，财务总监贪了家族企业的钱，却对副总裁说：“就算我哥（老板）自己看到我拿了他的钱，他也不会说一句话，你不过是个外人，有什么资格管我？”副总裁说：“你这是职务侵占，是公诉，他就算不追究你也得坐班房。”
这个财务总监是我大姨爹的堂弟，早年就跟着我大姨爹创业，后来做了财务总监。
但他一直利用职务之便，从大姨爹的家族集团捞钱。
因为他的手法也不算高明，又做得肆无忌惮，所以大姨爹早就知道这事了，只是碍于是堂弟，每次拿得又不多，不好处理。
后来，大姨爹请了职业经理人杜一隆来集团当副总裁，之后便把集团的管理全部交给他去做了，并且许诺给期权股。
杜一隆刚来的时候，堂弟自诩是创业元老，根本不买他的账。
很多时候，他还伙同其他亲戚高管来呛杜一隆，杜一隆都用机智化解了。
比如有一次，杜一隆召集大家集合去视察集团旗下一个厂子。
杜一隆通知早上8点在集团楼下集合，并且规划在9点钟抵达要视察的厂子。
但财务总监（当时还是副总监）故意在8点40才到。
杜一隆指责他失约。
他却反而说杜一隆安排有问题，说：“集团到旗下那个厂子路上的行程才20分钟，你让这么多高管在8点就集合？
如果我们8点出发，8点20就到了厂里。
而通知里说厂里9点才安排接待，你让大家去那么早是要给谁难看吗？
还是你根本不知道从集团总部到厂里是只需要20分钟？你啥都不知道怎么当副总裁的？早点辞职算了。”
杜一隆却说：“8点集合是要先去一趟董事长（我大姨爹）那里，开个小会，之后再一起去厂里视察，你让董事长等了有40分钟了。”
财务总监惊了，说：“你有这安排怎么不早说？”
杜一隆却说：“董事长的行程也需要都跟你汇报？”
财务总监却说：“什么董事长？就是我哥，你要搞这么复杂？”
杜一隆说：“在家里是你堂哥，在集团公司就是董事长。”
最终大姨爹也没怪他堂弟，不过其他人白等了40分钟倒是愤愤不平。
不过在有一堆亲戚高管的家族企业当职业经理人，杜一隆还是很难做的。
好多次，都有人劝他：“你这么有才能，在哪干不是高管？干嘛非得在这里受气？”
杜一隆笑着说：“坐到我这个位置，在哪个公司不是明争暗斗？要是他们随便挤兑我一下，我就走了，那恰恰说明我自己没什么货。”
很快，杜一隆调查出来财务总监一直在偷拿集团的钱。
掌握证据之后，他便找到财务总监，把这些证据摆在他面前，说：“你拿了集团多少钱都还回来，然后自己递交离职申请吧。”
财务总监怒了，说：“你算什么东西？就算我哥自己看到我拿他的钱也不会说一句话。”
杜一隆严肃地说：“对不起，老板也许会看在亲戚的份上不好处理你，但现在是我在管理集团公司，很不巧你就犯在我手里了，让你辞职是给你个台阶下。”
财务总监说：“你不过是一个我哥请来看门的，管得未免也太宽了吧？”
杜一隆：“老板给我的待遇里有期权股，你偷集团公司的钱也就是偷我的钱，你说我要不要管？”
财务总监说：“我哥送你的股票能有几个点？何况离兑现还早着呢，你有什么资格来动我？”
杜一隆：“我能动你不是因为我是副总裁，也不是因为有没有期权股，而是你自己有问题。”
财务总监依然嘴硬说：“我就是不还钱，也不走，你能怎么样？有本事你叫我哥过来，把我开了。
我哥要是敢把我开了，你信不信，我爸明天就叫他把我请回来。”
杜一隆笑着说：“处理你真不需要惊动老板，你涉嫌的是职务侵占，这是公诉的，就算你哥不追究，你也一样要坐班房。”
杜一隆把法律条款指给他看，惊得财务总监一身冷汗。
他这些年拿的这些钱够坐几年班房了。
他想了想，还是不甘心，就说：“不如我分你一份？”
杜一隆严词拒绝了。
杜一隆身边有人说：“你在集团公司也不过就是个拿工资的，用得着跟他们这么刚吗？
如果这些挖集团墙角的人都分你一份，最终你的收益比那点不知道什么时候能兑现的期权股要大得多啊。”
杜一隆笑着说：“你以为他们真会给我分一份？太天真了。
我要真拿了这个钱，那他不一定走人，我分分钟走人。
他有亲戚身份，只要吐出钱来就能保自己不蹲班房，我要是拿了，老板可不会轻易放过我，我铁定进去了，神仙都救不了。”
最终大姨爹的堂弟吐出来一笔钱，离开了公司。
其他人知道杜一隆不好惹，就不敢在他面前放肆了。
后来，家族企业不断推进去亲戚化的进程，好多亲戚都被杜一隆清理出集团公司了。
这是我大姨爹早就想干的事情，但他一直抹不开面子做。
最后杜一隆帮助大姨爹把亲戚高管都清理出去了，集团也逐渐正规化。
随后我家的公司、羽阳表弟的公司也并入了大姨爹的家族集团。
大姨爹在代退休了，让我哥接了班，成了集团公司的新董事长。
我哥立马就晋升杜一隆当了总裁，他们带领没有亲戚当高管的家族企业创造了辉煌业绩，成为本地几大家私巨头之一。
职场打拼40年(43)
，老板派来了老板娘，坐阵公司代替老板行使职Q。
老板娘来了一个星期，先是取代了财务总监的位置，老板从广州聘请来的财务总监离Z走了，过了几天，不知道什么原因，老板娘和总经理在办公室吵了起来，总经理也辞Z不干了。
老板娘发话:谁也不许派车送总经理去省城，让她自己坐班车去。
当时总经理他们3人来公司，是老板带着他们从广州坐飞机到昆明，然后公司派车去昆明接回来的。
现在不让派车，让坐班车去，总经理伤心又寒心，边哭边打电话给在昆明出差的我，我只好一边安慰她一边跟我的同学联系，同学就派他的驾驶员送总经理去昆明乘飞机回广州。
虽然那时我家已买了车，但老公没退休，也不好请假，只好求助别人。
我把哭得稀里哗啦的老总送到机场时，经老总断断续续的介绍，我才知道:原来老总曾经是广东某市女副S长的秘书，她的丈夫跟老板是亲如兄弟的朋友，退休后老板多次请她过来帮助打理公司，说是原来的总经理不辞而别，公司没人管理不行。她来接手，本来干得好好的，谁知道老板娘一来俩人就翻脸了。
我出差回到公司，上班第一天就被老板娘叫去办公室骂了一顿，不知道是谁告诉她，说总经理去昆明的车是我帮忙安排的。
她骂我不会看势头，以后我是要跟着她干的，为什么要给一个被公司K除的人帮忙？我是不是被洗N了？
老板娘面容慈祥，经常笑眯眯的，但是发起火来也挺凶，翻起脸来比翻书还快，我就站在那里听她发火让她骂我，骂我的同时也骂离职的总经理，她给总经理列出的第一大Z状就是:对下边的员工太好了，员工都是老板y活的，干嘛要对他们那么好！
我既不回嘴也不辩解，待她骂够了，我才乖乖的回到办公桌。
我没有跟她吵，是因为她刚来也，不想让她下不了台，也是因为公司的待遇确实好，不想丢了这份工作。
唉，那时的我，谁说不是为了五斗米折腰啊！
她的管理方式特别而奇P，什么"团结就是力量″，什么"家和万事兴"，在她那里统统不存在。
大大的一间办公室，一边是财务一边是行政，没有隔断，只用一条一米左右的通道隔开，靠近行政这边隔出两个小间，一间是总经理室一间是财务总监室，老板娘从财务总监室一出来，站在她的办公室门口，办公室人员财务人员的一切尽收眼底。
所以，只要她在，大家噤若寒蝉，闷头干事，大气都不敢出。
员工之间相处得非常和谐，下班后或周末，经常相约一起吃饭一起K歌一起吃烧烤，有时轮流买单有时AA。
自从老板娘来后，她不允许同事之间太团结，她说员工之间太团结就会互相约着S害公司利益。于是，我们就从公开转入D下，即使相邻办公桌互相之间也采用短信联系，告知下班后去ⅩX地方集中。于是，下班后，在老板娘的注视下，前前后后各自走人，有骑自行车的有骑摩托车的也有走路的，造成一种各回各家各找各妈的假象，然后，到了聚会地点，大家笑成一团。
探矿、采矿和选矿厂的工程师们，都是老板从全国各地聘请过来的，他们大都是从各省地质队退休的老人，也有地质学院的教S，这些老头们矛盾重重，非常热衷于搞W里D，不断有人到老板娘的办公室告状，互相指责，以揭F抵H他人为乐。耐不住这种W里D的只好走人，所以，高工们如走马灯般来来往往，老板娘听取他们互相告Z，乐此不疲。
老板娘说:这是参照r本的管理方式，称为"掺沙子式的管理模式"，通过互相告状互相举B，才能充分掌握员工动态。
她说:这是最先进的管理模式。
回溯一下当年中科院转让联想控股股权时，对受让企业的条件，看看司马南是怎么带节奏的。
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公告显示，中科院要求意向受让方注册成立需满20周年，实缴注册资本不低于40亿元。经审计的度合并财报的资产总额不低于350亿元，净资产不低于100亿元。经审计的度、度和度合并财报的净利润平均8亿元以上。
此外，受让方须书面承诺：如成为标的企业股东，事先未经标的企业其他股东书面同意，5年内不改变已确定的发展战略和各项业务规划，不改变为执行发展战略和业务规划而确定的财务安排。同时承诺，派出的股东代表，以及受让方推荐的董事在履行职责时遵守本受让条件的约定。
为保持标的企业现有经营管理层稳定，转让条件中要求意向受让方在递交受让申请的同时，应书面承诺，如成为标的企业股东，5年内不提出对经营管理层进行改组，不转让所持股权。
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以上这个条件哪个是量身定制的？反正我看到的是，为保证联想的稳定发展，对受让人做出的限制。就那一条5年内不转让所持股权，就让一大批投机者却步。想想当年万科事件。
越南企业需要什么？
我刚刚参加了一个国会委员会的专家咨询会议。一位原副部长级官员，现为某大企业董事长，分享道：“现在做生意，我明白了做生意有多难。”
与企业合作 20 多年，我目睹了他们的许多困难。几个月前，我和南方省份一些部门的领导进行了交流，把握业务需求。除了资金，企业还提出了如何让法律法规简单易懂，便于企业全面履行义务。企业也希望在遇到困难和问题时得到及时的支持。一些企业遇到了政策问题，并已努力向地方当局或当局报告。但是等待结算的时间太长了，等到支持的时候，企业已经失去了商机，或者更糟的是，破产了。
巴地头顿的一家企业进口可多次重复使用的气瓶以节省成本。然而，海关当局难以对集装箱应用正确的税率，因为这类货物不在规定的清单上。在等待海关单位咨询相关层级的过程中，企业无法进口货物，接受资金长期积压。
在制定业务支持政策的过程中，我们收到了两类问题。第一种类型可以来自任何企业，询问在遇到麻烦时将支持他们的机构。为了回答这个问题，我们试图在法律、章程文件中纳入针对大多数或所有企业的支持形式，这些支持形式与创造有利的商业环境、最大限度地降低成本、企业的财务和时间合规性有关；或与向企业提供必要信息有关。
第二个问题通常来自管理人员或国会机构，他们认为，在国家预算有限的情况下，如何支持所有企业。带着这个问题，我们尝试建立针对性的方案和项目，与具体的业务对象相关，使所花费的预算带来最高的效率。因为没有一个国家，无论人口多多或多富裕，都没有足够的人力和预算来直接支持所有企业。
有两个关于如何扶持国外中小企业的故事，我学了很久，但仍然难以忘怀。，在一些欧洲国家组织体验式学习小组时，我们了解到丹麦有一笔来自国家预算的基金，通过审查可能的商业计划来支持企业，通过该基金最多可以资助100万欧元。这个内容并不新鲜。当代表团中有人问到，如果公司亏损或失去基金的支持，企业是否必须承担任何后果时，出现了一个新的观点。丹麦方面的回答是，如果他们收到钱并正确执行批准的商业计划，不会有任何后果。“生意有很多风险，所以当发生亏损时，我们明白这简直是倒霉。”
第二个故事发生在 年，当时我带一些地方的代表到日本学习 shindanshi（诊断）模式，大致是一种深度顾问的形式，被聘请来综合评估现实的商业状况，并提出建议给改善运营。费用根据专家的领域、能力和经验，相当于500-1000美元/天，一个工作周期可以持续几十天。企业自己在国家或城市的新丹师协会开发并在网络上发布的数据库中找到合适的专家；自行换货，同意签订合同。
越南代表团问日本朋友，“专家签合同的时候，有义务对协会‘做点什么’吗？”，过了一会才解释“做什么”就是“花”的意思。和奖励，”日本朋友笑着说，除了每年几百美元的会费，专家不用以任何方式贡献任何费用，成为专业人士本身就是。日本社会。
不仅是管理思想或社会运作的不同，文化和经济条件的不同，也让我们很难立即吸取国外的教训。但现在是时候改变以更紧密、更有效地支持企业和企业家了。
在编写党关于民营经济发展的第十号决议执行情况报告时，我们意识到，民营企业不仅在全国范围内，而且在区域内，甚至在世界范围内，都取得了长足的进步。越南拥有世界上最美丽的酒店或度假村，亚洲最美丽，世界上最浪漫，十大新目的地。民营企业也参与到机场、高速公路等领域的投资……建筑、房地产开发等多个行业的民营投资被外媒评价为管理有效，较以往发生了翻天覆地的变化。
最近，年轻初创公司的努力引起了投资基金越来越多的兴趣，越南凭借四家初创公司跻身世界科技独角兽（价值超过 10 亿美元的创新初创企业）之列，其中最新的创业公司只用了三年时间就达到了这个资本水平。
在商业投资环境仍然存在障碍、国家预算对商业支持不及预期的背景下，显然越南企业和企业家为推动商业成功做出了非凡的努力。国家。问题是企业能增长多少，经济能走多远，中央和地方的营商环境改革力度是否更大，监管部门的管理是否真的把企业作为重点扶持而不是什么难以管理、禁止或强加困难的条件。
很多年前，清化省的一个部门为企业做了一件小事，但非常有用，那就是确保前来办理行政手续的企业得到充分、轻松的引导，使他们只需要补充。补充信息，编辑记录、文件……不超过一次。没有企业必须来回走动，每次只是为了满足不同的要求。如果各地同时进行，将为社会节省大量时间和成本。
而如果同时做很多这样的小事，企业就有机会摆脱“死而复生”的可能。
会后我们和商人前副部长离开时，我们谈到了体验“做生意有多难”的价值。如果监管机构将自己置于企业主的角色，而不给企业制造额外的障碍或合规成本，该国的经济肯定会增长得更快、更强劲。
2001年，阿里巴巴逐渐壮大以后，马云开始飘了，他对十七罗汉说：“我们正在成为一家伟大的企业，需要更多的人才，你们只能做小组经理，所有的副总裁都得从外面去请！”
当时阿里经过多年的艰苦奋斗，公司运作越来越熟练，越来越正规化，这时候难免会出现能力上的分化。创业老大所承担的责任更大，需要作出的决策更多，所以往往都会是公司成长最快的人，相反其他人只需在一件事上专研，成长相对要慢很多。所以企业在高速发展过程中，大多都会面临人才短缺的问题。
于是在前后，阿里从外部引进了一大批人才，其中有卫哲、吴伟伦、曾鸣、谢文、崔仁辅、黄若以及武卫。这些人都是500强高管出身，起点高，自身条件过硬，正是阿里所需要的人才。所以这些人一进来，就担任了公司的高管职务。
匆匆而逝，当初空降阿里的这批高管，如今大部分都离开了，剩下的也只有曾鸣和武卫。
曾鸣之前是阿里的首席参谋长，现已退休。而武卫作为这批“空降军”里唯一一位女高管，刚进阿里就担任高管职位，曾帮助阿里三次上市，后来成为阿里CFO，为阿里组建了一支专业的财务团队。目前武卫已经确认卸任CFO职务，加入了阿里的可持续发展委员会，节能减排将是企业未来的发展趋势，她也将在阿里新赛道上继续发光发彩。
请来的高管一个又一个的离开，这也让阿里创始人陷入了反思，在一次座谈会上，他说：“我犯了一个错误，我告诉我的18位共同创业的同仁，他们只能做小组经理，而所有的副总裁都得从外面聘任。现在过去了，我从外面聘请的人才都走了，而我之前曾怀疑过能力的人都成了副总裁或董事。”
经过这件事，他得出了两个信条，态度比能力重要，选择同样也比能力重要。能力不够可以培养，态度不行那就无法和你同甘共苦。
外面请来的高管大多都是顶尖人才，毕业就进入500强企业就职，没有一起吃过苦，就不会懂得这份成绩的来之不易。而创始伙伴虽然能力差一些，但是却是一起开疆辟土的人，态度以及个人经验积累都会更好一些。忠诚就是最靠谱的态度，有一群忠诚的伙伴，不愁打不了天下。
一个公司的发展必然要经历血液的更替，但不能否认最初那些人的价值，重视你的创业伙伴，能够增加的将创业公司做大做强的概率。毕竟，他们陪你走过了最难的路，也应当享你福过的福！#我要上微头条#
