方案的评估和反馈非常重要,它可以帮助我们不断改进和优化方案。如何制定一个完整而严密的方案需要考虑多个因素。参考这些范文可以帮助我们更好地理解和掌握方案的要点。
绩效考核方案设计思路8篇篇一
1、作为晋级、解雇和调整岗位依据,着重在潜力、潜力发挥和工作表现上进行考核。
2、作为确定绩效工资的依据。
3、作为潜能开发和教育培训依据。
4、作为调整人事政策、激励措施的依据,促进上下级的沟通。
二、考核原则。
1、公司正式聘用员工均应进行考核,不同级别员工考核要求和重点不同。
2、考核的依据是公司的各项制度,员工的岗位描述及工作目标,同时考核务必公开、透明、人人平等、一视同仁。
3、制定的考核方案要有可操作性,是客观的、可靠的和公平的,不能掺入考评人个人好恶。
4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面,使之诚心理解,并允许其申诉或解释。
三、考核资料及方式。
1、工作任务考核(按月)。
2、综合潜力考核(由考评小组每季度进行一次)。
3、考勤及奖惩状况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。
四、考核人与考核指标。
1、成立公司考评小组,对员工进行全面考核和评价。
2、自我鉴定,员工对自己进行评价并写出个人小结。
3、考核指标,员工当月工作计划、任务,考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。
五、考核结果的反馈。
考绩应与本人见面,将考核结果的优缺点告诉被评人,鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。
(一)填写程序。
1、每月2日前,员工编写当月工作计划,经部门直接上级审核后报行政部。
2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门,由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部。
3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等,其它类属领导临时交办的工作任务。
4、工作计划完成状况分完成、进行中、未进行(阶段性工作)三档,月末由本人根据实际选项打分,并在个人评价栏内给自己评分。
5、工作计划未进行、进行中(阶段性工作)项请在计划完成状况栏内文字说明原因。
(二)计分说明。
1、工作绩效考核表总分90分,日常工作类5项每项8分占40分,阶段工作类5项每项10分占50分,其它类每项附加分8分,意见与推荐如被公司采纳,附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。(个人评分突破90分者,个人评分无效,按直接上级评分减10计算;职能部门评分从两方面考评:成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。)。
2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次,员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》,具体时间由行政部另行通知;《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写,《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱;其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。
3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分,占季度绩效考核得分的60%;综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%,季度最终绩效考核得分即为两者之和。
(三)季度绩效工资资料。
(1)绩效考核奖由三部分组成:
a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金。
b、员工的第13个月月工资的四分之一。
c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。
员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金;考核为合格的只发a项和b项;考核不合格者无季度绩效考核奖金。
(2)绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现,参考员工的考核状况在季度末以红包形式发放。
(四)增减分类别。
1、考勤计分:当月事假1天扣2分,以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%,累计5天扣绩效工资3%。
2、培训计分:参加培训一次加1分,缺勤一次扣2分,以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%,累计4次扣绩效工资3%。
3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表,每逾期一天扣1分,以此类推。
4、季度内考核为合格的员工,其季度内个别月份考评为优秀的,每评为优秀一次加绩效工资2%,以此类推;其季度内个别月份考评为不合格的,每不合格一次减绩效工资4%,以此类推。
5、奖惩计分:
(1)季度内嘉奖一次加绩效工资2%、记功一次加绩效工资4%、记大功一次加绩效工资6%。
(2)季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4%、记大过一次减绩效工资6%。
绩效考核方案设计思路8篇篇二
[摘要]可持续发展是企业管理领域中所关心的问题,也是所有企业的梦想和终极追求。企业通过文化理念的加强、技术创新的重视和适应市场的需求、员工满意度增强和调动员工的积极性等方面来考虑企业可持续发展策略的实施。
[关键词]企业文化可持续发展技术创新。
企业可持续发展是指企业在追求自我生存和永续发展的过程中,既要考虑企业经营目标的实现和提高企业市场地位,又要保持企业在已领先的竞争领域和未来扩张的经营环境中始终保持持续的盈利增长和能力的提高,保证企业在相当长的时间内长盛不衰。中国论文联盟编辑。
一、企业可持续发展是企业生存和发展的必然选择。
可持续发展是企业的最高宗旨和核心价值。在我国,许多企业存在“流星现象”,即短期内迅速发展起来的企业由于主、客观原因导致企业快速衰落或破产死亡。它是企业短暂的繁荣,出现这种现象充分暴露了企业缺乏可持续发展的能力。企业如何在日益变化的市场环境中保持竞争优势和持续发展的空间?企业不同于自然生命,它是一个开放的人工系统,这就决定了系统内部的构成要素可以更新、延续,内部资源和外部需求可以达到动态的平衡。人工系统还具有一定的适应性特征,促使它不断变化来适应外部环境。在管理研究领域,企业可持续发展与企业资源密切相关,企业的战略性资源因行业而异,而且随时间的变化将会发生改变,只有那些竞争对手模仿过依然有效的资源才是企业可持续发展的来源。
二、制约企业可持续发展的因素分析。
1.企业管理者只重视近期经济利益,忽视社会效益和生态效益。
管理者使企业走可持续发展道路,必须重视社会效益。企业作为营利性组织,其目标必然是追求利润最大化,而企业作为社会组织,其经营行为必须要符合社会整体利益。企业应该在实现利润最大化目标和履行社会责任的两个维度之间保持平衡。生态效益的忽视,也是制约可持续发展道路的所在。伴随着企业生产内容的扩展,企业经营规模的扩大,整理然界的资源,同时又任意把过多的有害的废弃物抛向自然界。企业利益至高无上,为了企业眼前的经济利益不惜损害环境和后代利益,结果,导致企业经济发展与生态破坏的不协调状态。企业的任何行为都将引起各相关因素的变化,并以各种方式反作用于企业。如果企业在发展中不考虑其他因素的作用,甚至给其他因素的发展带来危害,那么企业与环境的平衡、和谐一旦被打破,企业也将陷入经济发展与环境破坏的恶性循环中,招致自然界的报复,危及自身的生存。因此,企业必须确立一种对自然的新的态度,重新规范对自然的行为,建立一种企业与自然互利共生、和谐发展的新型关系,保持与周围环境的和谐。
2.专业技术人才不合理的流失制约企业可持续发展。
企业的竞争是人才的竞争,随着知识经济时代的到来,人才对于企业的“贡献率”一路走高,人才资源成为企业诸多资源中最为重要的资源,对人才资源的争夺已呈燎原之势。人才流动成为必然,因此作为在市场经济条件下生存和发展的企业应做好人才的留用,防止人才的流失,促进企业的可持续发展。同时,应根据市场的变化和企业的发展战略做好人才的流动,促进企业人才的新陈代谢,正确处理企业“留才”和“流才”的关系,建立适应社会主义市场经济体制的人才管理机制,为企业实施可持续发展战略提供良好的人才支持。而专业技术人员拥有核心技术、掌握核心业务、控制关键资源。这些因素的存在实际上构成了企业核心竞争力,他们以20%的比例创造了企业80%以上的财富和利润,如果这些人员流失,就会影响企业工作的连续性、工作质量和企业人员的稳定性,从而弱化企业可持续发展的潜力和竞争力。因此专业技术人员成为企业人才竞争的主要对象。
3.创新技术的缺乏制约企业可持续发展。
作为一个企业经营者,市场问题、资金问题固然是企业发展的重大问题。但。
从长远来看,技术创新才是一个企业真正的生命源泉。技术创新可以有两条途径,一是企业在自主经营的市场经济体制下依靠自己的积累自主增加企业技术创新的投入;二是引进先进的科技成果予以消化、吸收、创新,也称作模仿创新。长期以来,我国企业在这两方面都存在着严重的缺陷。我国将近一半的大中型企业没有研究与技术开发机构,在已有的机构中,也普遍存在着资金投入少、设备水平差、利用率不高、科研与技术开发能力弱、水平不高等问题。
1.加强企业文化建设。
企业文化作为企业再生产经营过程中形成的.社会文化的一种亚文化,反映着企业物质经济活动。它通过树立正确的经营思想、良好的企业精神、高尚的伦理道德和明确的企业目标,以规范企业员工的价值观念,统一他们的思想;通过建立和完善企业的各种规章、制度、操作规程及工作标准,以规范企业员工的行为,统一员工的行动和步伐。中国论文联盟编辑。
(1)建立共同愿景。从短期看,一个企业要有一个工作目标;从长期看,企业要有一个使全体员工共同为之奋斗的发展规划与蓝图。无论是短期目标,还是长期目标,企业都必须做到与员工充分沟通,要让员工看到企业及个人的希望。从某种意义上讲,企业目标的达成有利于增强员工的成就感。企业在目标策划中也要考虑目标实现后员工既得的利益,在企业内部建立一个企业与员工共同发展的利益共同体。
(2)加强企业制度文化建设。企业管理制度是企业为求得最大效益,在生产管理实践活动中制定的各种带有强制性义务,并能保障一定权利的各项规定或条例,包括企业的人事制度、生产管理制度、民主管理制度等一切规章制度。企业管理制度是实现企业目标的有力措施和手段。它作为职工行为规范的模式,能使职工个人的活动得以合理进行,同时又成为维护职工共同利益的一种强制手段。因此,企业各项管理制度,是企业进行正常的生产经营管理所必需的,它是一种强有力的保证。
2.重视企业技术创新,适应市场需求。
随着知识经济时代的到来,以创新谋求发展已成为当今企业发展的必由。
之路,技术创新战略也成为现代企业发展的第一战略。企业如何才能更好地把握技术创新战略,应考虑下面几个要素:。
(1)发现和抓住市场机遇。满足市场需求,获得商业利润,是检验创新成功与否的最终标准,所以技术创新要始于市场,终于市场,紧紧围绕市场。企业首先要对市场进行深入的了解、分析,进而发现市场的现实和潜在需求,抓住市场机遇。企业技术创新的实践表明,在有企业参与的几乎所有成功的技术创新的项目中,企业从一开始就对市场需求情况有所了解,并对创新项目可能给企业带来的效益有一定的估计。同时,企业在技术创新过程中,也要作好商业化的准备,抓住创新项目可能给企业带来的商机,而不是等到项目完成,新产品或新工艺开发成功后,再去考虑市场,否则创新战略就很难成功。
(2)具备创新所需的必要资源。创新需要投入,创新项目能否成功的关键是看企业是否具备必要的财力、物力和人力资源。整理目提供经费,保证创新项目能够及时有效的上马;物力资源是技术创新能够正常进行的技术保障:人力资源对技术创新的成功起决定性的作用,许多创新活动的成功都与参加项目的核心人员或项目负责人直接相关,项目核心人员必须具备一定的素质和技能,包括技术水平、商业意识、组织能力和工作热情等。一个合格的技术创新项目负责人应该能瞄准创新目标,实事求是、精心组织、勤奋求实、坚决果断、善于制订计划、勇于面对困难以及具有良好的交际能力、领导才能和创新意识。以上三种资源构成企业技术创新的必备资源,缺一不可。
3.调动员工积极性增强企业凝聚力。
企业的凝聚力是指企业及其行为对员工产生的吸引力的程度。一个凝聚力强的企业,其员工一定紧紧围绕企业目标,精诚团结,互相信任,互相协作,在企业内部形成一种积极向上、团结有力的工作氛围。企业要拥有并增强员工的凝聚力,必须做好以下工作:。
与创新。
(2)建立学习型组织。除了较好的福利待遇之外,企业还要让员工有培训发展的空间。鼓励员工学习、创造培训机会等,更重要的是要让员工在自己有兴趣的岗位上进行实践锻炼。因为行动学习是被实践证明的最好的学习手段。不仅如此,企业还要在内部建立起学习型组织,为员工创造学习、交流的平台,实现知识共享,确保企业知识不断增值,员工学习能力不断得到提高,知识不断得以强化。
四、结语。
从企业未来发展角度来看,企业可持续发展涉及到各个方面因素的加强,如对企业文化、技术创新、企业内部员工的管理和企业的凝聚力等等。一个企业管理者具备长远的、发展的眼光来经营企业,真正树立起企业持续经营的目标,并在这一宏伟目标的指引下,扎实地做好基本工作,那么就一定能够构筑一个美好的企业未来。
参考文献:。
[1]丁巨涛:可持续发展的技术创新战略分析[j].科学进步与对策,2002。
[2]徐林:寻找产业链控制点[j].21世纪经济报道,(395)。
绩效考核方案设计思路8篇篇三
定本方案。
(二)本绩效考核方案适合本酒店各部门员工的绩效考核。
二、考核目的
员工身的综合绩效考核成绩作为部门每月奖金领取、优秀部门评选、年终发放的依据。
三、考核原则
为充分发挥绩效考核对酒店各阶段工作的经营管理状况的信息馈作用,以及对各部门工作的指引作用,绩效考核应遵循以下原则:
一、明确化、公开化原则。考评内容、考核标准、评分细则、考评程序和考评结果透明公开,对酒店各部门形成正确指导,在酒店内部形成良性竞争的机制。
二、客观考评原则。绩效评估过程中,考评者应对考评对象做出客观的评价,如实的填写有关考评资料,不应带个人主观因素和感情-色彩,做到“用事实说话”,使评估建立在客观事实的基础上,其次要做到被考评者与既定考评标准作比较,而不是人与人之间作比较。
三、考评结果及时反馈原则。在评估结果出来后,评估的`结果及评语一定要及时反馈给考评者本人,否则就起不到对员工的评估的教育作用,在反馈评估结果的同时,还应向被考评者就评语进行解释说明,肯定员工的成绩和进步,说明不足只处,提供今后努力的方向。
四、考核内容与标准
(一)考核时间:1.月度考评:以月份为期限,具体考核工作开展时间为
每个月25日至30日。
2.年度考评:每年12月20—12月25号
(二)根据财务部对酒店经营情况核算,对经营部门制定经营指标绩效奖金,后勤部门按照一定比例提取奖金。
(三)未转正的员工和管理人员不参与月度绩效考评。
(四)考核内容以及标准:
1. 工作态度 (每达标一项给4分,总分20分)
a很少迟到、早退、缺勤,工作态度认真
b工作从不偷赖、不倦怠
c 做事敏捷、效率高
d遵守上级的指示
e 遇事及时、正确地向上级报告
2. 基础能力 (每达标一项给3分,总分15分)
a 精通职务内容,具备处理事务的力
b 掌握个人工作重点
c 善于计划工作的步骤、积极做准备工作
d 严守报告、联络、协商的原则
e 在既定
3. 业务水平 (每达标一项给4分,总分20分)
a工作没有差错,且速度快
b 处理事物能力卓越,正确
c 勤于整理、整顿、检视自己的工作
d 确实地做好自己的工作
e 可以独立并正确完成新的工作
4. 责任感 (每达标一项给3分,总分15分)
a 责任感强,确实完成交付的工作
b 即使是难的工作,身为组织的一员也勇于面对
c 努力用心地处理事情,避免过错的发生
d 预测过错的可预防性,并想出预防的对策
e 做事冷静,绝不感情用事
5. 团队合作精神 (每达标一项给3分,总分15分)
a 与同事配合,和睦地工作
b 重视与其他部门的同事协调
c 在工作上乐于帮助同事
d 积极参加公司举办的活动
e有集体荣誉感
6. 自我意识 (每达标一项给3分,总分15分)
a 审查自己的力,并学习新的行业知识、职业技能
b以广阔的眼光来看自己与公司的未来
c 是否虚心地听取他人建议、意见并可以改正自己的缺点
d 表现热情向上的精神状态、不向外倾诉工作上的不满
e 即使是分外的工作,有时也做出思考及提案
(五)考核等级划分:考核结果分为abcd四个等级
a级 月度考核在85分以上
b级 月度考核在75分以上
c级 月度考核在65分以上
d级 月度考核在65分以下
注:年度考核总分为各月度考核加和之平均分!
(六)特别注意:
1、为鼓励员工能长期为酒店服务,年度考评特对入店一年以上的员工进行加分,服务满一年的员工加10分,服务二年的员工加7分。(此项加分在员工考评总得分基础上再另行加分,不以总分100分为限)
2、员工漏打卡情况可用调休抵(迟到与早退不能抵),调休不再另外享受。
3、年度代表酒店参加各项活动获得荣誉的员工进行加4分。(此项加分在员工考评总得分基础上再另行加分,不以总分100分为限)。
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绩效考核方案设计思路8篇篇四
摘要:销售人员在企业的经营活动中起着至关重要的作用,如何有效地管理与提升销售人员的工作绩效,是企业实现销售目标、获取经营利润的关键。本文以某电信黄页公司销售人员为研究对象,根据现代企业绩效管理理论,结合公司实际,对其绩效管理模式进行分析,并提出相应对策。
关键词:企业管理。
某电信黄页公司作为第三产业部门,有着50多年的号簿出版历史。独立成立公司以来,其市场份额也一度达到80%以上,成为名副其实的垄断企业,然而随着市场经济的发展,尤其是网络经济的繁荣,在对传统纸质媒体冲击下,黄页市场极具萎缩,客户流失加剧。在残酷的现实面前,公司销售人员情绪低落、进取心不足,如何应对市场挑战,以及开发销售员的发展潜力,成为公司迫切需要解决的问题,也是本文关注的焦点。
该公司作为电信集团黄页信息有限公司的全资子公司,统一经营地区的黄页广告招商、编印、出版和发行。经过多年发展,目前公司已拥有员工130多人,下设五个分公司。其产品也由原先单一的黄页纸质产品向网络、led显示屏、114号码百事通等综合传媒业务过渡。
销售人员在企业的经营活动中起着至关重要的作用。如何有效地管理与提升销售人员的工作绩效,是企业实现销售目标、获取经营利润的关键。通过建立科学、合理、有效的绩效管理体系,可以为销售人员明确工作方向和目标,帮助他们克服销售中的困难与障碍,提高他们的工作积极性,促使他们完成销售目标、提升工作绩效。
然而,目前很多企业对于销售人员缺少完善、统一、规范的绩效考核体系,与现代企业绩效管理的要求还存在着一定的差距。部分销售人员对企业的管理制度不满意,特别是绩效管理制度,原因是企业很难比较客观评价销售人员平时的工作表现,使得销售人员很难有培训、晋升的机会。企业对销售人员主要是考核销售结果,而对其他的指标不够重视。电信黄页苏州分公司在销售人员的绩效考核管理当中同样存在这样的问题。
1.指标设计不符合绩效多维性特征。
一般来说,员工的绩效具有多因性、多维性和动态性等三个方面的基本特征,而公司在设定考核指标时,运用单纯的销售指标,缺乏品质特征型及行为过程型的绩效考评体系,使得销售员急功近利,忽视市场运作的基础工作,对销售工作的长远发展极为不利。销售员为完成销售指标,低价销售、模糊销售,致使客户投诉率、流失率居高不下。
(1)成本(利润)指标缺失。企业的发展在于追求利润,没有利润其他问题都无从谈起,因此销售员的获利能力将作为绩效评估的重要依据。销售人员在两个方面影响着赢利:一是商品的销售价格,较高的价位能获取更高的利润;二是销售费用,同样的销售额、毛利,销售费用越低获利越高。
目前,公司销售人员为完成销售指标,不断将就客户的降价需求,而忽视产品自身的价值提升,致使产品单一销售,价格一降再降。
为维护客户关系,公司交往中有着正常的礼品往来。然而作为销售成本的一部分,目前公司礼品的管理处于无序状态,销售员为签单成功刻意向对方的经办人员赠送高规格的礼品,致使公司销售成本上升。
(2)到账率、客户投诉率考核未上升到应有的高度。目前黄页公司按照底薪加提成的方式给销售员发放薪酬,提成按照每月到账金额的7%当月结算,其余部分则依据销售员年底的增长率统一结算。对于未到账部分除扣发销售员佣金外未有任何的惩处措施,而黄页广告费采取的是电话费托收的方式收取,部分低端客户的广告金额由于数值小,客户可能未必留意,这也为业务员模糊销售留下了空间。
1.设计原则。
(1)明确目标。通过绩效考评能够把销售员的工作标准与组织目标联系起来,把通过工作分析得到的指标与考核范围联系起来,即明确工作要求数量和质量。考核结果可以体现业务员的实际工作绩效水平。在进入考核期间,绩效考核体系能让业务员至销售管理人员明了公司对他们的业绩期望,从而让他们根据目标来调整自己的行为,以使两者更为协调,而非冲突。
(2)标准合理。所谓标准就是衡量事物的依据和准则。绩效考评标准是指员工绩效考评进行考量评定分级分等的尺度。对组织或员工的绩效进行全面系统的考评,单有考评的指标体系是不够的,它仅仅解决了考评评价的具体项目和内容,只是“质化”,还没有实现“量化”,只有使绩效考评指标有了确切的衡量尺度即考评的标准,才能提高考评的质量。
(3)定性与定量相结合。对销售人员的绩效指标,应该从两个方面来考虑,对结果的关注和对过程行为的关注。为此,公司销售人员的绩效指标应由两部分组成,一是衡量工作结果的关键绩效指标;二是衡量行为、表现与素质的岗位绩效标准指标。这样就使得绩效指标形成了一套完整的体系,更全面地对销售人员作出评价。
2.利用客户关系图设计关键绩效指标。
关键绩效指标简称为kpi,它是检测并促进宏观战略决策执行效果的一种绩效考评方法。在企业中,无论是某一部门还是某个岗位的工作产出都会涉及一个或多个服务的对象,即所谓的客户,客户通常分为企业内部客户和外部客户两类。客户关系图就是通过图示的方式显示某一团队或员工对组织内部和外部的`工作产出。
3.关键绩效指标的设定。
(1)定性指标。定性指标强调销售员的工作态度、销售技巧、客户关系的维护等,虽然这些指标并不直接体现为销售结果,但对销售结果确有着重要影响。我们不能想象一个不懂得沟通的销售员如何介绍自己的产品并最终达成交易。以上这些指标都将成为销售员平时考核的重要内容,并作为销售员培训与开发的直接依据。
(2)销售指标。销售是黄页公司的生命,作为销售型公司必将把销售放到应有的高度,增长率、渗透率、新客户开发率、新产品开发率都是考核的重要内容。随着传统纸质媒体的衰落,在公司转型升级的压力面前,公司将把新产品的开发作为销售员考核的重点。(3)回款率。“订单量大的客户不一定是大客户,有偿付能力的客户才是真正的大客户”因此必须使销售人员意识到:“一笔销售在收到货款之前,对公司来说仅仅意味着成本。”
绩效考核方案设计思路8篇篇五
绩效可以作为发放薪酬的参考,依据绩效制定薪酬形成了绩效薪酬。
绩效薪酬常用来将业绩和薪酬联系起来,目的在于激励员工更好地工作。绩效薪酬从广义上理解是个人、团队或公司的业绩与薪酬的明确联系,薪酬依据个人、团队和企业业绩的变化而具有灵活的弹性;其狭义的理解是员工个人的行为和业绩与薪酬的联系,薪酬根据员工的行为表现和业绩进行相应的变化,由于员工自身的业绩和行为在较大程度能受到自己控制,因此,员工可以控制他们自己薪酬总量水平的高低,从而达到薪酬对员工业绩调控的目的。
绩效薪酬是经营策略的职能之一,它涉及到经营管理的核心及员工激励理论的各个方面,受文化、历史、政治及经济因素的直接影响。薪酬系统的历史发展趋势对绩效薪酬的可行性评估来说是至关重要的。通常,它们不但可以为了解员工最注重哪些类型的薪酬奠定基础,还可以告诫企业应该回避哪些问题。
在企业实际中,薪酬的发放是全部按绩效来还是部分能参考,就要根据具体的岗位和企业实际来实行了。
模式。
员工绩效有个人绩效与团队绩效之分,相应的绩效薪酬也有个人绩效薪酬与集体绩效薪酬两种模式。
个人绩效薪酬即根据个体绩效水平给予劳动回报,它强调奖励个人的工作绩效,给予差别化的薪酬。其典型形式主要有计划奖励、业绩提薪和奖金计划等。在实际中,这种基于个人绩效基础的薪酬制度能有效地促进员工的积极性、创造性和主动性。因此,被国内外许多企业采用。
集体绩效薪酬作为支持团队合作方式的激励模式,严格地讲,它是指不以员工个人绩效为基础而实施旨在影响员工报酬的绩效薪酬方式,在实施中,企业一般根据团队层次或者整个企业层次来实施集体绩效薪酬模式。
绩效考核方案设计思路8篇篇六
20xx年6月21日,本着提高园长专业素养,使园长们更好地把握国内外学前教育发展的趋势、掌握学前教育政策、了解幼儿园的发展规划以及儿童学习与发展的理论,学习学前教育领域的新知识、新理论和新方法,拓展园长专业知识结构的宗旨,我非常荣幸的与来自全国50名幼儿园园长参加了由国家教育部幼儿园园长培训中心主办的“校长国培计划——(20xx)年农村校长助力工程陕西师范大学幼儿园园长班短期集中培训”项目,走进了古都西安美丽的陕西师范大学的校园。
在培训中心领导、老师们的精心安排下,为期25天的培训活动组织严密、管理严格,容量大、节奏快、培训形式多样,有专题讲座、经验交流、小组讨论、实地观摩考察等方式,专家教授和优秀园长们的讲座有如醍醐灌顶,充满着个性魅力,不时引发出学员们的思维碰撞和追问探究,也使我受益匪浅、感受颇深。
“数说成就”向我们展示了有效的科学管理经验及独特的园本教研和队伍建设等,让我们耳目一新。
课余时间我与同行们就办园经验、管理方略、幼儿园特色等问题进行了交流。这次培训活动不仅使我开拓了视野,增长了见识,更让我经历了一场深刻的教育思想观念的洗礼,给我注入了新的动力。
首先,在培训学习和参观过程中,我明白了要提升我园的办园质量,就得抓住幼儿园管理的核心。只有立足于园情,抓准幼儿园发展的瓶颈;聚焦在教师,促进队伍的专业成长和自我发展;落实到孩子,确保孩子健康快乐成长这一核心,才能真正提高办园质量。其次,聚焦教师,找到园本教研的价值所在,以研促教。只有立足于园情,抓准幼儿园发展的瓶颈;聚焦在教师,促进队伍的专业成长和自我发展;落实到孩子,确保孩子健康快乐成长这一核心,园本教研的主体才会从园长、教研组长转为一线教师,才会成为全园教师自主学习、自觉提高的行为。作为一名年轻的男园长,对于当什么样的园长,办什么幼儿园正是我所面临的问题,讲座中很明确的给我们提出了现代园长应具备的观点和要求以及现代化的幼儿园应该达到的要求,明确了我们园长的角色和幼儿园的发展方向,在此次学习中,让我们明确幼儿园的管理不容忽视,从师资、设备、环境、孩子、家长等各个方面做了全方位的分析,幼儿园必须朝着精细化方向发展。再次,又进行了为期一周的理论学中专家们的讲座改变了我们的育儿观念,让我们学到了很多科学的育儿方法,学会从幼儿的心理去分析幼儿的行为并采取适当的措施加以引导,以更科学的开展幼儿园的相关教育,他们的讲座激起了在场园长们的共鸣和强烈的兴趣,使我们收益匪浅。使我们意识到幼儿园的发展与幼儿、教师的密切关系,就如何提高幼儿园的发展效率给我们提供了一些明确的方法。
绩效考核方案设计思路8篇篇七
我觉得除了基本的薪酬福利待遇,最主要的还是能否在公司获得职业幸福感,也就是我们通常所说的快乐工作。现在很多人都喜欢抱怨工作中遇到的很多问题,我想可能这个工作还是让人找不到所期望的价值吧。在一个公司,能发挥自己的潜力,能为公司创造更高的利益,能有更好的自我发展这是我很看重的。
我选择贵公司有以下几点,第一,有一个良好的平台,能够发挥我的所长;第二,有一个合理的,并且在未来有所上升空间的薪资,能让我无后顾之忧。第三,公司本身的发展目标很清楚。
2、你期望的薪水是多少。
我觉得一个人获得的工资与他的能力、对公司作出的贡献的是成正比例关系的。对于初入职场的我们来说,不要太注重薪资水平,工资低点是可以接受的,但必须要保证我们基本的生活,而要更加关注是否能得到更多的培训机会以及更好的职业发展规划,随着我们能力的提高,对公司贡献的增加,公司应该相应增加工资水平,这不仅是公司尊重人才的表现,也能让员工看到发展空间,激励员工更好的为公司工作。
3、请列出人事助理的岗位职责和考核指标。
岗位职责:
2、培训工作:推进落实培训计划和体系,建立各部门的内训员队伍及培训手册;。
4、绩效工作:推行并完善绩效考核体系,协助各部门作好绩效考核执行工作;。
5、协调员工关系,处理员工投诉,及时处理公司管理过程中的人力行政问题;。
6、管理员工信息档案工作,完善公司各项人事数据资料;。
7、完成公司人力资源流程性工作:入职、转正、合同、离职等手续办理;。
8、协助完成职位描述和职位说明书的撰写;。
9、解答所负责区域员工社保、公积金等疑问,并办理社会保险、公积金等相关事宜;。
10、上级领导交办的其他事项。
考核指标:(1)目标管理法(2)关键绩效指标(3)平衡计分法(4)360度考核法3、请列举招聘中常见的几种误区以及如何规避。
绩效考核方案设计思路8篇篇八
企业实施绩效管理的目有二:1、通过绩效管理加强企业管理,保证组织和个人目标的实现;2、通过绩效考核找出员工的短板,通过相应指导和培训,提升员工个人综合能力,从而促进员工个人和部门绩效的提升。
因此,绩效管理实际上是企业为了实现组织目标,持续提升员工个人、部门及组织的工作业绩和工作效率而采取的一种管理方式。这种管理方式是各级管理者和员工共同参与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。
由此可见,绩效考核只是整个绩效管理流程闭环中的一个关键环节,要想真正实现持续提升员工、组织绩效的目的,绩效辅导沟通、结果运用等几个环节也非常重要。而这几个环节也是容易被企业所忽视的,或是在执行过程中未受到各级管理人员的重视。
3、采集考评期内相关信息并及时记录,根据考评标准评判下属的业绩;
5、上下级共商工作计划,提出绩效改进的目标和要求,确定提高组织或个人绩效的措施和办法。
为充分调动各级管理人员的工作积极性、主动性和创造性,持续提升员工个人素质和综合能力,确保公司及各部门年度、月度经营目标、重点工作及核心职能全面完成。
绩效管理既然是一种管理方式,而且是一项比较复杂、推行难度较大的管理工作,如果没有公司主要领导的全力支持,将很难推行下去,并有可能流于形式。因此,公司应成立绩效管理委员会,负责确定公司战略目标机年度经营目标、年度重点工作,并负责绩效管理方案的制订、完善、推行及日常考核监督、考核结果审定等。
1、确定公司年度经营目标和年度重点工作,并分解落实到各部门,形成各部门的年度重点工作目标;公司与各部门部门签订年度目标责任书,年度考核。
2、各部门负责人根据年度目标责任书,分解落实到每个月,形成部门月度工作计划目标。公司对各部门负责人月度工作计划实施月度考核。
3、各部门负责人根据月度工作计划,结合下属各岗位的岗位职责,与员工沟通确定岗位月度绩效目标及考核细则,对员工实施月度考核。员工月度考核由各部门负责人直接考核。
1.1考评依据:以年度目标责任书(年度重点工作考评推进表)为主要考评依据;符合项目管理的工作,则以项目管理的方式,制定目标考核要求,实施专项考核。
1.2考评办法:
1.2.1人事行政部对年度目标工作按季度进行动态跟进,次年1月组织考核;
1.2.3人事行政部跟踪填写各部门/岗位的年度目标工作计划完成情况,提交考核建议,并提交跟踪表至各分管领导考评:
1.2.4人事行政部汇总考评意见,提交公司绩效管理委员会审定后挂网公示。
2.1考评依据:月度工作计划、月度指令性工作、会议决议
2.2考评办法:
2.2.4每月12日前,绩效管理委员会会议审定各考核对象月度考核最终得分,并注明项目加减分理由,张榜公布。
3.1考评依据:个人岗位职责履行情况、承担的部门月度工作履行情况
3.2考评办法:
3.2.1每月3日前,各部门负责人依据个人岗位职责及承担的部门月度工作履行情况,直接对下属人员考核打分(需注明加减分理由),并提交部门分管领导审批。
3.2.2每月12日前,人事行政部汇总员工考评得分,并张榜公布当月员工考勤、考评汇总表。
3.2.3部门负责人对下属人员实施考核后,应进行绩效面谈,总结下属当月工作,分析成败原因,鼓励下属增强信心,指导下属改进工作。
根据年度目标责任书中各项工作进度安排、本月个人重点工作、本月临时工作以及部门关键职能履行等,由考核对象自行拟定。
由分管领导指定当月该部门需完成的重点工作,以及会议决议中指定的工作内容。
附表:月度工作计划表
设计目标、评价目标必须有标准,有衡量尺度,衡量标准主要有四种类型:数量、质量、成本和时间。
v数量类标准:次数、频率、销售额、利润率、客户保持率等;
v质量类标准:准确性、满意度、通过率、达标率、创新性、投诉率等;
v成本类标准:成本节约率、投资回报率、折旧率、费用控制率等;
v时间类标准:期限、天数、及时性、服务时间等。
v能量化的尽量量化:对于直接可以量化的工作目标直接量化。如培训工作,可以用培训时间、培训次数来衡量;制度工作,可以用制度制定的数量、违反次数来表示。那些比较笼统,很难直观的工作,如提高服务水平等,可以通过目标转化的方式实现量化,转化的工具就是数量、质量、成本、时间等元素。
v不能量化的尽量细化:对于比较繁琐、不好量化的工作,可以采取目标细化的方式:即首先对该职位工作进行盘点,找出该职位所承担的关键职责,然后运用合适的指标进行量化。
v不能细化的尽量流程化:职能部门有很多岗位,工作比较单一,往往一项工作做到底,这种工作用量化、细化好象都无法准确衡量其价值。这种岗位可以采用流程化的方式,把其工作按照流程分类,从中寻找出可以考核的指标。
v
v
v例:“加大管理力度”,我们可以采取分析行动的方式来解决。“加大管理力度”,人员需要做什么?可采取的行动有很多,如可以加强沟通,确定主管与下属的沟通面谈次数;可以加强培训,确定企业管理培训的次数、质量;可以加强交流,企业要有定期的沟通交流会;可以实现企业的管理升级,引进新的人力资源管理考核激励体系等。这样,“加大管理力度”就可以拆分出很多的考核指标,企业可以按照轻重缓急进行安排。
v如:提高“人员对企业文化认同度”,就可以采取两管齐下的方式来确定。首先要看结果:“员工对企业文化认同度”最终引发的结果是什么。通过分析,如果员工对企业文化非常认同,则员工就不会轻易跳槽,会长期留在该企业并积极主动工作,而且工作效率也很高,因此“员工流失率”等指标就可以很好的体现“员工对企业文化认同度”。其次是看行动:为了达到“人员对企业文化的认同度”,我们应做哪些工作、哪些行动步骤?我们可以采取培训人员方式,也可以采取发行企业内刊、宣传企业文化等方式,实现人员对企业文化的认同。因此,“企业文化培训时间、企业内刊质量、企业内刊发行及时性”等指标,就能很好的实现我们的目的,而且这样的指标也比较容易衡量了。
smart原则是目标设置的最根本原则,也是检查目标的原则。即目标明确、可衡量、可达到、具有关联性、有时间表。
v明确的:要达到目标明确可以用5w2h来对照检查:what(做什么);why(为什么做);when(何时完成);who(谁负责);where(在哪里做);how(如何做);howmuch、(做多少)。当然,检查时5w2h并不是全用上,但目标至少要符合其中的一条。
v可衡量的:指标尽可能量化,对于比较难以量化的指标也要尽可能通过量化或转化,变得可以衡量,前面所讲的四个标尺、三个步骤、两个答案是实现目标转化的有效方法。
v可达到的:是指目标在员工付出努力的情况下可以达到,“跳一跳够得着”,不可过高或过低。过高就会给员工造成挫折感,感觉高不可攀,过低员工就会感觉不到成就感。目标要依照人员自身能力、内外部资源、市场情况进行设计,不能盲目拍脑袋定目标。
v相互关连的:目标必须是关联的,相互之间不冲突打架的。这包括公司、部门、个人目标相关联;左右横向部门相关联。因此,采取自上而下、由外而内、由大而小的方法设计职能部门目标。这样目标才更加符合企业总目标,也能更好的为业务部门提供服务。
v有时限的:目标必须在一定期限内完成,这样才能增加人员完成目标的紧迫感。
1、按照岗位级别、岗位工作性质,为每一位参与考核的人员设定一个考核工资基数。考核结果兑现方式如下:
各部门负责人在对本部门人员进行考评时,必须强制正态分布等级,即a等不得超过本部门总人数的10%(不足10%可按1人计算);b等原则上应超过本部门总人数的70%;c等原则上应超过本部门总人数的10%(不足10%可按1人计算);d等人数不限,根据员工具体工作表现评定。同时,所有员工的得分都必须被单线地排列在一条从纵向或横向的线段上。
2、除上述考核结果兑现以外,公司可根据月度销售任务完成情况,提取一定比例的奖金,在各部门实施二次分配。二次分配时,员工月度考评结果需作为重要参考依据。
考核实施操作过程中的关键问题是考核者与被考核者之间的沟通问题。从绩效目标的制订、到工作执行过程中的指导与跟踪、执行过程存在问题的及时反馈与指导、考核期末的评价结论及改进(提升)计划,每个环节都需要部门负责人与下属员工进行不断的、充分的沟通,否则,最后的考核结果肯定起不到绩效改进的作用。工作执行过程管理需特别注意随时发现问题、随时指正和帮助改进,并及时记录,以便员工绩效提升,而不是平时不说、“秋后算帐”。
部分员工认为考核工作就是考核者找员工的麻烦,这些负面的认识误区在操作使被考核者产生抵触与排斥情绪。因此,在正式进行部门员工考核之前,要反复宣导考核工作的目的。并通过让员工参与部门考核方案的制订、参与岗位说明书或工作计划的制订,通过持续不断的沟通,让员工看到考核的结果实际上是帮助他提升了能力,改善了工作绩效,从而消除顾虑。
3、为防止在考核期末打分时与员工发生意见分歧,各部门负责人需做好员工考核期间表现记录。以防期末打分时,出现凭以往工作业绩、近期表现、第一印象、亲疏关系、以偏概全等现象。
4、为了体现考核工作的公平、公正,部门负责人对全体员工打分的时候应把握同一个尺度,以免出现宽严误差。
1、工作计划内容和评价标准制定问题:各考核对象自行拟定工作计划和考核标准,会出现“没有把握的工作不列入工作计划中”、“目标设置容易达到”等现象。这种现象无法避免,而且没有一种考核方案能够全面解决绩效管理中存在的问题,目标与计划考核管理体系也同样存在一系列问题,但他的优势在于,能够保障公司的目标得到层层分解落实并得以实现。这实际上也已经实现了考核的最终目的。
2、考核需要全员参与:各部门员工绩效计划的制定,需要部门负责人与下属人员充分沟通共同确定,而不能由人事行政部包办。因为只有让员工参与到考核方案的制订、参与到岗位考核细则或工作计划的制订,并通过持续不断的沟通,让员工看到考核的结果实际上是帮助他提升能力,改善了工作绩效,才能消除员工的顾虑,从而支持考核的推行。
3、考核结果运用问题:考核结果运用时,必然会涉及到奖惩,而奖惩最直接有效的方式就是同员工的收入挂钩。工作业绩和工作效率表现优秀者,应得到奖励;工作业绩和工作效率表现较差者,应得到相应扣罚。这必然会打破现有员工相对稳定的工资收入平衡,奖励都不会有意见,但扣罚了工资肯定产生抵触或排斥情绪。因此,在实施考核过程中,很容易导致主导考核的部门或人员“腹背受敌”,部门负责人也会因为不愿意得罪下属而采取宽松打发策略。
4、部门负责人的支持力度问题:考核只是一种对员工在一定时期内工作绩效优劣外在评价方式,是公司对员工工作过程或结果的一中管理方式,它在整个绩效管理流程闭环中不是最重要的环节。最重要的环节还是在于平时的绩效辅导沟通,以及后期的绩效面谈环节。
为防止在考核期末打分时与员工发生意见分歧,各部门负责人需做好员工考核期间表现记录,同时需特别注意随时发现问题、随时指正和帮助改进。为了帮助员工不断提升工作能力,考核结束后,部门负责人需要与员工进行绩效面谈,总结工作,分析员工成败原因,鼓励员工增强信心,指导员工改进工作。这两个环节将会花费部门负责人大量的时间和精力,而且很容易演变成部门负责人与下属员工意见不统一时发生冲突。因此,部门负责人会不会支持绩效考核、能不能大胆有效管理下属员工,也将成为绩效管理能否有效持续推行的决定性因素。
绩效管理作为一种先进的管理方式,目前在中国几乎所有的企业都在推行,但都存在一系列问题。我认为,绩效管理本身没有优劣好坏之分,只要他能够促进企业发展,能够保证企业目标和个人目标得以实现,能够提升员工个人综合能力,这就是一套比较优秀的管理方式。
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绩效考核方案设计思路8篇篇九
企业员工绩效的高低,能够在很大程度上影响到企业的战略性目标能否顺利实现,也是企业是否能够真正创造出高绩效的重要一环。因此,本文对现有企业的员工绩效考核状况展开细致的讨论与分析,以找出绩效考核不佳的原因,并提出一些积极的应对策略,以期让企业的员工绩效考核取得最大化的效果。
(一)有利于企业对岗位进行计划性管理。
随着我国企业的不断发展,其在规模和生产经营领域内呈现不断扩大的趋势,这在很大程度上对其员工的岗位需求设置提出了更高水平的要求。但是由于员工各自能力、素质以及需求存在较大的差异,因此其适合的岗位也不尽相同。所以,对员工进行有效的绩效考核能够清晰地了解到企业员工的综合素质、工作积极性与态度、工作能力以及职业发展需求,便于企业的人力资源管理部门对员工进行有效的调配,使其工作能力及职业发展诉求能够满足企业的岗位需求,并能够最大限度提升企业员工的工作积极性,进而有助于企业对岗位进行有计划的管理,提升企业在行业内的竞争实力。
(二)有助于加强培训,提升员工综合素质。
随着现代市场竞争的不断加剧,员工的综合素质在很大程度上决定了企业在市场竞争中的地位,纵观现代大型商业企业,无不注重对员工的培训,以提升员工的综合素质。因此,企业对员工进行有效的绩效考核能够有效地分析员工在工作过程中遇到的困难及其自身能力素质存在的不足,这将有助于组织员工参与有针对性的培训,使员工最大程度上弥补自身在工作过程中存在的不足之处,进而有效地提升员工的综合素质,最终将有助于促进企业的发展。因此,有效的绩效考核是对员工进行培训和提升员工综合素质的前提和基础。
(三)有利于增强员工工作的积极性与主动性。
员工工作的积极性与主动性直接关系到企业的经营发展效率和市场状况,其主要途径就是对员工进行有效的绩效考核。一方面,有效的绩效考核能够使得员工充分认识到自身在工作过程中存在的不足之处,能够提醒员工在自身的工作领域内不断进行自我提升,进而增强其工作技能,提升工作积极性和主动性。另一方面,对员工进行绩效考核是对工作业绩突出的员工的一种有效的肯定和支持,能够借此对其进行必要的激励,使得员工在工作过程中充分认识到自身的价值,增强其在企业中的主人翁精神,使其在工作过程中投入更多的精力,不断提升自身的工作积极性和主动性,进而促进企业的发展。
(四)有助于实施有效的人力资源管理。
人力资源管理是现代商业企业重要的发展战略之一,随着知识经济时代的到来,员工已成为企业最关键的竞争资源,对其管理状况将直接决定着企业发展的成败。人力资源管理必须要有针对性,才能提升其管理的效率和水平。绩效考核作为企业对员工进行的一种全面的、客观的考核,能够使得企业的人力资源管理部门充分认识到不同岗位上不同员工在综合素质等方面存在的差异性,同时能够对员工的职业发展需求等因素进行分析,进而有助于公司人力资源管理部门制定出员工培训、薪酬制度、激励机制以及惩罚制度等,以此加强对企业的人力资源管理工作。这是目前很多商业企业在发展过程中纷纷采取的一项重要措施,也是企业实施发展战略过程中必不可少的一环。
第一,对绩效考核不够重视,考核流程过于简单。长期以来,由于我国企业的发展规模和经营发展相对有限,因此其在日常的发展过程中将大部分精力都集中在擴大规模和产品生产等方面,忽视对员工的绩效考核,将其视为一种形式化的管理制度而不对其进行充分的重视,这是目前我国大部分企业在人力资源管理过程中存在的普遍问题,成为企业发展的通病。同时,我国企业在实施员工绩效考核的过程中没有按照科学有效的方法制定考核标准,现有的考核过程显得过于简单化和随意化,基本就是公司管理部门通过对部门负责人进行检查和提问的方式获取员工的基本工作情况,并将其作为考核的结果以进行相关的管理工作,这种考核流程难以有效发挥绩效考核的真正作用,同时也将阻碍企业的健康长期发展。
第二,绩效考核指标不科学,考核方式趋于单一化。目前,我国企业在绩效考核指标设置及应用等方面还表现出严重的不科学性,一方面,人力资源部难以根据企业的发展需求和员工的个人素质制定出有效的绩效考核指标,更难以在绩效考核过程中对其进行有效应用;另一方面,由于现代企业的发展速度不断加快,对员工的绩效考核指标不断增多,这就增加了企业员工绩效考核的难度。同时,绩效考核方式的过于单一化,使得企业的员工绩效考核结果受到很大的怀疑,因此员工对其满意度较差,这也将影响到企业的人力资源管理工作。
第三,绩效考核周期设置不当,反馈结果不受重视。有效的绩效考核在于对考核周期的科学设置,一般而言,绩效考核周期有按照月份、季度、年度等几种。很多企业在进行绩效考核的过程中没有按照严格的绩效考核周期对员工的工作业绩进行考核,由于不同岗位员工的工作业绩受到季节等时间因素的影响较大,因此选择合适的考核周期显得十分重要,很多企业的绩效考核周期选择存在严重的盲目性。同时,绩效考核的结果可以作为企业人力资源管理的重要基础,但是很多企业将绩效考核视为一种简单化的流程,并未在实际管理工作中充分应用绩效考核结果,因此使得企业现有员工的工作状况及人力资源管理现状难以得到有效的改变。这同样是目前很多企业在绩效考核过程中存在的一个严重问题。
第四,绩效考核定位不明确,忽视对管理层的有效考核。我国企业大部分都属于家族式企业,其在绩效考核定位方面存在严重的缺陷,由于企业的管理层多为企业主的亲朋,因此其所进行的员工绩效考核多是针对企业基层员工进行的,而很少涉及企业的管理人员,这就使得企业管理人员的工作状况与其所获得的薪酬福利没有直接的关系。相反,企业在对员工进行考核的过程中,对相关指标的设置过于苛刻,很多员工即使努力工作也难以有效提升其工作业绩,因此绩效考核的结果不尽人意,这就使得企业的基层员工对于企业的绩效考核产生强烈的不满情绪,对绩效考核结果出现严重的不信任,进而在很大程度上影响到企业绩效考核的有效性,使得企业员工的流失率不断增加。
(一)加强企业绩效文化建设。
一个企业的文化,对于营造和谐积极的工作氛围并引导员工树立正确的价值观有着重要的影响。因此,企业开展绩效考核工作首先要建立起良好的绩效文化,引导员工树立正确的绩效考核理念。主要考虑从以下几方面入手:一是建立各项规章制度,特别是与绩效考核工作相关的配套制度,确保各项工作开展“有法可依”;二是从绩效考核的管理理念、方式方法、目的意义等方面加强宣贯培训,确保各级人员正确认识并重视绩效考核工作;三是加强诚信教育,严格要求各级员工,杜绝绩效考评中的虚假行为;四是积极建立奖惩分明、公平公正的考核环境,加大企业对员工的承诺,加强正向激励,增加员工对企业的归属感。
(二)提高对绩效考核的重视程度,优化绩效考核流程。
首先,企业在管理层方面要从上至下加强对员工绩效考核的学习,以充分提升其对绩效考核的认识及重视程度,并组成由公司高层管理者为首的绩效考核领导团队,制定出完善的绩效考核流程,对企业员工进行有效的考核。在考核的过程中,要不断对各流程进行优化和完善,使之既能够符合企业经营发展的需要,又能够充分满足员工日常工作的需求。因此,只有从企业的管理层出发提升对员工绩效考核的重视程度,并不断优化绩效考核的流程,才能真正提升企业员工绩效考核的有效性,并能够以此实现公司的健康长远发展。
(三)建立科学的绩效考核指标和多元化的考核方式。
科学的绩效考核指标体系不仅包含企业员工的自身因素、岗位工作因素,还包括企业经营发展的各个方面。同样的绩效考核方式具有多样性,因此企业在实施绩效考核的过程中要从自身的发展状况和员工岗位的性质及员工自身的特征等因素出发,选取有效的绩效考核方式,从而发挥绩效考核的有效性。因此,对企业而言,必须通过综合考察的方式建立起完善的.绩效考核指标体系,并采取有效的、多元化的绩效考核方式,以实现对不同岗位员工全面的、科学的绩效考核,这样一来,就能够使员工对绩效考核的结果接受度大大提升,也能够及时发现员工工作存在的诸多问题,以便在人力资源管理过程中对其进行针对性的改进,进而更好地服务于企业的发展。
(四)合理设置绩效考核周期,重视考核结果。
绩效考核周期的设置对于提升企业绩效考核的有效性具有十分关键的作用,它能够使得企业对员工的绩效考核结果更有针对性,其效果也将大大增强。绩效考核的目的在于运用,在人力资源管理过程中,有效应用绩效考核的结果可以有效地增强人力资源管理的针对性和有效性,进而发挥绩效考核及人力资源管理的功能。因此,企业在进行绩效考核的过程中必须根据员工的工作性质和企业的发展需要设置规律性的绩效考核周期,并且重视对绩效考核结果的运用,使员工的薪酬、福利以及职位晋升等与其绩效考核结果紧密挂钩。这样一来,不仅能够增强员工绩效考核的有效性,还能够使其人力资源管理工作有章可循,最终有效促进企业的健康发展。
(五)明确绩效考核定位,强化对管理层的有效考核。
进行有效的绩效考核定位是企业实施员工绩效考核的首要步骤,因此在企业的发展过程中既然要实施绩效考核,就必须根据企业的发展状况,进一步明确绩效考核定位,不仅要对企业员工进行绩效考核,还要重点对各部门及岗位的管理者进行有效的绩效考核,使其清楚自身的职责和工作业绩状况,进一步明确自身的工作定位,以便于在企业的发展过程中进行有针对性的管理。需要注意的是,绩效考核定位不是一成不变的,应根据企业发展的需要不断对其进行修正和完善,以便于发挥绩效考核的最大作用。
五、结语。
绩效考核只是企业人力资源管理的一种手段,其最终目标是提高企业员工工作绩效,进而增加企业整体竞争优势。所以,企业要能够根据实际情况,对企业内部绩效考核过程中存在的问题进行深入思考,不断完善企业绩效考核机制,充分发挥绩效考核作用,不断增强绩效考核的可信度和可操作性,使企业绩效考核能够把“考”和“评”有机结合起来,充分发挥绩效考核的作用。
绩效考核方案设计思路8篇篇十
尊敬的领导:
作为幼儿园园长,在忙忙碌碌中走过了一个学期。回想这一学期来,我忧心忡忡,最近常追问自己是否能给今后的日子留点激励与喝彩,还是遗憾与惭愧。以下是我的述职报告。
由于自己很多年不在幼儿园工作,因此当我再次来到这个岗位后感觉很陌生,手头的所有工作对于我来说都是新的,我深感自己在这一领域是如此的贫乏,内存不足。于是我把握各方面的信息,不断更新原有的思想观念和教育理念,对照自己的工作,寻找差距,努力探索新的教育观念与教育模式,并在指导过程中得以运用,不断提高自身的业务水平。并抓住外出学习的机会,聆听专家的讲座,承蒙专家的指导,感受新的教育理念。
我园教师专业水平参差不齐,为提高教师专业素质和业务能力,把对教师的培养列入园本教研的重点工作,加大指导力度。尤其是对今年刚踏上工作岗位的新教师进行随堂听课,跟踪指导,每次听课后,在肯定优点的同时,更注意语重心长的帮助和耐心指导,力求使教师通过课堂实践提高基本功。加大园本培训力度。以园为本,开展自培活动,充分利用老教师的人才资源,采取新老教师“结对帮扶”的形式,形成老带新,强带弱的良好氛围,产生了内培效应,取得了良好的效果。
由于我园办园时间较短,学期初我园的保教质量还很让家长不放心,看到此分明感到责任的重大!常常苦思冥想如何提高保教质量?我们以教研为切入口,以课题研究为突破口,以环境创设为关键点,以家园合作为支撑点,以实践活动为主阵地,扎实提高保教水平。我园还把全园良好环境创设作为基础工作来抓,在宽敞的校园内精心规划,合理布局,努力为幼儿构筑一个多姿多彩、和谐宽松的有利幼儿健康人格发展的育人天地。
忙忙碌碌但很充实,这是我这一学期来最大的感受。虽然在工作中已竭尽全力,但时有不尽人意的地方,可是我依然从忙碌的工作中感受到来自领导的信任,感受到来自老师们的理解与支持,使我在今后的工作中信心满怀、动力十足。
此致
敬礼!
述职人:xxx。
x月x日。
绩效考核方案设计思路8篇篇十一
在薪酬实施中要规定了两个量化考核,即人员上岗考核和薪酬兑现考核。
人员上岗考核,是指通过岗前考核,严把人员上岗关,凡是不具备条件、不符合岗位要求的人员,一律不得上岗,从而从整体上保证公司员工的高素质。薪酬兑现考核是通过薪酬兑现前的考核,对经营者、管理者的工作表现、工作业绩进行一个全面的测评,完成公司规定的任务或目标者,全额兑现薪酬标准并适当给予奖励;没有完成任务或目标者,部分或者不兑现薪酬标准。
二、打破职级体现合理薪酬绩效。
在同一职位等级内,根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间,就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性,使员工在不变动职位的情况下,随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。
绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励,即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的,如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励,也可以是长期性的,如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。