作者：陈勇
出处：/cheny_com
这是CMMI与敏捷开发比较系列的第一篇（之一，之二，之三）。
本来不需要比较的两样东西，因为总是被安排到企业的一个部门（EPG）去管理，所以已经被比较了N多次，纷争已久。
过程改进年会的锵锵N人行（其实就是原来的PK会）上几位嘉宾被问及问一个本来可以解决这种纷争的问题：CMMI的管理目标是？敏捷的管理目标是？嘉宾答：CMMI的管理目标是进度质量成本。敏捷则是……（这个问题后来没有回答）这样回答，会发现根本解决不了纷争，因为两者几乎都管理进度质量成本，如果再多点，人/技术/组织……什么都管理一些，虽然侧重不同。火星谚语说：只有简单的答案，才是正确的答案。那么有没有简单的答案一语中的得解决这个纷争呢？
其实我觉得答案就是：CMMI的管理目标就是让美国国防部能客观地评价和选择供应商；Agile的管理目标就是让开发人员能以自己的价值观来管理项目。
NASA在担心什么？担心程序员不被激励吗？担心程序员没有创新吗？担心，但是永远不会超过这一条：担心项目失败。因为他们涉及巨大的财产和生命安全问题，需要一种方法来保证事事顺利，而无论成本如何高。CMMI的沉重的但是保证一次成功的理念显然更适合。无论苹果、Google多么成功，NASA都不可能找他们来管理过程，或把项目外包给他们（就算有，那个项目也过了CMMI3级以上认证了，这是美国法律）。
Google在担心什么？担心项目失败吗？不！如果担心，别开互联网公司了，随便一个政府银行项目的成功可能性都大于互联网项目。那到底担心什么？担心没有创新，担心慢人半步。在这种环境中选择谁？当然选择让人心性更方法更开放的敏捷开发。盛大网络的18计划有100多个合作团队，并不需要所有团队都成功，确切说只要有1个成功，就回本了。
有一种叫做雄性经济学的东西，就是认为更多，更大，更强，更广是追求的目标。所以导致有些敏捷开发推广者玩命地想证明敏捷也适合航空航天，敏捷也适合一万人的开发团队，其实完全没有必要。当那几位创立敏捷开发宣言的开拓者滑雪的时候，谁在想航空航天？谁在想一万人的开发团队？
点击下载免费的敏捷开发教材：《火星人敏捷开发手册》
