自我引导。所以企业必须构建公正公平、自主与合作并存、肯定个人价值、鼓励创新、信息通畅、知识分享的企业文化氛围，形成强大的企业文化，提高员工的活力和企业的凝聚力。
三、新生代员工的激励措施
注重物质激励。虽然物质激励对新生代员工来说已经不是主要的激励方式了，但物质需要是人类的第一需要，是人们从事其他活动的基础，新生代员工也有物质需要，因而对新生代员工的激励当然也离不了物质激励。首先，提高新生代员工的金钱收益。新生代员工来说，金钱报酬是衡量自身价值的尺度。企业必须根据员工贡献的大小，给予员工与其贡献相符的金钱报酬。对边际产出最大的员工要给予高酬。另外，采取股权激励的方式，即让新生代员工通过一定形式获取公司一部分股权的长期性激励制度，使新生代员工与企业利益共享、风险共担，从而既提到了新生代员工的金钱收益，又可以长期保留和吸引优秀的高级人才。
精神激励相辅。物质利益固然是发挥积极性的基本因素，但对新生代员工来说已不是主要的激励因素。对新生代员工精神方面的激励比物质激励更有效果，可以持久地起作用。主要可从以下几方面着手：一是成就激励。提供有挑战性的工作。新生代员工一般不满足于被动地完成常规性事务，追求的是对自身专项知识创造运用。因此具有挑战性的工作是他们期待与向往的，攻克难关更能体现自我价值，激发工作中的激-情。企业要给具有十分能力的新生代员工提供需要十二分能力的工作，使工作具有充分的挑战性。另外，还可通过工作轮换和工作丰富化来实现。当新生代员工觉得现有工作已不再具有挑战性时，管理者可以把他轮换到同一水平、技术相近的另一个更具有挑战性的岗位上去。这样，由工作轮换所带来的新工作内容，就可以减少新生代员工的枯燥感，使积极性得到加强。工作丰富化是对工作内容和责任层次的垂直深化，可使新生代员工在完成工作的过程中，有机会获得一种成就感和自身发展。二是营造和-谐的工作环境。企业管理者应经常深入组织集体活动，加强人际沟通，把企业建成一个充溢亲情的大家庭，使得员工有明显的归属感。首先，在机构内部建立公平、公开、透明的竞争机制，让所有员工在既定的、大家认同的规则面前，公平、公开地竞争，在充分的发展空间内优胜劣汰;三是建立健全有利于人际沟通的制度，提倡管理者与员工之间、员工与员工之间的双向沟通。沟通提供了一种释放情感的情绪表达机制，并满足了新生代员工的社交需要，使新生代员工取得的成果可以及时得到其他成员和组织的认司。
补充成长激励。鼓励员工参与管理。新生代员工一般来说不习惯于受指挥，所以，在企业的人力资源管理中，要考虑到这一特点，企业一方面要根据任务要求，进行充分的授权，允许员工制定他们自己认为是最好的工作方法;另一方面为其提供创新活动所需要的资源，包括资金、物质上的支持，也包括对人力资源的调用;同时，给予新生代员工一定的权力，参与企业的发展决策和各级管理工作的研究和讨论，给其提供一个取得别人重视的机会，从而产生责任感。下放决策权，谋求决策的科学性，求得新生代员工对决策的理解，使员工感到上级主管的信任，从而体会到自己的利益与组织发展密切相关并因此产生强烈的责任感。加强对员工的培训。新生代员工对知识不断学习更新，对新技术不断探索追求，以期促进自我发展和完善。这种自愿提高的动力是自我发展欲望的自我暗示和激励结果，其目标是为未来职业发展打下坚实基础创造条件。如果一个企业，只给员工使用知识的机会，而不给其增长知识的机会，企业不可能保证员工永远就业，当然也就不能指望员工对企业永远忠诚。同时，大多数高素质的员工在一个企业工作，并不仅仅是通过工作挣钱，而是希望通过工作能得到发展、得到提高。在新生代员工更加注重个人成长的需要前提下，企业应该注重对员工的人力资本投入，健全人才培养机制，为新生代员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，这可使他们了解其专业领域的发展，从而具备终身就业的能力。
重视职业发展。在新生代员工中，一部分人希望成为管理者，有一部分人却只想成为专业权威。因此，企业可采用双重职业途径的方法，来满足不同价值观员工的需求，但必须使每个层次上的报酬是可比的。企业应充分了解员工的职业发展意愿，根据自己的职位资源，为其提供富有挑战性的发展机会，包括授权管理和内部提升机制两个方面。即让员工在工作中有发言权和一定的管理决策权，提供适合其要求的上升道路，让员工能随企业的成长及所做的贡献，获得公平的职位升迁;或是创造新事业的机会，让员工能够清楚地看到自己在组织中有发展前途，能实现自己的理想，这样员工就会与组织形成长期合作、荣辱与共的伙伴关系，为企业尽心尽力地贡献自己的力量。
创建良好的工作和生活环境。建立健全企业文化，明确企业愿景、经营目标、企业精神，让新生代员工对企业产生认同感;丰富业余活动，开展公众娱乐活动、兴趣小组、开展多种多样的竞技比赛，培养其情操;提供良好的食宿环境，宿舍内配置适当家电和家具，食堂餐饮多样化;开展旅游活动，新生代员工爱玩，让其旅游活动中体验幸福感，对企业产生归属感。
随着上代劳动者的渐次引退，长期所依赖的人口红利将不复存在，低成本人工将消失，低水平、低效率的发展模式面临淘汰与升级。“新生代员工”追求更高福利、高工资、高水准的工作与生活条件，要求健全社会保障体系、调整产业结构、放开户籍限制、营造公平竞争环境已是迫切要求。关注“新生代员工”的变化，顺应时代发展，不仅是企业发展的需要，也是社会发展的需要。
员工职业生涯发展规划管理汇总篇七
职业生涯即事业生涯，是指一个人一生连续从事和承担的职业、职务的过程。一个人的事业究竟应朝哪个方向发展，一生要稳定从事哪种职业类型，扮演何种职业角色，都可以在此前做出设想和规划，这就是职业生涯设计。在人才竞争日趋激烈的时代，员工的职业生涯规划已成为企业人才争夺战中的另一重要利器。
对每个员工而言，职业生命是有限的，如果不进行有效的规划，势必会造成生命和时间的浪费。也许有人会说，在这个优胜劣汰的社会，谁还能满足你的选择，又有几个人能把握自己的命运呢？职业规划又有何用？对此，我绝不认同，强者生存是正确的，而放弃对自己职业生涯的设计，被动接受、消极逃避则是无理的。
对企业而言，如何体现“以人为本”的经营理念，关注员工的持续成长，职业生涯规划是一种有效的手段；发现每一个员工的特点，通过目标的设定和调整、有效的组织和激励，满足员工不同层次的需求，使员工个人的事业目标和企业的目标相结合，达到共赢的局面，是企业留住人才，形成核心竞争力，保持良性发展的关键。
我院是一个成长型的企业，处在创业发展的历史性机遇期，力争进入国铁设计行业前。
六、轨道交通设计行业前四的奋斗目标深入人心，企业文化建设方兴未艾，市场拓展逐步推进，员工的凝聚力和信任度显著加强，在这种利好的环境下，有组织、有意识、有目的地开展面向每一位在职员工的职业生涯规划，并形成有效的管理，使员工通过对企业目标和价值观的认同，与企业发展保持高度一致。具体实施建议从以下三个方面着手：
职业生涯管理委员会是企业进行职业生涯管理和指导的战略部门。其主要职责是制定企业每年的职业生涯策略，根据每一位员工的职业特质，对有潜力的员工进行定位，并对其发展道路进行观测和监督。
结合我院的实际情况，建立职业生涯管理委员会制度，由院领导牵头，包括人力资源部的负责人、职业指导顾问（外聘）、各生产所负责人、以及部分职业发展相对突出的基层人员，组成一个具有临时性的职业生涯研讨委员会，定期开展我院的职业生涯研讨与管理工作。委员会只在开展工作时才临时形成一个管理部门，研讨结束后，所有工作都移交人力资源部。
首先，通过前期宣传、调查问卷、座谈等形式，使职业生涯设计的必要性与现实意义得到广大职工的认同，激发大家热心参与的主动性和积极性；然后，在全院范围内开展职业生涯设计，可委托专业性公司主要执行或担当顾问，或购买专业性职业生涯设计的相关资料（包括指导性测试、调查问卷等），根据员工的职类、职级或不同年龄分步骤进行，采取不同形式的职业生涯设计。最后，人力资源部汇总成果，分析提炼，形成基于事实的报告呈交职业生涯管理委员会。
三、完善员工培训体系。
一直以来，我院的在职培训相对较少，人力资源部可根据每一位职工的职业生涯设计，了解职工在提升业务能力方面的需求，开展多种形式、多种渠道的教育和培训。
1、动态发布业界相关培训、讲座等信息。
高校内不乏专业性讲座，社会上继续教育机构也琳琅满目、良莠不齐，人力资源部在收集相关信息后，有选择的发布，引导员工自主的进行业务学习。
2、开展有针对性的职业培训。
人力资源部会同各部门，详细制定每个职类、职级的培训计划和培训要求，目的是让每个员工都有均等的获取新知识、提高工作技能的机会，使员工能沿着自己选择的职业路径不断发展，职业培训包括：(1)知识补充培训，比如新购进的专业设计软件，院、所创造条件，由软件出售方负责培训；(2)提高业务能力的培训，对基层员工来说，主要是技能培训，涉及到优化工作效率、业务拓展学习等；对管理人员来说，还必须有思维、观念方面的培训；(3)专业人才的培训，即根据企业需要，开展有关专业技术或管理技能的素质培训，如脱产或不脱产的进修、继续教育等；(4)人员晋升的培训，即在员工晋升之前对其进行相关知识、技能等方面的培训，以满足其即将就任更高职位的要求。
3、形成内部经验交流机制。
我院工程技术的传承需要充分利用自身资源，由技术质量部、人力资源部主要负责，工会、团委、各生产所也可以根据部门特征，定期安排经验丰富的老工程师或中青年技术骨干就某些专题讲课，举行职工间业务交流座谈会，通过这种形式，繁荣企业日常学习氛围。
综上所述，通过对员工职业生涯规划及管理，获得对员工个性的系统了解，通过周期性的培训和不断的考核评价，利用长效的职业生涯管理委员会制度，在动态循环中，发现每一位员工的特长和潜能所在，有效地激发员工的积极性，使其在工作中获得满足感和成就感，为我院的发展振兴做出最大的贡献！
《对员工进行职业生涯设计及管理的几点建议》来源于网，欢迎阅读对员工进行职业生涯设计及管理的几点建议。
员工职业生涯发展规划管理汇总篇八
(一)社会化的任务
(二)持续性任务
在社会化和发挥自身价值的过程中，个人与组织都会持续获得某些具体的反馈信息，促进员工进行持续性改进，学习如何在组织约束下更有效率地工作，并在某一具体领域(如营销，工程，信息系统等方面)形成未来职业发展基础的工作能力。
(三)在经历中摸索学习
二、组织和个人可采取的有效行为
(一)组织在知识型员工职业生涯早期采取的有益行为
(二)知识型员工个人在职业生涯早期采取的有效行为
(2)就本职工作和上司进行讨论，请教增大工作挑战性、职责和多样性的办法。
(4)多参加正式活动以尽可能了解组织的情况。
(5)阅读组织管理文献，寻找问题答案。
(6)准备与他人分享感想，促进关系的维持。
(7)了解组织的发展方向，学习将来可能需要的技能。
很多企业在成长的过程中，不注重有效的职业管理，员工的流动率很高，造成人力资源枯竭。
对于任何成功的企业，只有企业员工的才能和潜力能得到充分发挥，企业的生存成长就有了取之不尽的源泉。因此，近十几年来，随着许多企业纷纷寻求增强员工的价值主张，职业生涯管理已成为具有战略意义的人力资源话题。
职业生涯管理是企业为实现每位员工自主开发精神资源的有效管理方式，它能有效抑制企业的目标往往与员工存在一定的偏差，如果得不到有效的整合，将直接影响到员工工作的主动性、积极性等因素。在实际管理活动中，明智的企业已经开始重新考虑职业生涯的管理，希望它可以成为企业人力资源配置的重要工具。
我国企业员工职业生涯管理的现实状况
从我国企业具体情况看，随着经济全球化趋势的加速发展和市场竞争的日益激烈，人才在企业生存与发展命运中的决定性作用越来越突出。根据mercer对中国企业的调查显示，87％的企业认为职业生涯管理是留住员工的最重要的方法。虽然现实发展有很大需求，企业也充分认识到其重要性，但企业实施职业生涯管理效果率较差，甚至存在某种程度的管理危机。从职业管理体系关键要素是什么？如何解决员工流失率高，如何缓解员工职业生涯管理危机。需要找出关键举措。
职业生涯管理提升的关键问题
企业缺乏有效的职业管理框架体系，员工流动率高。企业在成长的过程中，非常需要建立一个管理体系，既能够帮助企业减少员工流失率、增加员工参与度；同时还能够帮助企业在那些员工最难以招募或保留的职能领域，如营销、销售、工程和研发等领域，塑造其内部的卓越品质。然而，从实际情况看，我国企业在推动职业管理流程和工具正式化方面却并不令人满意，对职业管理框架体系、核心构建还处于摸索的初级阶段。一个突出的问题就是，很多企业人力资源管理在专业管理上认识片面，大部分人力资源管理的人员只是把职业管理简单归结为个人的职业定位与职业发展，这是静态的认识。而真正的职业生涯规划完全是动态和互动的关系，它至少应该包括：明确驱动绩效的关键职业生涯发展路径；员工晋升的特定路径，企业需要的关键岗位按照角色明确划分；取得成功所必需的技术和行为素质；每个职业路径的“入口”和“出口”；获得技术和行为经验所需的培训和发展项目；管理人士和员工为了做出明智的决策﹑执行正确的职业行动所需的工具﹑信息和支持。
上述基本功能的主动设计是构成有效职业管理框架基本体系，但是我国企业普遍性地缺失和滞后，直接导致了员工对其未来发展缺乏合理的预期与定位，另一方面也是企业人员高流动率的重要原因之一。在当前的劳动力市场上，人员流动频繁，加上潜在雇主总是伺机而动招揽优秀人才，不能够给员工未来发展明确的预期定位，许多员工都会考虑弃“暗”投“明”，那么企业员工高流动率仍将持续。mercer长期调研研究发现，在中国，每5个员工中就有1个在考虑离开现在的公司，寻找新的工作。
员工对企业职业生涯管理的认同感低。从现有管理体系实施效果层面看，员工对企业职业生涯管理的低认同感，职业管理的低效率，这是存在的另一关键问题，即应该如何提高管理体系的运作效果。mercer（）对于中国企业员工培训和发展调研发现，和全球总体趋势一样，中国企业员工在培训和发展方面没有获得足够的机会。将近1/4的员工表示他们所在的企业没有提供良好的培训机会，以帮助他们增强自己的职业选择。接近一半的员工表示，他们的经理没有积极鼓励他们参与各种各样的培训。而从职业管理实际效率、一般产生效益较低。brenda wilson（）在对中国企业职业管理实践调研中，只有大约35％企业感到，他们“推动职业管理流程和工具正式化﹑以此激发和指导管理人士和员工方面的有效性”上做得很好。
企业职业生涯管理危机化解的方式
建立职业生涯管理的共赢模式。brenda wilson（）总结国际企业职业生涯管理成功经验，主要有如下几点：第一，传达并提供有力﹑简单和灵活的流程和工具；第二，强调“构建”，而不是“购买”决策，以此维护和提高内部劳动力市场的质量；第三，创造一个能够认可员工﹑管理人士和企业利益的文化；第四，较大程度发挥员工、管理层、企业三方的信息互动作为推动力。
实际上，职业生涯的本质是对企业价值基础上的个人价值实现，为此要对企业组织环境与管理现状进行全方位的诊断，以期发现企业价值追求与现实基础的差距。同时，职业生涯规划是一项全员参与式的管理活动，只有充分调动职工个体、管理者、企业等各个方面的积极主动性，才有可能实现有效的职业生涯规划。因此，员工的职业生涯规划管理应该融合企业战略、管理层、员工三方的相互合作，共同改善职业生涯管理实践和成果。三方主体应该共同建立一套有效的职业生涯规划体系，明确各方应承担的责任和扮演的.角色。即通过职业生涯的共同构建﹑推动经营业绩，促使员工发展价值观与企业战略观一致，实现个人事业与企业经营的共赢。
准确定位员工对职业发展生涯管理的有效需求。从供需的角度看，职业生涯规划有效需求应该从员工个人方面和企业方面两个层面进行具体的分析。只有找出职业发展规划的有效需求，才能确定人力资源工作的有效性。对员工需求的把握的最终目的在于促使个人发展愿望与组织发展需求的结合。随着中国经济的飞速发展，人们越来越看重学习和技能培养的机会。企业员工逐步认识到现在所学的知识将在5年内过时，要想保持市场竞争力，就需要不断地提升自我。因此，企业中的大多数员工，都有从自己现在和未来的工作中得到成长、发展和获得满足的强烈愿望和需求。为了实现这种愿望和需求，他们不断追求理想的职业，根据个人特点、企业发展的需要和社会发展的需要，制定个人职业生涯规划。它是以实现个人发展的成就最大化为目的，通过对个人兴趣、能力和个人发展目标的有效管理实现个人发展愿望。
从“中国十大最具有员工成长价值的企业”评选情况看，“培训和多方位上升空间”、“激励性的薪酬福利机制”、“企业平台吸引力”是公众认为最适合员工成长的标准。而“员工职业上升空间”更是连续两年（、）稳居最关注度的榜首。因此，在广大员工希望得到不断成长、发展的强烈需求推动下，企业人力资源管理与开发部门应该在发挥人力资源管理效率为目的。了解员工个人成长和发展的方向及兴趣的基础上，不断提高他们的满意度，并使他们能与企业的发展和需求协调，制定有关员工个人成长和发展与企业需求和发展相结合的计划，从而达到提高公司人力资源质量。
有效的职业生涯规划管理的核心问题。企业对职业生涯规划有效管理体系必须解决两个核心问题，其一是时机选择，即在企业发展哪个阶段实施职业管理最为合适；其二，构建的职业管理框架的目标体系、行动框架，即企业必须清楚职业管理框架体系会对企业产生什么样的驱动作用，或者能够达到什么样的目的，明晰这些具体需求，才能确保后续管理工作的持续性。
一是职业管理规划时机选择。企业的发展可以分为创立、发展、稳定、衰退四个阶段，那么在哪些阶段最适合为员工做职业生涯规划？企业发展阶段的早期，路看不清楚，岗位不明确，许多条件不成熟，制度也不健全，而到了稳定阶段的后期，可能又没有位子了，或者是重要的职位都被占满了。所以最适宜为员工做生涯规划的时间在发展阶段的中期到稳定阶段的前期，这个时期组织中许多新的机会不断涌现，健全的管理制度可以保证员工完成自己的发展目标。从企业职业生涯管理的发展空间与收益曲线看，在企业发展阶段，无论是对于企业而言还是对于员工来说，其发展空间还是收益情况都是最佳的。
二是员工职业规划管理的行动框架。首先，员工职业规划管理目标体系的确定。职业生涯管理的关键目的在于增强绩效管理、改善组织结构﹑精简岗位层次和组织等级制度。同时，职业生涯管理体系的设计应该设法达到如下一些目标：人才和岗位相互匹配、留住高绩效人才、绩效水平差异化、增加员工个人对职业的自主权、以及提高平行调动和垂直提升的透明度。
在员工职业管理行动的实施措施方面。以下一些原则必须把握：首先，企业要通过就个人职业生涯的投资价值进行沟通。其次，企业要为管理人士和员工提供适当的激励机制以实现既定目标，最后，企业要衡量和汇报企业在职业生涯管理方面取得的成功等方式，兑现企业对员工职业生涯承诺的能力。
员工职业生涯发展规划管理汇总篇九
近几年来，员工流动加剧、跳槽频繁，在整个亚洲都是一个共性问题，这是员工忠诚度滑坡的主要表现。据经济学人集团对亚洲一些国家和地区企业的研究，目前新加坡和香港的企业员工流动率每年在２０％，泰国为１４％，菲律宾为１３％，中国企业则超过１２％，在１４～２７％之间，普遍比１０年前有较大幅度的提高。在过于频繁的流动中，员工弃企业于不顾，甚至将企业的客户源都席卷而去，对企业来说肯定造成人力、财力、发展潜力上的重大损失。
让我们来看一个案例：2002年初，一起官司引起广泛关注，中国银行济南分行向法院提起诉讼，状告21名违约跳槽的员工，并将招聘这些员工的5家股份制商业银行列为第二被告，最终原告中国银行济南分行最终获得了违约金赔偿，但是打赢了官司，并不意味着打赢了管理。在人才纠纷问题上，输家只有一个，那就是人才流出方。
人才流出，带来的后果是不堪想象的。对于企业本身来说，人才带走了自己的技术、管理，甚至导致生产销售的一度混乱；同时，人才的流动也给企业带来了竞争对手的威胁。那么如何企业应该留住人才呢？在企业中，员工追求的利益既是一种经济利益，从长远来说更是一种良好的职业发展。员工选择一个企业，往往是以追求良好的职业发展为目的。许多企业没有意识到员工职业生涯规划的重要性。比如一项针对济南市十几家中小高新技术企业的调查发现，没有一家企业系统地开展员工职业生涯管理活动。实际上，对员工进行职业生涯规划，对留住员工、防止员工跳槽可以起到积极的作用。员工会因为企业为其提供专业的职业生涯规划帮助而对企业产生认同感，认为企业非常关心自己的发展，并且如果自己留在企业工作，自己会沿着一条目标明确、清晰的职业发展道路而不断去努力，企业会提供相应的职业机会，从而在企业在帮助下，最终实现自己的理想。这样，员工跳槽的可能性会大大降低。
一、职业生涯管理(career management)是美国近十几年来从人力资源管理理论与实践中发展起来的新学科。所谓生涯，根据美国组织行为专家道格拉斯?霍尔的观念，是指一个人一生工作经历中所包括的一系列活动和行为。职业生涯管理，是指企业帮助员工制定其生涯计划和帮助其生涯发展的一系列活动。职业生涯管理是企业为实现每位员工自主开发精神资源的有效管理方式，它能有效抑制企业与员工个体在目标整合上的偏差，并避免由此造成的员工工作的主动性、积极性等因素的丧失。
员工职业生涯管理一般包括职业通道管理、员工职业生涯设计、能力开发、检查评估和反馈修正等方面：
１、职业通道管理
根据公司业务、人员的实际情况，建立若干员工职业发展通道（即职系），可以包括管理、技术或营销等等。使具有不同能力素质、不同职业兴趣的员工都可以找到适合自己的上升路径，避免所有人都拥挤在管理跑道上。公司应明确不同职系的晋升评估、管理办法以及职系中不同级别与收入的对应关系，给予员工不断上升的机会。企业传统的职业生涯通道是建立在企业的职务登记体系的基础之上，是一种官本位的职业生涯管理制度。现代人力资源管理往往倡导建立多元化的职业生涯通道，为同一个员工提供职务等级和职能等级两种不同的职业生涯通道，即一位员工可以选择成为企业中的管理者，也可以选择成为企业中具有核心专长和技能的专家，专家在企业中也可以获得和管理者同样的报酬待遇、权限、地位和尊重。
在人员选拔方面，过去的优秀经历不能成为进入高级职位的条件，因为环境已不是原来的环境，员工个人的价值取向、个性、能力、知识体系也随之要做出调整，许多非智力因素，如性格、情绪特质、人际关系技巧、需求动机、兴趣和意志品质等方面，对工作方式、动力甚至工作绩效都有十分重要的影响。
２、员工职业生涯设计
职业生涯设计是针对每个员工而言的。一个人的会经历从工作、职业到事业的发展，有的人人生很精彩，做出了成功的道路；有的人奋斗不止，最终却碌碌无为,这并不是简单地努力与否的问题，除了环境的因素以外，关键是选择正确的适合自己发展的职业道路，把个人的条件和合适的事业结合起来才是成功的前提。公司可以设立职业发展辅导人制度，上层的直接主管或资深员工可以成为员工的职业辅导人。职业辅导人在新员工进入公司试用期结束后，应与该员工谈话，有条件的可以使用测评工具对员工进行个人特长、技能评估和职业倾向调查。帮助新员工根据自己的情况，如职业兴趣、资质、技能、个人背景等明确职业发展意向、设立未来职业目标、制订发展计划表。对员工个体而言，通过测评可以为求职者设计适合自身特点的职业化道路。如此通过员工个人评估、组织对员工的评估、环境分析、帮助员工确立职业生涯目标等步骤帮助员工进行职业生涯规划。为争取职业目标的实现，企业还应帮助员工制定职业生涯策略。
３、能力开发
公司应结合员工职业发展目标为员工提供能力开发的条件。能力开发的措施可以包括培训、工作实践和业务指导制度等。公司可以根据实际情况，提供各种形式有针对性的培训并鼓励员工自我培训。培训要以员工的职业发展为前提 .对培训的持续投入并不意味着会产生应有的效果一家大型的民营进出口集团老总抱怨，对员工进行了高投入的mba管理培训，这些培训选择在当今大陆上最顶级的高等院校，但接受完培训的员工却不愿留在企业，纷纷跳槽，另谋高就。盲目的员工培训只能是事倍功半，是对员工本人的职业发展的漠视，也是对组织自身的损害和未来发展的缺乏责任。企业的战略目标,员工的职位要求存在偏差，培训的员工的知识与其个人的个性、能力、价值取向都是对员工进行培训要考虑的必要因素。
４、工作实践
在这方面可以是扩大现有工作内容或工作轮换。扩大现有工作内容指在员工的现有工作中增加更多的挑战性或更多的责任。即安排执行特别的项目、在一个团队内部变换角色、探索为顾客提供服务的新途径等。工作轮换是指在集团的几种不同职能领域中为员工做出一系列的工作安排，或者在某个单一的职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之间流动的.机会。
５、业务指导制度
让公司中富有经验、生产率较高的资深员工担任导师，为经验较少的员工提供业务指导。业务指导关系不仅对被指导者有利，同时可以提高指导者的能力，使他们共同进步。
二、员工的职业生涯管理原则
１、 长期性原则：员工的职业生涯发展规划要贯穿集团员工职业生涯的始终，并应该长期坚持才能取得良好的效果，避免成为企业管理中的“花瓶”。
２、 动态原则：根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整。
３、 公平原则：企业在员工职业生涯管理中要遵循个人发展、企业发展和社会发展相结合的原则。公开、公平、公正地开展职业生涯开发活动，给员工均等的机会。企业在提供发展信息、提供教育培训机会、提供任职机会时都应该公开其条件与标准，保持高度的透明度。
４、 共同参与原则：企业职业生涯开发战略的制定和实施过程应该由组织该项工作的管理者和实施对象共同参与。
５、 效率原则：对企业职业生涯开发活动中的每一个事件都标记两个时间即开始执行行动方案的时间和目标实现的时间。没有明确的时间规定的开发活动，将失去其意义。
６、 创新原则：职业生涯开发中应该提倡采取新的方法、新的思路发现和解决问题。要让员工发现、发挥和发展自己的潜能，获得创造性的成果。职业生涯成功也不仅仅是职务的晋升，更有工作内容的转换和增加、责任范围扩大、创造性增强等内在质量的变化。
三、 建立职业生涯管理反馈制度
员工职业生涯目标的设计必须有跟踪管理制度。生涯目标并非一成不变，由于每个人的学习能力及适应能力的差异，在不同的职业发展过程中，将对预先制定的员工职业生涯目标产生一定程度的缺陷性修补。生涯计划制定好后，员工将沿着设计的发展通道不断地从一个岗位转移到另一个岗位，从较低层次上升到较高层次，直到生涯目标。伴随着岗位和层次的变化，员工必须不断接受新岗位和层次的变化，不断提高自身素质，改善素质结构。为此，企业仍需加强对员工生涯计划实施。定期或不定期地对其工作进行反馈和评点，勉励和肯定好的一面，帮助其克服存在的不足，督导员工往生涯设定的目标方向发展，最终实现生涯目标。
四、 在对员工进行职业生涯管理时，企业应根据不同职员的特点来采取对应方法。一般可针对新员工、中期员工和老员工3类人员来进行：对新员工提供一个富有挑战性的最初工作；对于有培养前途、有作为、能独当一面的雇员中期员工，企业依然要充分信任，大胆地将富有挑战性的工作和新的工作任务交予他们。提拔晋升，使职业通路畅顺；对于老年员工则要对他们的退休事宜给予细致周到的计划和管理。做好细微的思想工作，完善退休后的计划与安排，并及时完成退休之际的工作衔接。
另外，企业应积极主动的实施继任规划。继任规划是指组织为保障其内部重要岗位有一批优秀的人才能够继任而采取的相应的人力资源开发培训、晋升与管理的制度与措施。对于一个健康发展的组织，不要等到组织内部出现了职位的空缺才考虑该提升谁，而应该有计划的建立继任规划，以确保一批高素质的人才能够及时补充到组织的重要的岗位上。作为整个企业人力资源管理的一部分，员工职业生涯管理和其他部门紧密关联，并需要员工、人力资源部门、企业决策层的共同合作和有效配合。与在经验反省中获得的动机、需要、价值观、才干相结合，达到自我满足和补偿的一种长期稳定的定位。通过对人才实施职业生涯管理，把员工个人的发展融入企业的发展之中，使人才在企业的发展壮大过程中获得自身的发展。现在已经有很多大企业认识到这一点并开始在企业中开展职业生涯管理,比如浪潮、海尔等定期对员工进行的形式多样的培训就是他们的方式之一，这将成为一种趋势，通过职业生涯管理，为企业提供充足的人力资源保证，有效遏制企业内部人才的流失，进一步加强员工对企业的忠诚度，实现个人职业生涯目标与企业发展目标的高度统一。
第一章总则
目的：充分、合理、有效地利用公司内部的人力资源，实现公司人力资源需求和员工个人职业生涯发展之间的平衡；对人力资源的开发与管理进行深化，最大限度地挖掘本公司人才的潜力；为员工提供职业发展通道，促进员工与公司的共同发展。
定义及内涵：职业生涯规划与管理，是指个人发展和公司相结合，对决定员工职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，并通过设计、规划、执行、评估与反馈，使每位员工的职业生涯目标与公司发展的战略目标相一致。
职业生涯规划与管理包括两个方面：一方面是员工的职业生涯发展自我规划管理，员工是自己的主人，自我规划管理是职业发展成功的关键；另一方面是公司协助员工规划其生涯发展，并为员工提供必要的发展机会，促进员工职业生涯目标的实现。
(二)公司为员工提供多条晋升通道，给员工在职业选择上更多的机会；
(三)公司鼓励员工向与公司需要相符的方向发展，并辅以技术指导和政策支持。
第二章职业生涯规划系统
员工职业生涯规划程序
(一)自我评价
目的：帮助员工确定兴趣、价值观、资质以及行为取向，指导员工思考当前他所处职业生涯的位置，制定出未来的发展计划，评估个人的职业发展规划与当前所处的环境以及可能获得的资源是否匹配。
(二)现实审查
1、目的：在于帮助员工了解其在公司内部可能的晋升与其规划是否匹配；并识别其技能、知识等胜任能力条件是否与潜在的晋升机会所要求相匹配。
2、现实审查步骤
在年度考核结束后，由部门负责人就员工职业发展规划与员工考核表现进行沟通，对员工晋升进行评估，指出优点与不足，并针对不足提出培训、提升意见，提出职业发展建议。
第三章职业发展通道
(一)公司为员工建立员工职业发展双通道，即：管理通道和专业技术通道。职业发展通道适合于公司所有人员，管理通道主要是行政类管理人员的晋升，专业技术通道主要是员工在原岗位上职级的晋升。
(二)根据员工的胜任能力与岗位要求的匹配程度，将员工职级分为以下四级：
首席级：各项胜任力非常优秀，经验丰富，具备适应公司发展的领导能力和专业能力；
高级：各项胜任力均很优秀，超出职位的基本要求，对其他员工有带动、指导、示范作用；
中级：大部分胜任力超出现职位基本要求，专业深度及广度需进一步提升；
第四章组织管理
(二)将晋升作为一种激励手段与员工进行沟通，让他们充分认识到公司对人才的重视及为他们提供的发展道路。
(三)人才晋升方面不拘泥于资历与级别，而是按照公司组织目标与事业机会的要求，依据制度、程序进行晋升。
(四)保留职务上的公平竞争机制，坚决推行"能上能下"的职务管理原则。
第五章个人职业生涯规划内容要求
一、自我分析
二、职业分析
三、确定职业目标
四、分阶段目标
五、职业发展路径与策略
员工职业生涯发展规划管理汇总篇十
某国有企业下属某省分公司的人力资源部总经理周总年初被一件事情所困扰：随着总部战略人才储备工作的开始，该单位04～06为一级部门及全辖二级经营机构通过校园招聘陆续招入近1000名大学生。当初在招聘、培训时，人力资源部投入了很大力度，不光重金聘请第三方专业机构帮助企业进行招聘选才，而且投入较大的成本对新员工进行为期一个月的入职培训聘请了企业内外的业务专家，力求强化员工的工作能力，使其能更快适应岗位工作„„但从08年以来，随着同行业的股份制企业、外资企业雨后春笋般地出现在所辖省市地区，周总所在的企业则成了最好的“挖角”对象。近一年多，单位内入职三年以上的大学生员工流失率就一直高居25％以上，而且大学生员工离职也带动了其它骨干员工的流失，大大影响了该单位下一步要实施的规模扩张战略。企业领导要求人力资源部必须在一个月内提出解决良策，这让周总倍感头疼。
经过深入了解后，我们发现：该企业虽然在员工的业务技能、专业知识等培训上投入了巨大的精力和物力，但却一直没有真正用心去识别员工职业发展的内在需求，员工则主要是被动地接受各项职业发展的安排。员工想得到发展，的需要“自己搭台”，才可能脱颖而出，“上台唱戏”。而随着“80后”大学生员工们逐步成为企业骨干，管理者们逐步发现：如果仅依赖培训来发展员工，只会使企业越来越成为行业内的“黄埔军校”总是在“为他人做嫁衣”。
细数“80后”大学生员工：他们大多已经基本具备熟练的工作技能和经验；他们敢于面对未知的新事物，有创新意识；在特定大环境下成长的他们独立意识较强，眼界开阔，不满足于单一的生活或工作；他们对自己的未来有很高的要求，但大部份人却看不清自己的现状和周围的环境，缺乏清晰的职业目标„„这就决定了如果不能在组织中持续地获得成就感或自我满足感，他们的视线就会投向更大范围去找寻机会。因此，我们总能听到他们对目前工作的不满和抱怨，总能看到他们中一些人频繁跳槽或换岗„„我们暂且称这种现象为“80后员工动荡潮”。而正是这种“动荡潮”给现代企业在人力资源“能力保持战略”的落实工作上带来了新的挑战。
结合上述“80后员工动荡潮”和企业实际情况，智鼎咨询师提出了“企业应改变以前让员工‘自己搭台、自己唱戏’的职业发展模式，建立‘企业搭台、员工唱戏’的职业生涯管理体系”。
其核心思想就是：帮助企业构建一个集人才评估、潜能反馈、职业生涯规划、培训计划、轮岗/挂职计划、职位管理规范、选拔任用方案为一体的职业生涯管理体系作为员工职业生涯发展的平台，让员工在这个平台中不断地去经历、展示自己。让员工真正体会到“心有多大，舞台就有多大”。
核心手段是：充分运用第三方专业机构的力量，帮助员工更科学地发现和认识自我，历炼和完善自我，并最终实现自我。
上述方案经过该企业人力资源部及核心管理层评定认可，在企业中逐步施行。从目前运行的状况来看，所有进入到该职业生涯管理体系的大学生员工从自我认知程度、工作热情、组织忠诚度方面都有了明显的提高。
三）。
从实践经验来看，搭建职业生涯平台的第一步尤为重要，关系到整个职业生涯管理体系能否成为在企业中被员工和各级管理者所认可的职业生态系统。在我们咨询的过程中，企业在该阶段给予了咨询师足够的信任和空间，智鼎的咨询师也充分利用自己的行业经验和领导力/职业发展领域的专业积累，为企业建立了员工潜能评价中心，并提供了有针对性的基础认知能力、管理情景模拟、团队情景模拟、结构化行为面试、专业水平等多项评价中心工具。从后期员工的反馈来看，这种符合严格人才评价标准的测评受到了充分的肯定。
接受测评后的员工不但没有因“考试”而感到厌烦和焦虑，反而通过测评和反馈辅导一步步去反思和认识自己，从而激发了学习的动力。员工潜能评价中心被该企业人力资源部评为是“一个好的开始”。
通过前期对企业职业发展通道的梳理和企业人才缺口分析，结合员工潜能评价产生了新的培训和轮岗交流计划，完善职位管理规范和人员任用办法。核心思想是把企业未来人力资源战略需求和当前人才潜能现状、职业发展倾向相结合，提供一个塑造能上能下，能左能右，能前能后的复合型人才的发展通道。在相关联部门之间留出轮岗接口，提供员工根据自己能力和兴趣“向左向右”横向流动的机会；在一级单位和下属二级单位之间打开通道，让员工根据自身期望能“向上向下”纵向流动获得锻炼；在综合管理、运营等后线部门和客户、市场等前台部门之间开辟通道，让员工能有全面学习的机会。在重新梳理职位管理和任用办法时，也要把这种“上下左右前后”的思想贯穿其中，给出可能的进口和出口，比如：对起初的职业层级进一步细分，短期内能上一个台阶，员工能较快地获得认可，体验到成就感；后期则是进一步拉开层次，让各职位应承担的责任和挑战更大。
迄今为止，该企业中已经有多名“80后”大学生员工走上了一线管理岗位，也带动了其他同事历炼、发展和完善自我的热情。
作为一个企业，怎样建立一个适合本企业的员工职业生涯管理系统？如何实施呢？通过本章学习，你将会的到答案。
员工职业生涯发展规划管理汇总篇十一
企业员工的职业生涯管理是一种动态的长期管理过程,每位员工在职业生涯发展的不同阶段,其发展环境和目标都不尽相同,每一阶段都有各自的特点和发展重点。一般来说,企业员工的职业生涯可以分为早期、中期和后期三个阶段。而职业生涯早期阶段是指一个人由学校进入企业并逐步适应企业的过程,一般为职业生涯的前五年。由于职业生涯早期对于员工来说有着奠定职业发展基础,确定职业生涯目标的作用,因此,对于员工职业生涯早期阶段所面临的问题和管理任务进行研究,具有非常重要的意义。
在职业生涯早期,职场新人面临着由学校步入社会,由学生变为公司员工的转变,这一系列角色和环境的变化,对于刚迈入公司的新员工来说,都需要经历一定的适应过程。如何尽快地适应新的环境,了解职业生涯发展阶段早期的特点,是职场新人能否顺利实现角色转换并确立职业发展目标的重要基础。通常,职业生涯早期阶段有以下几方面特点:
1.职业发展方面的特点。在职业生涯早期阶段,员工对于公司的企业文化和工作环境都比较陌生,在初次确定自己的职业生涯领域后,应逐步熟悉工作环境和人际关系。对员工来说,最基本的是要确定自己的发展需要,这对于员工和组织都是非常有益的。生理方面的特点。在职业生涯早期,员工的年龄正处于青年时期,人的精力非常旺盛,有充沛的体力来应对工作中可能面临的困难,有较为充裕的时间去做自己想做的事情,实现自身的人生抱负。心理方面的特点。在这一时期,多数年轻人具有进取心强,积极向上的良好心态。他们希望通过自己的努力,迅速提高工作能力,不断积累工作经验,对尽快适应工作环境的信心也不断增强。但是,由于这一阶段的员工年龄较轻,工作中一旦出现不顺畅的情况,他们往往会表现出一定的急躁情绪,容易怨天尤人并且很少反省自身的不足,在人际关系的处理方面也容易出现一定的问题。
在员工进入公司的初期,由于新员工对企业的情况并不十分了解,如果员工不能很好地适应企业的特点和要求,就可能引起某些矛盾和问题。在这一时期,员工如果能很好地分析和把握自身情况,充分研究企业的需要和自己的能力,选择好合适的工作单位和部门,就可以为自身职业生涯的顺利发展奠定良好的基础。
1.选择自己适合的职业。由于每个人在不同时期的工作和生活环境有所不同,职业追求也随之发生一定的变化。职业的选择和很多因素都密切相关,价值观、性格倾向、职业人格、技术能力等都从不同的角度影响人们对于职业的选择。价值观和性格倾向决定职业行为的方向,而职业人格和技术能力是一个人对工作能否保持长久兴趣的重要保证。个人在确定职业方向时,应综合考虑个人理想、自身条件和企业的实际情况,认真地分析自己所处的位置,作出合理的职业选择。明确职业生涯的目标。职业生涯目标的确立是员工职业生涯良好发展的重要基础。在确立职业生涯目标时,应综合考虑两方面的因素,即自我因素和外部因素。自我因素是指个人的教育背景、技术能力、兴趣爱好、价值取向等,而外部因素主要包括社会环境、区域经济发展、行业和企业现状以及发展前景等。进行职业生涯目标的规划还应注意一定的`时期性和变化性。随着社会经济和科技的发展不断加快,新入职的员工应根据自身条件和企业的要求,把总的职业目标逐步分解为若干个不同时期的分目标,并根据外部环境和自身能力的变化进行及时地调整。
3.尽快适应并融入企业。员工进入一个新的企业之后,如何尽快地适应并融入企业就显得十分重要。在这一时期,员工不仅需要判断自己的能力和价值观是否和最初的职业目标相吻合,更应学会与自己的领导及同事和谐相处,建立良好的协作关系。只有尽快地学会在企业中如何高效率的工作,如何充当好个人在企业中的角色,接受企业文化并逐步融入组织,才能为自己谋得更大的发展空间。
新员工进入企业之初,由于员工和企业之间并没有深入了解,领导交给员工的任务往往会相对简单和单调,在这种情况下,员工应始终保持良好的工作态度和务实的工作作风,才能逐步赢得领导和同事的信任,顺利度过和组织的“磨合期”。
在员工职业生涯的早期阶段,企业应强化自身的管理工作,帮助新员工解决这一时期出现的一系列问题,为新员工提供更多的职业发展机会,具体来说应做好以下几方面工作:
1.做好员工的入职导向工作。员工入职导向工作是针对新员工而言的。企业可以通过各种形式表示对新员工的欢迎,向员工介绍企业和工作的情况以及员工自身的发展前途和成功机会,让新员工感受到他们获得了应有的尊重,同时也能迅速了解新的工作环境和职务情况,确定自己的发展方向。对员工进行科学的培训和岗位配置。为有效增进新员工的知识和技能,充分发挥和利用其人力资源潜能,最大程度地实现其自身价值,企业应对员工设计有针对性的培训方案,从而增强员工个人的核心能力和企业整体的核心竞争力。在员工的岗位配置方面,应对员工的个人条件和岗位说明书的要求进行对比分析,努力做到员工与岗位高度匹配, 实现人才使用和配置的准确化和合理化。增强员工的组织认同感。新员工进入企业后,必然要经历一个与企业相互适应和接纳的过程,而这一过程必须建立在企业和个人相互认同的基础之上。为了增强员工的组织认同感,企业可以在新员工入职后选派一位经验丰富的老员工对其工作给予有效的支持,并加强与员工的沟通,了解他们在不同时期的需要和想法。
员工职业生涯发展规划管理汇总篇十二
论文摘要：职业生涯规划作为人力资源管理的重要组成部分，无论是对人力资源管理还是对青年员工设计自己的职业生涯发展路线都具有重要的指导意义，近年来网省公司开放式招聘，使得电力企业具有高学历的青年员工数量激增，如何为他们规划合理的职业道路，并以之为电网公司的发展提供有力的人力资源支撑，是我们人力资源管理人员必须思考并着力解决的重大课题。
论文关键词：职业生涯规划；人力资源；职业能力倾向。
一、为什么要进行职业生涯发展规划。
人力资源管理的最终目的是根据企业发展战略，制定恰当、合理的人力资源发展战略，以支撑企业最终目标的实现。这就是人力资源管理的最终目标，也是为什么人力资源管理部门成为企业决策部门的一个重要原因。那么人力资源管理如何制定人力资源发展战略？就必须对企业现有的以及未来的人力资源进行合理的安排、规划与布局，以实现企业发展战略对于人才的多样性需求，这种工作就是人力资源发展规划，而青年员工的职业生涯发展规划就是企业人力资源发展规划的基础和重要组成部分。
二、职业生涯规划的几个重要概念。
1.职业生涯发展规划的定义。
广义上来说，职业生涯发展规划是贯穿人整个生命旅程的，即从出生到生命的终结，都会有一条职业生涯发展道路，本文只讨论人在工作阶段的职业生涯发展规划即狭义的职业生涯发展规划，因此，这里给出的企业生涯发展规划的定义也是狭义的。
职业生涯发展规划的定义：为了实现与企业发展高度契合的员工职业生涯规划所列出的各种职业目标而进行的甄别以及知识、能力和技术的发展性活动（各类培训、教育等）。由定义我们可以看出，职业生涯发展规划首先是员工为了既定的一系列目标所进行的各类学习与培训；二是这些为员工所订立的一系列职业发展目标与培训必须与企业发展、企业战略高度契合，将个人的发展融入到企业发展的大环境中，实现个人与企业的共同发展，这样的职业生涯发展规划才是成功的和能够实现的。
有的员工会问：“我个人的发展为什么要屈从于企业的约束？我就按照我设计的道路发展不行吗？”从理论上来说，完全可以，但这种可以是有条件的，就是自己创业，自己的意志就是企业的意志，自己掌控企业的各项目标和发展道路，这类人中比较典型的就是各类民营企业家、创业家，比较著名的有巨人集团的史玉柱、盛大网络的陈天桥、阿里巴巴的董事局主席马云等等，但是这类人是比较少的，个人努力、机遇、准确的发展道路等等缺一不可，泱泱大国14亿人口有几个马云、几个史玉柱呢？因此，正常情况下我们作为企业员工，必须将自己的职业生涯发展主动融入到企业发展进程中，在实现企业发展目标中实现自我价值，个人认为这才是普通的青年员工最应选择的道路。
2.职业锚的定义。
职业生涯规划的另一个重要概念叫职业锚，通俗地说，职业锚就是职业生涯规划路线中的一个个节点。职业锚的定义：所谓职业锚，就是在一个员工的职业生涯发展过程中，他不得不做出选择的时候，无论如何都无法放弃的职业发展中那些至关重要的东西。
从上面的定义我们可以看到，职业锚是职业生涯发展规划的一个重要概念，从其根本来说，就是员工职业生涯发展规划所必须经过的一些列具体的过程，例如工作班成员—副班长—班长—工区领导（部门领导）—公司三总师—副总经理—总经理，这样，不同的员工组成的不同的、相互交错的职业路线所构成的一张网络图就是企业职业生涯网络图，其上的每一个节点就是一个职业锚。
职业锚就是一个个我们职业生涯道路上的阶段性目标，这又引出一个问题，如何知道我们达到了下一个阶段职业锚的要求？比如说，新员工工作了一两年，怎么就能说他有资格到工作班负责人岗位？这就要从整个人力资源管理系统来解释了，我们都知道人力资源管理是一个完备的管理学科，包括绩效考核、员工培训、岗位管理、薪酬管理等等，通过对青年员工绩效考核，必然会形成个人的连续的绩效考核记录，从绩效考核记录可以看到一个青年员工是否具有向上提升的资格，这就是职业生涯发展规划与绩效考核的内在联系。再比如，每个职业锚都要一定的任职要求，也就是说员工的知识、技能或者经验要达到某些特定的要求，才能任职更高级的职位，那么他就必须参加各类培训、认证或者国家的考试，这又把职业生涯规划与员工培训联系起来了，可以看到，人力资源管理的每个模块都是通过这种内部联系构成了一个严密的管理系统。
3.职业能力倾向。
职业能力倾向是指由员工的个人发展经历和员工隐藏的个人性格以及工作动机所决定的对不同性质职业的个人倾向，这方面的研究成果主要在西方人力资源管理学中体现，人类的职业倾向概括来说可分为：技术/职能型、管理型、创造型、自主/独立型、安全/稳定型，例如国家公务员考试所进行的行政职业能力测试就属于管理型职业倾向的一种。上述的五种分类属于总的分类，正常情况下每个人可能是一个为主兼有其他的特征，将不同员工的职业能力倾向进行区分的方法就是职业能力倾向测试，企业只有根据不同员工的不同倾向合理安排其职业生涯发展路线才能达到人力资源最大的使用效果，也才能最大限度提高员工满意度和员工忠诚度。
三、职业生涯规划的理论依据及起源。
最初对于职业生涯发展规划的研究是由近代西方人力资源管理分化出来的，其核心是对个人职业能力倾向的研究，相关学科有人力资源管理理论、组织行为学、行为心理学理论等等，在职业能力测评理论的发展中，涌现出著名的例如霍兰德职业兴趣类型理论、罗伊职业兴趣类型理论、人格特质理论、人格类型理论等等，但是无论何种理论，其对于职业选择来说，基本都是不同人的选择应依据其个人兴趣、性格或者特点决定，而要准确确定个人的基于职业生涯发展的个人兴趣或者性格，必须进行相应的测试并进行归类，对于电力企业人力资源管理活动来说，重要的不是研究探讨这些理论，而是如何运用，因此，在中国研究运用较多的霍兰德职业兴趣类型理论可作为我们进行员工职业生涯发展规划的理论依据。霍兰德职业兴趣类型理论：美国心理学家和职业指导专家霍兰德根据他本人大量的职业咨询经验，提出现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型和传统型六大职业兴趣类型。每种类型在个人行为上或者潜意识中都能有所表现，作为管理者必须通过一定的测试方法（主要是）问卷调查法进行一定的测试，发现每名员工的职业兴趣倾向，并将之与企业的岗位要求和职业生涯发展的职业锚进行匹配，为员工规划合理的发展道路。
四、电力企业目前面临的人力资源环境。
近年来，电网企业每年都会面向高校毕业生进行大规模的招聘，新员工增长保持了一个较高的速度，员工的学历层次、毕业院校档次不断提高，211院校、原电力工业部直属院校的员工数量快速增长，我们在为队伍得到充实、员工整体学历素质得到提升而欣喜的同时也注意到了一些现象和问题。
第一，从一些关键管理岗位的内部招聘来看，某些重要岗位在招聘时人员数量少，符合岗位要求、具有一定管理素养的备选青年员工不多；有些非电力类管理岗位应聘员工扎堆（人力资源管理、法律事务、企业管理等等），且不论这些岗位需要专门的技能或素质，单是不少才工作几年的青年员工表现的对离开目前岗位或不安于本职岗位的情况也多少反映了在人力资源规划方面我们必须要有所作为，以保证企业各岗位人才的合理储备。
第二，招聘没有形成立体、层次分明的人才队伍梯队，而目前随着电力企业的发展，各项业务发展所需要的技术已明显显现出层次性，例如随着三集五大的发展，电网实现大运行，这对电力调度、运行方式、继电保护等就提出了更高的要求，这些岗位在人员招聘时就必须要求新员工有高学历、高素质、高能力；一些非电力管理岗位例如财务管理、人力资源管理、物流管理、企业战略管理等等，随着现代企业理论在中国企业的发展和运用，其专业性和理论性对其工作有着至关重要的作用，因此也有必要引进一些高端人才。
例如，随着电网现代化、自动化程度越来越高，变电运行人员主要工作就是巡视变电设备，根据调度的指令进行倒闸操作，其需要的变电设备看护人员并没有必要一味追求太高的学历，从目前的情况来看，变电运行的缺员状况比较严重，而恰恰又是变电运行的员工最想“出来”，甚至只工作几年的青年员工也表现出对本职工作的懈怠；再比如电力电缆巡视、检修，其相关岗位需要的知识理论并不深奥，我们需要的是愿意安心在线路长期工作，具有较高的实际现场操作经验和实际动手能力的员工，而符合这些条件的大专学历的员工就可以胜任，很难想象一个国家重点院校电专业本科生甚或研究生愿意在这些平凡而重要的岗位上工作几十年。
为什么说员工学历的构成应该有层次性，并不是学历越高越好？笔者认为这需要一个经济学基本理论来解释这个问题。西方经济学认为企业生产必须有三要素：人才、资金以及土地，且这三者不具有必然的替代关系，且任何生产要素的投入必须受到一个重要规律的制约：边际效益递减规律——即增加每个单位的生产要素所得到的产出的增加量是递减的，因此企业不可能无限制投入某样生产要素，一味追求高学历人才的数量是不可行的。从现实上来看，员工的上升空间是有限的，高学历人才的个人追求从马斯洛需求层次理论来说最难以满足，因此个人追求自我价值的实现所需职位和空间的无限性和企业所能提供职位及空间的有限性之间的矛盾制约了企业人才结构不能仅仅追求员工的高学历。
上述种种情况或现象的出现，已经在提醒我们在人力资源管理工作中应注意一个重要问题：为了保证企业的长期稳定发展，确保不同岗位、不同工种有着足够人才储备，必须制定系统合理的人力资源职业生涯规划。
五、职业生涯规划原则。
员工职业生涯规划是一套系统、科学的人力资源管理理论，隶属于员工教育培训管理，是我们制定企业人力资源发展规划、员工教育培训规划的起点，必须要遵循一定的原则才能制定合理、高效、有序的员工职业生涯发展规划。
科学性原则。首先，职业生涯发展规划理论起源于近代人力资源管理理论，属于人力资源管理学的一个分支科学，有一套系统、完备的科学理论及实践方法，有多种学科流派，我们必须根据其具体实用范围和企业实际情况合理选择理论工具进行安排，才能得到科学的结论，保证其结果运用的正确性。
共同参与原则。员工职业生涯发展规定有两点基本要求，一是符合员工个人特点和发展需要，二是与企业发展战略和发展目标相平匹配，由这两点要求可以看出一个科学合理的职业生涯发展规划需要员工、企业两者共同参与，职业生涯规划人员必须与员工进行充分交流沟通，一方面将企业发展要求告知员工，一方面又要合理考虑员工特点和个人发展需求，只有将两者合理结合才能制定双方都满意的职业生涯发展规划。
循序渐进原则。由于职业生涯发展规划贯穿员工全部的职业生命，因此，从员工进入企业直至员工退休，在其不同的职业阶段有不同的诉求和表现，这就要求制定员工职业生涯发展规划必须要循序渐进，根据员工职业周期，采取不同的方案。
持续学习原则。职业生涯规划是一个不断制定、修订目标，不断达成目标，不断选择新目标的连续的过程，这种过程将持续员工的整个职业生命，毫无疑问，每一个目标对员工无论是在知识技能还是在能力、理念上都有更高的要求，要想符合这些要求，就只有持续学习才能保证员工不断掌握最新的知识、不断更新思维方式，提高工作能力，也才能不断达到新的高度，因此，持续学习是保证职业生涯规划成功实现的一个基本原则。
修正性原则。由于职业生涯规划贯穿了员工整个职业生命，长达几十年的时间，随着时间的推移、企业内外部环境的变迁以及员工个人随着年龄阅历增加导致的思想认知不断的变化，其职业生涯的路线也必然会不断变化，因此，企业在制定员工职业生涯规划过程中，必须要有一定的制度和手段，在某些职业锚中发展多条路线，以便根据情况的变化对职业生涯路线进行修正，从实际情况来看，职业生涯规划规定就是一个不断制定、修正职业生涯路线的过程。
多样性原则。从组织行为学角度来看，每一个员工都是一个独立的个体，即使管理人员能够根据一些测试将员工分为不同的类型，也并不是说同一类型的员工就能采取完全相同的职业生涯路线设计，因为每个人的个性、动机、背景、认知能力都不相同，这就是导致职业生涯规定多样性的根本原因，多样性原则要求我们必须要根据每个员工的不同特点、不同发展阶段制定不同的职业发展路线，进行必要的面谈、沟通，或者为具有特殊才能的员工单独设计职业生涯路线，因此，职业生涯规划的多样性原则保证了企业每名员工都能得到良好的发展与教育。
涯发展规划的必要性和科学方法、手段，这样才能使企业发展与员工个人发展有机融合，达到职业生涯发展规划的最佳效果。
第二，必须为青年员工创造公平、公正的发展平台。作为国企，都有着自己的一套岗位晋升管理办法，但是从目前先行的办法来看，还存在资历大于能力、和谐重于选优，例如各类首席技师、专家评选都有5年甚至的时间限制，绩效考核各部门之间搞轮流坐庄，干部选拔部门间搞平均主义等等这些问题。在目前电网企业高收入、高福利的光环褪去后，主动离职青年员工逐年呈上升态势的情况下，如何留住高端人才和核心人才？必须要打破国企中资历至上、和谐至上的选人用人机制，要将唯才是举的人力资源选拔理念切实贯彻到各项选拔、评选工作中去，为青年员工创造公平、公正的竞争平台。
论文来源及知识扩展阅读：http:///lunwen/。
员工职业生涯发展规划管理汇总篇十三
目的：充分、合理、有效地利用公司内部的人力资源，实现公司人力资源需求和员工个人职业生涯发展之间的平衡；对人力资源的开发与管理进行深化，最大限度地挖掘本公司人才的潜力；为员工提供职业发展通道，促进员工与公司的共同发展。
定义及内涵：职业生涯规划与管理，是指个人发展和公司相结合，对决定员工职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，并通过设计、规划、执行、评估与反馈，使每位员工的职业生涯目标与公司发展的战略目标相一致。
职业生涯规划与管理包括两个方面：一方面是员工的职业生涯发展自我规划管理，员工是自己的主人，自我规划管理是职业发展成功的关键；另一方面是公司协助员工规划其生涯发展，并为员工提供必要的发展机会，促进员工职业生涯目标的实现。
（二）公司为员工提供多条晋升通道，给员工在职业选择上更多的机会；
（三）公司鼓励员工向与公司需要相符的方向发展，并辅以技术指导和政策支持。
第二章 职业生涯规划系统
员工职业生涯规划程序
（一）自我评价
目的：帮助员工确定兴趣、价值观、资质以及行为取向，指导员工思考当前他所处职业生涯的位置，制定出未来的发展计划，评估个人的职业发展规划与当前所处的环境以及可能获得的资源是否匹配。
（二）现实审查
1、目的：在于帮助员工了解其在公司内部可能的晋升与其规划是否匹配；并识别其技能、知识等胜任能力条件是否与潜在的晋升机会所要求相匹配。
2、现实审查步骤
在年度考核结束后，由部门负责人就员工职业发展规划与员工考核表现进行沟通，对员工晋升进行评估，指出优点与不足，并针对不足提出培训、提升意见，提出职业发展建议。
第三章 职业发展通道
（一）公司为员工建立员工职业发展双通道，即：管理通道和专业技术通道。职业发展通道适合于公司所有人员，管理通道主要是行政类管理人员的晋升，专业技术通道主要是员工在原岗位上职级的晋升。
（二）根据员工的胜任能力与岗位要求的匹配程度，将员工职级分为以下四级：
首席级：各项胜任力非常优秀，经验丰富，具备适应公司发展的领导能力和专业能力；
高级：各项胜任力均很优秀，超出职位的基本要求，对其他员工有带动、指导、示范作用；
中级：大部分胜任力超出现职位基本要求，专业深度及广度需进一步提升；
第四章 组织管理
（二）将晋升作为一种激励手段与员工进行沟通，让他们充分认识到公司对人才的重视及为他们提供的发展道路。
（三）人才晋升方面不拘泥于资历与级别，而是按照公司组织目标与事业机会的要求，依据制度、程序进行晋升。
（四）保留职务上的公平竞争机制，坚决推行“能上能下”的职务管理原则。
第五章 个人职业生涯规划内容要求
一、自我分析
二、 职业分析
三、 确定职业目标
四、 分阶段目标
五、 职业发展路径与策略
第一章 总 则
第一条 适用范围
本管理办法适用于某某建设股份有限公司（以下简称公司）全体员工。
第二条 目的
充分、合理、有效地利用公司内部的人力资源，实现公司人力资源需求和员工个人职业生涯需求之间的平衡；对人力资源的开发与管理进行深化与发展，最大限度地发展本公司的人才；规划公司员工的职业生涯发展，促进员工与组织共同进步。
第三条 原则
员工的职业生涯规划要遵循系统化原则、长期性原则与动态原则。
（一）系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道。
（二）长期性原则：员工的职业生涯发展规划要贯穿员工的职业生涯始终。
（三）动态原则：根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整。
第四条 主体
职业生涯发展规划主体是员工和公司，分别承担个人职业生涯计划和公司职业生涯管理的功能。这两个主体彼此之间互动、协调和整合，共同推进职业生涯规划工作。
（二）公司为员工提供多条晋升通道，给员工在职业选择上更多的机会；
（三）公司鼓励员工向与公司需要相符的方向发展，并辅以技术指导和政策支持。
第二章 职业生涯规划系统
第五条
第六条 公司协助员工进行职业生涯规划。 员工职业生涯规划按以下四个步骤进行：
（一）自我评价
1. 目的：帮助员工确定兴趣、价值观、资质以及行为取向，指导员工思考当前他正处于职业生涯的哪一个位置，制定出未来的发展计划，评估个人的职业发展规划与当前所处的环境以及可能获得的资源是否匹配。
2. 公司推行自我评价主要采取如下两种方式：
（1） 心理测验：帮助员工确定自己的职业和工作兴趣。
（2） 自我指导研究：帮助员工确认自己喜欢在哪一种类型的环境下从事工作。
3. 员工与公司的责任
（1） 员工的责任：根据自己当前的技能或兴趣与期望的工作之间存在的差距确定改善机会和改善需求。
（2） 公司的责任：提供评价信息，判断员工的优势、劣势、兴趣与价值观。
（二）现实审查
1. 目的：帮助员工了解自身与公司潜在的晋升机会、横向流动等规划是否相符合，以及公司对其技能、知识所作出的评价等信息。
2. 现实审查中信息传递的方式
（1） 由员工的上级主管将信息提供作为绩效评价过程的一个组成部分，与员工进行沟通。
（2） 上级主管与员工举行专门的绩效评价与职业开发讨论，对员工的职业兴趣、优势以及可能参与的开发活动等方面的信息进行交流。
3. 员工与公司的责任
（1） 员工的责任：确定哪些需求具有开发的现实性。
（2） 公司的责任：就绩效评价结果以及员工与公司的长期发展规划相匹配之处与员工进行沟通。
（三）目标设定
1. 目的：帮助员工确定短期与长期职业目标。这些目标与员工的期望职位、应用技能水平、工作设定、技能获得等其他方面紧密联系。
2. 目标设定的方式：员工与上级主管针对目标进行讨论，并记录于员工的开发计划中。
3. 员工与公司的责任
（1） 员工的责任：确定目标和判断目标进展状况的方法。
（2） 公司的责任：确保目标是具体的、富有挑战性的、可以实现的；承诺并帮助员工达成目标。
（四）行动规划
1. 目的：帮助员工决定如何才能达成自己的短期与长期的职业生涯目标。
2. 行动计划的方式：主要取决于员工开发的需求以及开发的目标，可采用安排员工参加培训课程和研讨会、获得更多的评价、获得新的工作经验等方式。
3. 员工与公司的责任
（1） 员工的责任：制定达成目标的步骤及时间表。
（2） 公司的责任：确定员工在达成目标时所需要的资源，其中包括课程、工作经验以及关系等。
第三章 职业发展通道
第七条 公司鼓励员工专精所长，为不同类型人员提供平等晋升机会，给予员工充分的职业发展空间。
第八条 根据公司各岗位工作性质的不同，设立六个职系。即：管理职系、技术职系、营销职系、财务职系、行政职系和工勤职系，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业生涯路径。
（一）管理职系：适用于公司正式任命的各职能、技术、销售营销等管理岗位员工，即副经理/副主任级以上管理人员。
（二）技术职系：适用于从事技术开发、生产管理、质量控制等各类技术人员。
（三）营销职系：适用于营销策划人员与销售人员。
（四）财务职系：适用于从事财务类工作的人员。
（五）行政职系：适用于从事行政事务工作的人员。
（六）工勤职系：适用于工人、后勤人员等。
第九条 每一职系对应一种员工职业发展通道，随着员工技能与绩效的提升，员工可以在各自的通道内有平等的晋升机会（参见公司有关职称评定管理制度）。
第十条 员工发展通道转换
（一）考虑公司需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间有转换机会，但必须符合各职系相应职务任职条件，经过有关负责人员讨论通过后，由人力资源管理部门备案并通知本人。
（二）如果员工的岗位发生变动，其级别根据新岗位确定。
第十一条 确定新进员工级别
公司新进员工，人力资源管理部门根据其调入前的外部职称、学历等及调入后的岗位设定级别，试用期满后，直接上级根据其绩效表现提出转正定级意见，经讨论决定后，人力资源管理部门将讨论结果通知本人。
第四章 员工开发措施
第十二条 为了帮助员工为未来工作做好准备，公司采取各种活动对员工进行开发。
第十三条 员工开发主要通过四种方法实现：正规教育、绩效评价、工作实践以及开发性人际关系建立。
（一）正规教育
1．包括专门为公司员工设计的公司外教育计划和公司内教育计划；由咨询公司和大学所提供的短期课程；高级经理人员的工商管理硕士培训计划；以及在校园中以听课的方式进行的大学课程教育计划等。这些计划包括经营界专家的讲座、公司管理游戏与实战模拟、探险式学习以及与顾客见面等。2．公司针对不同人员采取不同的教育计划：
（1） 新进员工：专业开发计划。为特定的职业发展道路做好准备。
（2） 管理人员：核心领导能力计划。开发职能性专业技术、促进卓越的管理方式以及提高变革能力。
（3） 高潜质的专业人员与高级经营管理人员：高级管理人员开发系列计划。提高战略性思考能力、领导能力、跨职能整合能力、全球竞争能力以及赢得客户满意能力等。
（二）绩效评价
用于搜集员工的行为、沟通方式以及技能等方面的信息，并且提供反馈；确认员工的.潜能以及衡量员工的优点与缺点；挖掘有潜力向更高级职位晋升的员工。
1．绩效评价是衡量员工绩效的过程，也用于员工的开发。评价系统使员工理解当前的绩效与目标绩效之间存在的差异、找到造成绩效差异的原因，制定改善绩效的行动计划，对员工提供绩效反馈，管理者对执行行动计划取得的进步进行监督。 2．由上级、同事、下级、客户或本人对业绩、行为或技能进行评价。从不同的角度来搜集关于员工绩效的信息，员工能够获得反馈并且根据反馈采取行动；使员工可以将自我评价与他人对自己的评价进行比较；并且使员工与内部和外部之间就其业绩、行为和技能所进行的沟通得以正规化。
（三）工作实践
员工在工作中遇到各种关系、问题、需要、任务及其他特征，为了能够在当前工作中取得成功，员工必须学习新的技能，以新的方式运用其技能和知识，获取新的工作经验。
1. 公司运用工作实践对员工开发的途径有：扩大现有的工作内容、工作轮换、工作调动、晋升、降职以及临时派遣到其他公司中去工作等。
（1） 扩大现有工作内容：在员工的现有工作中增加更多的挑战性或更多的责任。即：安排执行特别的项目；在一个团队内部变换角色；探索为顾客提供服务的新途径等。
（2） 工作轮换：在公司的几种不同职能领域中为员工作出一系列的工作安排，或者在某个单一的职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之间流动的机会。通过工组轮换帮助员工对公司的目标有一个总体性的把握；增强他们对公司中不同职能的理解和认识；形成公司内部的联系网络；提高他们解决问题的能力和决策能力；显示与知识的获得、薪资水平的上升以及晋升机会的增加等之间所存在的关系。
（3） 降职：采取以下几种情况：
a. 被调到等级相同但是所承担的责任和所享有的职权都有所降低的另外一个职位上去（平级降职）
b. 临时性的跨职能调动
c. 由于绩效不佳而予以降级
（4） 临时派遣到其他公司去工作：为了促使公司与公司之间能够更好地理解彼此的经营和管理理念，从而改善和提高自身的经营管理方式。具有如下特点：
a. 员工能够得到全额的薪资和福利。
b. 使员工有机会摆脱日常的工作压力，去获取新的技能、开阔视野。
c. 使员工有更多的机会去实现个人的追求。
2. 为了保证员工能够将工作调动、晋升和降职作为一种开发的机会接受下来，公司将提供以下支持：
（3） 为员工提供明确的绩效目标以及清晰的个人工作绩效反馈；
（4） 帮助员工适应新的工作环境；
（5） 提供有关如何影响员工的薪资、税收以及其他费用方面的信息；
（6） 为员工制定适应性计划；
（7） 提供信息说明新的工作经历对员工本人的职业生涯产生的支持作用。
（四）开发性人际关系的建立
为了使员工通过与更富有经验的其他员工之间的互动来开发自身的技能，公司鼓励建立开发性人际关系：
1．导师指导，即由公司中富有经验的、生产率较高的资深员工担任导师。导师负有指导开发经验不足的员工的责任。指导关系是由指导者和被指导者以一种非正式的形式形成的，具有共同的兴趣或价值观。采用导师指导制度应坚持以下原则：
（1） 指导者和被指导者都是自愿参与的。指导关系可随时中止而不必担心会受到处罚；
（3） 指导关系双方应明确所要完成的项目、活动或要达到的目的；
（4） 明确指导者和被指导者之间的最低接触水平；
（5） 鼓励被指导者去与指导者之外的其他人进行接触，讨论问题的同时分享各自的成功经验。
2．职业辅导人，为了帮助新员工明确职业发展方向，并在职业发展过程中不断改进、提高，促进公司和个人的发展，同时保证公司对员工职业生涯指导政策得到贯彻和落实，公司实行职业辅导人制度。这是一种正式的开发性人际关系，由各部门负责人担任新员工的职业辅导人，在以下方面给予帮助：
（1） 帮助员工根据自己的职业兴趣、资质、技能、个人背景，分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展方向。
（2） 在每个工作年度结束、考核结果确定后，与被辅导员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与方向。
（3） 在下一年度职业发展目标与方向制定之后，起到跟进、辅导、评估、协助、协调和修正作用。
第五章 组织管理
第十四条 职业发展管理，是公司和员工个人对职业生涯进行设计、规划、执行、评估和反馈的一个综合性的过程，包括两个方面：
（一）员工的职业发展自我管理，员工是自己的主人，自我管理是职业发展成功的关键。
（二）组织协助员工规划其职业生涯，并为员工提供必要的教育、培训、轮岗等发展的机会，促进员工职业生涯目标的实现。
第十五条 公司本部及各下属单位应当通过职业生涯规划指导工作，使员工对自己的兴趣、资质和技能有一个充分的了解和现实的把握，从而理性地选择职业方向。帮助员工进行职业生涯规划需要做以下工作：
（五）根据员工个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗位工作及未来发展的需要。发展策略主要有以下几种：
1. 成长策略：在现职中发展，学习更深的专业并承担更多的责任；
2. 缩减策略：在现职中减少部分业务与责任；
3. 多样化策略：除现职外兼任其他任务；
4. 整合策略：转移至相关的专业领域并强调与现职相近的业务；
5. 转向策略：减少现职业务，逐渐转向其他不同的业务领域；
6. 结合性策略：同时适用两个或两个以上的策略。
第十六条 公司帮助员工实现职业规划，并引导员工向与公司需要相符的方向发展：
（一）公司总部及各下属单位分别成立员工职业辅导委员会，由各部门主要领导（正副职）组成。
（二）部门主要领导为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门或新岗位的领导为辅导人。
（三）辅导人要帮助员工根据自己的情况，大致明确职业发展方向。主管领导指导员工填写《职业发展规划表》，包括员工知识、技能、资质及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善。
（四）人力资源管理部门负责职业辅导委员会运作，每年召开一至两次会议，跟踪督促员工职业辅导工作，同各部门领导交流并提出员工下阶段发展建议。
第十七条 建立完善合理的晋升制度，保证员工在各条通道上公平竞争，顺利发展。
（一）遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，让最有责任心的能人担任重要的责任。
（二）将晋升作为一种激励手段与员工进行沟通，让他们充分认识到组织对人才的重视及为他们提供的发展道路。
（三）人才晋升方面不拘泥于资历与级别，而是按照公司组织目标与事业机会的要求，依据制度及甄别程序进行晋升。
（四）保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的职务管理制度。
第十八条 员工技能通过聘任职称衡量。聘任职称参考外部职称、学历与员工绩效表现，对绩效表现好的员工列为破格聘任的对象，对绩效表现不佳的员工列为降级聘任的对象。
第十九条 各类人员按照年度考核结果在本职称系列内有资格上升或下降一级。
（一）晋升条件（满足以下条件之一即可）：
1. 年度考核结果为优；
2. 连续两年年度考核结果为“良”及以上。 注：每晋升一次便重新开始计算。
（二）降级条件（满足下列条件之一即可）：
1. 年度考核结果为“不合格”；
2. 连续两年年度考核结果为“基本合格”。
第二十条 建立职业发展档案。
职业发展档案包括职业发展规划表，能力开发需求表以及考核结果记录，其作用分列如下：
（一）每次培训情况记录在《能力开发需求表》中。
（二）晋升、晋级记录在《职业发展规划表》中。
第二十一条 考核结果记录存档，以作为对职业发展调整的依据。人力资源管理部门负责组织员工级别升降，并由各部门协助开展。人力资源部年底将考核结果汇集整理，列出满足晋升条件的员工，报司务会/经理办公会讨论通过后，确定员工职级，并将结果通知到本人。
第二十二条 除管理职系外，其它职系的晋升、降级工作从每年三月份开始执行，管理职系的晋升、降级时间以公司发文时间为准。
第六章 附 则
第二十三条 本管理办法的拟定和修改由公司人力资源部负责，报总经理批准执行。
第二十四条 第二十五条 第二十六条 公司本部及各下属单位均需参照本管理办法执行。 本管理办法由公司人力资源部负责解释。 本管理办法自公布之日起开始执行。
员工职业生涯发展规划管理汇总篇十四
我们每一位都想在未来职业生涯中获得成功。但作为人生的第一步就应当制定符合自身实际情况的职业生涯规划，选择满足社会发展需要和自己有兴趣的专业，并在以后人生的进程中不断重新认识自我，调整自己的职业生涯规划，并积极作好知识、技能、思想、心理诸方面的准备，努力实施人生的理想。
（1）职业是指一个人为了不断地取得收入而连续从事的具有市场价值的特殊活动。它决定了人的社会地位。
（2）生涯是指个人通过从事工作所创造出的一个有目的的、延续一定时间的生活模式。
（3）职业生涯是指包括个人一生中所从事的工作、以及所担任的职务、角色，同时也涉及其他非工作或非职务的活动和个人生活中衣食住行、娱乐各方面的活动与经验。”
（4）职业生涯规划是指一个人对其一生中所承担职务相继历程的预期和计划，包括一个人的学习，对一项职业或组织的生产性贡献和最终退休。其焦点是放在个人目标与现实可行的机会匹配上。
（5）职业生涯管理指组织和员工个人共同对员工职业生涯进行设计、规划、执行、评估和反馈的一个综合性过程。既包括由组织主动实施的职业生涯管理，简称组织职业生涯管理，又包括由个人主动进行的职业生涯管理，简称个体职业生涯管理。组织方面实施的职业生涯管理要充分考虑、尊重个体的职业生涯管理，只有这样，才能保证职业生涯管理的有效性，从而实现组织和个人的双赢。
2.职业生涯规划的要素。职业生涯规划的主要要素为：
（1）知己：知己就是充分地了解自己，包括自己的性格特征、兴趣爱好、能力和价值观取向等方面。
（2）知彼：知彼是指深入了解外面世界，包括职业的特性、职业要求、职业发展前景和薪金待遇等。
（3）选择：选择是指根据对自己和外界的分析结果，将要从事的职业进行选择、确定。
（4）目标：目标是指对自己将要从事的职业进行确定之后，就要为自己制定目标计划。
（5）行动：行动是指制定目标计划后，按照计划一步步向着自己的目标前进。
（1）组织实施职业生涯管理对组织和个人的发展都具有十分重要意义。对组织的重要性表现在：
1）使员工与组织共同发展，以适应组织发展与变革；
2）为组织培养后备人才，特别是高级管理人才和高级技术人才；
3）从组织内部培养的员工在组织适应性方面比从外面招聘的强；
4）满足员工的发展需要，增强员工对组织的承诺，留住员工，特别是优秀员工。
（2）对个人的重要性表现在：
1）通过参加职业生涯管理活动，员工能更好地认识自己，为发挥自己的潜力奠定基础；
2）可在组织中学到各种有用的知识，锻炼能力，从而增加员工自身的竞争力；
3）能满足员工高层次的需求，例如，尊重需要、自我实现需要等，进而提高个体的工作生活质量。
1.职业生涯发展阶段。职业生涯发展可分为四个阶段，不同阶段的员工有不同的需求。
（1）职业探索性阶段。探索性阶段是青年人刚刚涉足职业到25岁左右的这段时间。
这一阶段的职业规划特点是：个人在试探性地选择自己的职业，试图尝试不同的职业或工作单位进而选定自己一生将从事的职业与工作单位。这是青年人就业初期试探职业生涯的必然发展趋势。这个时期，员工有经常调换不同工作岗位的愿望，并且这一愿望十分强烈。如果个人的愿望得到满足，就很容易跳槽。因此，这一阶段跳槽率相对较高。就组织而言，需要尽可能地了解青年人的这一特点，要积极给予他们相关的指点和引导，并努力为他们提供多种工作，特别是具有挑战性又能激发他们工作兴趣的工作。
（2）立业与发展阶段。立业与发展阶段的年龄一般在25～44岁之间。从心理学的角度来分析，一个员工经过多方面的职业探索，最终会选择自己的职业，即立业。在这个阶段，他们对职业生涯的考虑主要是在工作中的成长、发展或晋升。他们的成就感和晋升欲望强烈，而发展或晋升对他们的激励也最大。一般来说，处于这一阶段的员工，都有个人的成长和发展计划，并会为个人目标的实现而竭尽全力。组织要为处于这一阶段的员工提供在知识、技能上具有挑战性的工作和任务，并放手让他们大胆去干，让他们有更多的自我决策、自我管理的独立性，同时要对他们的工作给予多方面的支持。
（3）职业中期阶段。中期阶段的年龄一般在45～55岁之间。相对这段、一阶段来说，他们对成长和发展的期望加强，希望更新自己专业领域的知识和技能，希望掌握一些其他领域的知识和技能，以便在经济停滞或萧条时保持自己的地位。大多数处于这一阶段的员工都有自己的计划，一方面希望再做出一些成果，另一方面更多地注重更新自己的知识结构和技能。对现代企业组织来说，则要更加关心处于这一阶段的员工，要为他们提供有利于更新知识、技能或学习其他领域新知识、高技能的机会。
2.职业生涯基本程序主要有：
职业生涯目标规划，应从树立一生总体发展目标写起，然后从远到近分别定出十年计划，五年、三年、一年计划、一月计划。执行职业生涯规划，应该从近到远，从一月计划实行下去，直至实现你的一生总目标。
未来发展目标：今生今世，你想干什么？想成为什么样的人？想取得什么成就？想在哪一专业发展？十年大计：是指今后十年内你希望自己成为什么样子？有什么样的事业？将有多少收入，计划多少固定资产投资？要过上什么样的生活？你的家庭与健康水平如何？把它们仔细地想清楚，一条条计划，记录成文案。五年计划是将十年大计分阶段实施，并将计划具体化，将目标进一步分解。三年计划要比五年计划更具体、更详细。当年计划更加细化并落实到步骤、方法与时间表。当月计划应包括本月计划做的工作，应完成的任务、质和量方面的要求，财务收支，计划学习的新知识和有关信息，计划结识的新朋友等等。
4.成功理念与职业价值观。主要要解决如下问题;。
（1）什么算成功？首先成功要达到一定的目标：自己的发展方向和职业目标；其次成功要得到外部的认可：成绩、奖励、职位、知名度、创造发明等；再次要满足高层次心理需求：满足了马斯洛提出的需求层次论中较高的“受尊重”和最高的“自我实现”；最后核心是职业生涯的成功：就是人生的顺利和完满。
（2）如何认知“职业价值观”？职业价值观是指人们对职业的特性可能产生不同的评价和取向。它是决定人们从事各种职业活动的最基本的心理倾向。
日本nhk广播舆论调查所提出的7种价值取向：a.能推动社会发展的职业；b.助人、为社会服务的职业；c.得到人们高度评价的职业；d.受人尊敬的职业；e.能赚钱的职业；f.虽平凡，但有固定收入的职业；g.若不为人所用，就自谋职业。
美国职业学家萨柏概括过14种职业价值观类型：a.助人；b.美学；创造；d.智力刺激；e.独立；f.成就感；g.声望；h.管理；i.经济报酬；j.安全；k.环境优美；l.与上级关系；m.社交；n.多样化生活方式。
当今我国体现以人为本的职业价值观，笔者认为可概括为：a.高额的薪水；b.优厚的福利；c.晋升的机会；d.工作得到认可；e.决策自主/权利；f.创新和挑战的机会；g.管理他人的机会；h.合作的机会；i.为客户服务的机会；j.轻松的工作节奏；k.优雅的工作环境；l.稳定的地位；m.独立自主；n.对个人才智的挑战；o.富于启发性的管理方式；p.责任心；q.权威性和领导性；r.与众不同；s.为社会和他人做出贡献；t.发财致富；u.对他人带来影响；v.良好的工作氛围；w.能表现自己，且能让别人承认；x.有教育培训设施和机会的工作；y.具有专家性和专业性；z.有声望的工作；aa.能自由支配时间并有隐私空间；ab.带有旅游性的工作；ac.与家人有更多时间在一起的工作；ad.具有广泛接触、能广交朋友性的工作。
员工职业生涯发展规划管理汇总篇十五
职业生涯管理是指在员工职业生命周期(从参加工作到退休)的全程中，对员工的职业培训、业绩评价、岗位变动、职务升降、事业发展等进行科学规划、设计、指导和动态管理的过程,旨在留住员工、开发员工潜能、促进员工实现自我价值，满足管理者、员工、企业三者需要。企业搞好员工职业生涯设计、规划和管理具有合理配置企业资源，调动人的内在积极性，确保企业长盛不衰的战略意义。
充分开发利用人才资源关系到企业的兴衰成败，探索人才职业生涯管理的有效途径势在必行。员工职业生涯管理应做好5个转变才能适应目前国际国内形势发展的需要。
人才有不同的类型和差别。以人为本，就是要充分尊重人才的个性差异，不能把人看做需求完全一样的“平均人”，应针对人才不同的个性化需要，采取相应的激励和管理措施。随着现代社会的多元化发展，人才的个性日趋显著，尊重员工的个体差异和群体成员的差异，可以引导人才百花齐放，各展才华，使不同个体给企业创造独特的业绩，并赢得多元化的人力资源。因此传统的一致性人事管理制度将受到挑战，一对一的差异化管理将更好地体现以人为本，更好地激发人才潜能，为企业创造更大业绩。
员工漫长的职业生涯可以分为有明显特征的若干阶段，国内权威学者将其分类为：起步期、发展期、创造期、成熟期、老年期。每个时期有不同的需要和特点，这就要求企业对人才的不同职业发展阶段，要采取不同的手段进行阶段性管理。起步期要突出引导，发展期应突出激励，创造期要突出创新培训和知识更新，成熟期应大胆选拔使用，让人尽其才，才尽其用，老年期应发挥人才的经验和带动作用，使老有所为，发挥余热。
充分满足各类人才不同职业阶段的心理、精神和物质需求，从而激发出最大潜能，为企业的发展壮大发挥主导作用。从人力成本角度讲，通过阶段性的开发和管理，还可以大大提高人才的使用效益。
传统的人事管理是静态封闭的，已不适应企业的发展。一是由于人事部门对人才的专长、特点无法做到全面彻底的了解，最初的工作安排就不一定最适当，人才的专长发挥可能不好，造成人才浪费。二是从心理学角度来讲，人才有求新心理，渴望新的工作尝试，希望能变换工作岗位。三是企业对各类人才的需求，在不同阶段是变化的，要引进短缺人才，又要输出闲置人才。改变工作岗位，为人才在内部提供调配机会，会大大提高人才的兴趣，激发工作热情，从而提高工作效率。因此将用人机制从封闭静态变为开放动态势在必行。
人才是资源，资源就应共享。动态化管理就是要建立内部人才市场，实现企业内部人才的有序流动，让人才在流动中找到最佳位置，获得更好的发展机会。在流动中提高人才的竞争力，在流动中提高人才使用效率，避免人才浪费，促进企业人才资源效益最大化。
传统的评估只是依据人事部门掌握的信息，作出独立的单向评估，有失偏颇，现代化的评估应该是有被评估者参与的双向互动的过程，要坦诚交流，双向沟通，做到全面、公正、透明。评估的目的不仅是要考核人才，还要发现和培养人才。这样才能做到人事相宜、人尽其才、才尽其用。
企业应给每个员工提供平等、公平、公正的机会和发展渠道，通过可量化的业绩考核，来决定员工的薪酬和职位升迁，这种竞争性的管理方式，既激发了员工的潜能，又促进了公司业绩的不断增长。
员工个人职业发展目标与企业的发展目标可能发生差异，如何做到两者的一致性、同步性，关系到两者的利益。一方面个体能力的提高推动企业整体人才智力水平的提升，增强了企业核心竞争力。另一方面企业引导人才职业目标同企业发展目标保持一致，使人才有更广阔的发展空间，赢得更大的回报。企业可以采取专题讲座、定期培训等方式，帮助人才进行职业生涯设计和开发，做好客观合理的自我评价，帮助人才规划好职业发展道路，使人才个人的成长与企业的发展相和谐。
通过员工与企业的共同合作，使员工与企业目标相同，步调一致，成为融为一体的战略同盟。当人才与企业成为命运、利益和目标共同体时，才能从心理上认同可以托付自己一生的职业生涯，才能让人才觉得找到了发挥能力的舞台，真正与企业同舟共济，同步双赢。（陈春曦）
员工职业生涯发展规划管理汇总篇十六
论文摘要：知识经济时代，知识型员工已成为组织成功的关键。本文立足于知识型员工的特点和其职业生涯早期阶段管理的主要任务，探讨组织和个人在此阶段可采取的有效行为。
“知识型员工”这一概念是美国学者彼得，德鲁克首先提出的，具体指“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”大致具有以下4个特点：1.较高的个人素质和创造能力，较强的独立意识和自主意识：2.高度的自我价值实现欲望；3.工作过程难以监控，劳动成果难以衡量；4.流动性强，流动概率较高。
职业生涯的早期阶段是指一个人由学校进入组织并在组织内逐步“组织化”，并被组织所接纳的过程。这一阶段一般在20～30岁之间，是一个人由学校走向社会、由学生变成员工、由单身生活变成家庭生活的过程。在这阶段知识型员工面临的主要任务为：
(一)社会化的任务。
刚进入职业生涯早期的知识型员工必须学会如何在组织中行事。在社会化的过程中，知识型员工由于自身特性，会更加明显感觉到很多方面跟原先的期望有很大出入。大学生又是知识型员工的主要来源，所以可借用埃德加·舍因提出的一套展现在选择第一份工作时大学生和组织之间的不同的期望，说明社会化的切实性和真实性。
(二)持续性任务。
在社会化和发挥自身价值的过程中，个人与组织都会持续获得某些具体的反馈信息，促进员工进行持续性改进，学习如何在组织约束下更有效率地工作，并在某一具体领域(如营销，工程，信息系统等方面)形成未来职业发展基础的工作能力。
(三)在经历中摸索学习。
早期职业生涯会拥有大量的不确定性和挫折，因为在找到合适的位子和职位前，要经历多次尝试。但在美国一家创造性领导研究中心研究表明，职业生涯中遇到的困难、艰苦、创伤反而能促进个人的发展。
二、组织和个人可采取的有效行为。
1.在招募时提供较为现实的未来工作展望。组织在招募时应向应聘者提供较为现实、全面、有用的信息。包括企业的政策、做法和福利，让招聘者对组织有合理而现实的预期。对新员工进行上岗引导和岗位设置。新员工上岗引导是指给新员工提供有关工作的具体情况和要求。上岗引导活动首先可由人力资源专员完成，主要介绍组织的基本情况。然后由部门直接主管完成，具体介绍本部门的责任、要求和岗位技能以及部门相关纪律，制度和责任等的具体信息。
1.了解组织情况，明确自身发展需求。知识型员工在职业生涯早期，最重要的是要明确自身发展需求，并要评估组织是否适合自身发展需求。这就要求员工多收集信息，以求多了解自己和组织，据此调整职业规划。职业生涯管理是个不断循环的过程，个人的目标会随着眼界的扩大和对组织情况的认识而变化，利用资源，不断自我提升。在考察职业生涯和确定职业目标，制定适合的发展道路后应有意识地利用组织中一切可利用的资源实现它们。可采取以下具体策略：
(1)与组织中能给你提供信息，帮你开拓眼界，并与具有丰富经验的同事建立非正式关系。
(2)就本职工作和上司进行讨论，请教增大工作挑战性、职责和多样性的办法。
(3)分析上司的职业生涯需求并与其进行讨论，看自己能以何种方式提供帮助，使其更有效工作。
(4)多参加正式活动以尽可能了解组织的情况。
(5)阅读组织管理文献，寻找问题答案。
(6)准备与他人分享感想，促进关系的维持。
(7)了解组织的发展方向，学习将来可能需要的技能。
员工职业生涯发展规划管理汇总篇十七
笔者认为，应该做好这些工作：以终生教育为目标，开展多种形式的职业技能、技术继续培训，实现人才的持续发展；深化职工教育改革，建立以高层次岗位培训和继续教育为主的多功能培训体制，创建学习型组织；建立培训登记和考试发证制度，完善工人职务系列，铺设上岗合格证、全能操作工、优秀全能操作工、技师、高级技师5个层次的成才台阶；改善技术工人技术等级结构，设立高级技工技术职务，完善培训、考核、评聘制度，加强对青年技术工人的培养。
这是企业推行员工职业生涯管理的切入点。从初级工、中级工、高级工，到技师、高级技师的职业资格培训体系，所体现的也是终身教育这样一种导向，这样一种激励员工成长、成才的机制。职业技能鉴定，是指对从业人员进行技术等级的考核和对技师、高级技师资格的考评。是在工人考核的基础上，在“八五”期间发展起来的国家人力资源评价考核制度，是实行国家职业资格证书制度的基础。它是按照国家技术等级标准、职业技能鉴定规范，由政府认定的职业技能鉴定机构对从业人员的职业技能进行评价与认定，对通过考核的人员颁发国家职业资格证书，作为就业、上岗和晋升的一种依据。
中国就业培训技术指导中心主任陈宇说：“现在，如果人们再看不起职业教育和职业培训，再忽视生产服务人员，鄙薄技术技能人才，最后会有一个力量，一个比传统观念，比现代媒体甚至比整个政府都强大得多的力量出来说话，那就是市场。”发展壮大高级蓝领队伍，必须启动和依靠劳动力市场价格机制，当务之急是调整企业高级白领与高级蓝领的分配关系，提高高级蓝领的薪酬待遇，形成新的市场价格导向，从而引导人力资源向高级蓝领队伍合理流动。
在导入员工职业生涯设计的初期，必须遵循循序渐进的原则。从传统的人事被动式管理转向主动的人力资源管理，不可避免地要把员工可能的职业发展方向透明化。企业有必要成立由相关部门人员组成的生涯管理领导机构，要做好各级培训工作。生涯管理不是一个部门就能包揽完成的，它涉及员工及所在单位的人事部门和企业领导层。对这些部门的相关人员及领导必须强化有关生涯管理方面知识的培训，以提高他们对生涯管理的重要性和必要性的认识，增强其执行的有效性和准确性。
在设计员工职业目标的过程中，应采取开放式的互动设计平台。从员工的自我诊断、评价、分析入手，进而由所在部门根据其工作效率、表现、绩效及优缺点的分析做出初步设计草案，再提交人事部门作进一步的分析和评价。人事部门在综合各方面意见及征询本人意见的前提下，形成一个阶段性的员工职业生涯管理的方针目标展开图，其中包括与个人人生目标及长期阶段目标相配套的生涯发展战略，与短期阶段目标相配套的生涯发展策略等，提交决策层审定。要做到三方协作共同制定，充分考虑每个人的优缺点及专长、个人职业目标与组织目标的一致性、职业生涯目标管理的动态性及滚动的修正性，突出体现事业留人的宗旨。
员工职业生涯目标的设计必须有跟踪管理制度。生涯目标并非一成不变，由于每个人的学习能力及适应能力的差异，在不同的职业发展过程中，将对预先制定的员工职业生涯目标产生一定程度的缺陷性修补。生涯计划制定好后，员工将沿着设计的发展通道不断地从一个岗位转移到另一个岗位，从较低层次上升到较高层次，直到生涯目标。伴随着岗位和层次的变化，员工必须不断接受新岗位和层次的变化，不断提高自身素质，改善素质结构。为此，企业仍需加强对员工生涯计划实施跟踪和指导，定期或不定期地对其工作进行反馈和评点，勉励和肯定好的一面，帮助其克服存在的不足，督导员工往生涯设定的目标方向发展，最终实现生涯目标。
职业生涯管理的一个重要目的是充分体现事业留人的主题。企业在导入生涯管理的同时，除了与员工建立良性、互动的沟通渠道外，还要求企业内各级管理部门积极创造宽松的工作环境，为员工实现职业生涯目标提供舞台。但要尽可能避免行政干预、拔苗助长等调配手段，侧重创造公平竞争的竞聘平台，鼓励职工不断进取、不断提高自身竞争力。
在一个以能力为主导，而不是以身份为主导的竞争性现代市场经济社会中，人们应首先改变旧有的人才观念，抛弃高学历情节，积极推行职业教育与学科教育平起平坐、文凭与职业资格并重并举的制度文化。做到竞争靠能力，开放靠市场，前进靠文化。力求个人目标与企业目标一致，个人目标必须服务于企业目标，脱离了企业目标去制定员工个人职业生涯目标是不现实的，也是不可取的。员工的职业选择和职业生涯目标，既是个人的需要，也是企业的需要，是员工个人利益和企业利益的有机结合。要协调好员工个人特点与职业目标的兼容性，处理好员工个性管理与组织内共同文化的冲撞，解决好生涯管理典型示范与全面铺开的关系问题。
