预算管理:
1、利润是干出来的，但首先是设计出来的
2、干多少算多少是一种方式，设计多少干多少是更高级的方式
3、管理方法论
管理任何事情都可以视同管理一个项目。
项目管理的核心是管理过程而非结果，过程管理的关键是管控关键节点
管理最终是管理人的行为，所以任何项目管理最终要与人挂钩
管理=量化目标+记录实际+评价+考核
预算管理流程拆解
部门预算 1.编制方式：自下而上
2. 编制程序：实行两上两下的基本流程
一上：部门编制预算建议数，上报同级财政部门
一下：财政部门审核、平衡后汇总上报政府，批准后下达预算控制限额
二上：各部门根据预算控制限额，编制预算草案上报同级财政部门
二下：财政部门汇总报批，提交人大审议，并在人大批准后一个月内向各部门批复
预算， 各部门在收到批复后15日内批复所属单位预算并执行。
总经理总监，58页《华为全面预算管理与实践》干货课件分享，很多企业失败的症结就是只有辉煌的、抽象的目标，缺乏具体的实施过程，不清楚达到这个目标要做哪些基础工作。企业一定要建立明确的目标，然后制定细分的实施步骤去实现，其中首先要做的就是要制定具体的、明确的、可行的预算和计划。自下而上的年度预算编制，主要依据年度经营目标、业务计划与策略及其他公司相关政策来编制，实现业务计划与预算结合：
1、进行组织结构审视和重整；
2、根据组织结构，确定责任中心的类别及其预算内容；
3、与上级、周边沟通，确定各个责任中心的目标要素；
4、制定预算年度实现目标的业务策略、KPI具体目标；
5、制定业务计划与资源需求；
6、确定预算编制需要的假设和弹性空间，并收集假设信息；
7、收集本责任中心预算需要使用的经验数据，并进行决策；
8、运用模板，编制预算。
以上仅供您参考，华为的计划预算层次，更多方法和工具请参阅下面的工具包文件。
华为的战略管理DSTE是一个每年周而复始的管理过程。华为的DSTE逻辑图/日历图按当年4月到次年3月的运营时间轴，为我们解析了华为的端到端战略管理流程，如下图所示。
市场洞察在战略规划之前，是企业例行化的业务活动。企业应该时刻洞察市场变化和竞争环境，对市场机会进行广泛扫描和选择，并源源不断地为战略规划提供高价值的洞见/ 战略机会点，在SP和BP中引用其分析结论。因此，企业需要构建和逐渐完善市场洞察管理体系。
SP一般在每年的4月份（春季）启动，一直持续到9月底才基本完成，采用滚动规划方式。例如，4—9月进行的是—2026年的五年战略滚动规划，4—9月进行的是—2027年的五年战略滚动规划，依此类推。
下面以公司层面的SP制定为例说明。
公司层面的SP制定分三大阶段：公司愿景与战略方向、产品线/销售线/职能SP和CSP（Corporation Strategy Plan，公司战略规划）。
1、制定公司愿景与战略方向阶段的主要活动有：
（1）根据产品线、销售线经洞察所提供的预测数据，公司战略部制定出企业价值转移和竞争地位初步意见并向EMT呈现。
（2）在M1中，EMT论证华为企业战略方向：投资优先排序、战略关键问题、目标假定及需破题深入研究的理念等的初步优先排序。
（3）公司战略部在C-PMT（Corporation-Portfolio Management Team，公司产品组合管理团队）会议上将EMT决策总结传达给产品线、地区和职能部门。
2、制定产品线/销售线/职能SP阶段的主要活动有：
（1）产品线、销售线和职能部门制定自己的中长期发展计划，明确关键破局问题，并在C-PMT会议及EMT/IRB会议（M2和M3）上进行讨论。
（2）公司战略部为产品线、销售线和职能部门制定其SP提供方法论和空间等支持。
（3）公司战略部建议是否执行优先排序的深入破题研究。
3、制定CSP阶段的主要活动有：
（1）产品线、销售线和职能部门为自己的计划制定一个执行摘要，作为CSP的一部分。
（2）公司战略部将产品线、销售线和职能部门的SP整合到CSP，制定出企业投资组合战略、企业资源需求与配置，明确关键任务和蓝军专题。
（3）CSP经C-PMT组织论证，并在EMT M4会议上审议通过。
（4）CSP将是公司及各条线制定BP的指南。
产品线、销售线（区域销售组织）、职能部门等的SP的制定按照BLM模型（从差距分析、市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计，到关键任务、正式组织、人才及文化与氛围），输出长期发展计划的全部内容。
其间有多个不同团队层面的会议评审点，各会议评审所关注的内容不同。例如，产品线与区域就市场趋势价值转移及竞争等分析沟通，以期对市场机会和空间有个“碰撞”；产品线与区域就初步战略方向、目标、机会、关键问题等进行沟通，以期就战略目标有较一致的诉求。
此外，高层投入是确保战略规划正确方向的重要保障，EMT/IRB等高层会安排专门的会议对战略规划进行评审。
华为DSTE战略规划部分是从市场洞察到战略指引，到战略规划，再到集团层面的战略协同、战略规划批准。接着导出战略衡量指标，签署战略归档文件，制定KPI指标方案及战略宣讲。
需要注意的是，在完成战略规划后，紧接着输出战略衡量指标，并且形成各个组织的KPI指标方案。这样安排的目的是为下一步的组织绩效管理提供输入，同时避免战略管理和绩效管理“两张皮”。
在战略规划之后，年度业务计划与预算一般在前年的10月份（秋季）启动，一直持续到次年3月底才基本完成。例如，4—9月进行的是—2026年的五年战略滚动规划，9月至3月进行的是的年度业务计划与预算，依此类推。
总之，华为DSTE战略管理日历化，将战略规划、年度业务计划与预测、全面预算、人力预算、重点工作、KPI、PBC、述职等进行有效集成，明确各环节的开展节奏和评审程序，能够确保各业务单元、各职能部门的战略管理运作高效。
在华为DSTE管理体系中，战略规划的主要方法论是BLM（业务领先模型）。年度业务计划与预算的主要方法论是BEM（业务执行力模型）。年度业务计划不仅将战略规划的要求解码到管理者的PBC，而且将组织绩效要求解码到基层员工的PBC。
BLM和BEM方法的持续推行，保证了战略规划的质量，并将战略规划有效分解到组织与个人，促进了公司业务的中长期稳定增长。
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凡事预则立，不预则废。
预算管理是企业最重要的管理工具，是企业实现资源分配和战略发展的保障。
有些民营企业老板做事没有预算，想一出是一出，一拍脑袋想出一个主意就立即让员工执行，导致整个企业在运转过程中因为没有预算和规划而出现各种纰漏。
企业没有预算管理，财务上出现各种问题在所难免。
老板财务利润管控筹划
老板财务利润管控筹划
任何系统都是一个有机的整体。任何系统都是有层次的，系统的整体功能是各层次要素在孤立状态下所没有的性质。
企业核心就是三个“层次性”流程：战略流程、人员流程、预算或运营流程。要管理好一家企业就是协调好整体系统的“层次性”架构：确定战略方向、挑选领导者、在过程中落实各项计划。
战略本是军事术语，用在企业经营中，认为战略就是选择，就是“做什么不做什么”。所谓“战”，就是做什么。“略”有两重含义，一是“省略”之义，即不做什么；二是“策略”，即怎么做。在战略中，“做什么”与“不做什么”同等重要，甚至后者更重要。
很多企业在经营中之所以出现问题，是因为做了不该做的事。看到很多上市公司领导言必称“市值管理”，并收购一些完全无关的企业。我不能说他们有什么不对，可还是坚持认为，做好企业本身，才是企业根本的责任。
一个组织长处和优势是有限的，精力与资源更有限，发散开来不聚焦，成功的概率必然降低。
管理的难点就是激活
我们必须从三个重点入手：
1、机制入手从而增加驱动力；
2、考核入手从而提高目标感；
3、培训入手从而提升专业度。
反复优化这三个内容，会得到很多惊喜
预算能解决哪些难题！---财务杂谈（314）
1.将领导的思想变为员工的行动：领导的思想高高在上，员工的行动具体清晰。两者如何结合，让员工感受到自己的工作正是公司战略的一部分。就需要具体的执行细则，今年为什么做这些，做这些对公司战略有什么帮助。
2.促进战略落地：有的单位战略沦落在领导的抽屉里，或者是领导的墙上的位置。战略规范性的文件和具体的工作计划还有部分距离，这就需要预算的编制，把公司的战略分解成部门的计划，部门的计划分解到员工的任务，层层分解，层层传递。
3.能够完成对资源的优化配置：公司的资源是有限的，如何分配？哪些是明年的重点工作，重点工作如何落实和推进，涉及到企业设备资源，人力资源，时间资源和社会关系资源的分配，这些都要依据预算编制过程中去解决。
4.使收支可控：一个企业有收入，有支出。什么时间有多大收入，什么时间有多大支出，需要在做资金预算的时候去合理编制。有的企业的预算编制系统精确到公司的各岗位（传统预算编制为单位）有了这样的预算编制，就可以事前很好地控制预算费用，再不用为没有预算而烦恼。
5.促使各部门，各岗位有机地协调起来：一个企业就是一个整体，一旦沟通不舒畅，部分分得越细，造成制约的情况就越多，使工作的额效率大幅下降。就好像一匹马，把马头，马尾，马蹄与马的身体割裂开来，使其神经，血液和肌肉不能相连。企业常见的情形，一位员工到其他部门，人家都无法搭理。有了预算，这个工作本部门主导，有关部门协助，工作有两个部门共同完成的，就必须积极主动的配合去做。
6.使新上岗员工最大限度获得以前员工的岗位经验：有的公司，在编制预算系统中，每年都这些事项存在，这部分工作一般是不变化的，记录该岗位的在一年中该做哪些事情，每个事情都有明确的完成时间和完成标准，有前任完成这些工作的途径和方法作为参考，就会教会新员工怎么干这些事情。
7.将领导从繁杂的事务中解放出来：有些领导忙着当生产队长或者在“派活”还有的领导忙着听汇报，做指导，还有的忙着在不停的“救火”，还有的忙着在不停的签字。在预算编制过程中，同时也明确了授权，减轻了领导的负担，防止企业的领导眉毛胡子一把抓，节省了领导大量的时间。
8.使员工的积极性得以解放：人的积极性，主动性如果得以解放，其威力是巨大的。全面预算编制让员工认识到自己工作的重要性，让员工做到责任到人，使员工参与其中，不能置之度外，让员工实现自我激励，促进分配的合理性。
