【腾讯：三季度净利润395.1亿元，同比增长3%】腾讯发布三季度财报。三季度营收1424亿元，同比增长13%；净利润395.1亿元，同比增长3%，上年同期385.42亿元。经调整净利317.5亿元，同比下滑2%； 摊薄后每股盈利4.074元，去年同期3.964元。
截至第三季度微信和WeChat的合并月活跃账户数12.626亿，同比增长4.1%。
第三季度财报显示，网络广告业务第三季的收入同比增长5%至人民币225亿元，来自必需消费品及互联网服务等品类的广告主的稳健需求，以及合并易车的广告收入贡献，仍推动了广告收入的增长。
社交及其他广告收入增长7%至人民币190亿元。媒体广告收入下降4%至人民币35亿元，主要是由于腾讯新闻应用的广告收入减少所致。
第三季度受到《王者荣耀》、《使命召唤手游》及《天涯明月刀手游》等游戏的推动，本土市场游戏收入同比增长5%至人民币336亿元。国际市场游戏收入增长20%至人民币113 亿元，或按固定汇率计算增长28%，由于《Valorant》及《部落冲突》等游戏表现强劲。社交网络收入增长7%至人民币303亿元，乃由视频及音乐付费会员服务的相对快速增长以及直播和游戏道具销售的温和增长所推动。
三季报显示，未成年人在本土市场游戏时长的占比为0.7%，较9月的6.4%显着下降。于九月，未成年人在本土市场游戏流水的占比为1.1%，较9月的4.8%显着下降。
财报显示，分占联营公司及合营公司亏损人民币57亿元，而上年同期为盈利人民币26亿元。该项变动反映若干联营公司的非国际财务报告准则调整项目、若干联营公司社区团购业务投入增加、确认若干社交媒体等垂直领域的联营公司的分佔亏损，部分被电子商务等垂直领域的若干联营公司的业绩表现提升所抵销
#乡村休闲旅游项目，合理用地方式# 在乡村振兴的大趋势下，社会资本下乡，投资兴业，开发乡村休闲旅游项目，需要熟悉现行土地政策，依法合规落地，最为稳妥。
1、采用土地银行的方式：在完成农村土地确权工作的地区，可采用“土地银行”的方式，实现农村集体土地指标的自由流转、质押和融资。这对于农户获取启动资金自营个体旅游项目和专业企业规模化获取土地用于开发大型旅游项目而言都具有现实意义。
2、建立以土地股份为基础的合作社：有条件的农村集体可以建立合作社，农户以承包的土地入股，进行股份合作。这样可以使土地集中经营、高效经营、形成规模化、产业化经营。这种方式，管理制度严格，管理方法科学，对加强休闲农业和乡村旅游领域的农村集体经济发展能力，保障发展成果切实惠及本地有着极大的促进作用。
3、土地置换、租赁、入股联营等：对经济效益不理想的集体用地，可采取土地置换、租赁、入股联营等方式，统筹盘活这些存量集体土地。一方面可以解决旅游开发过程中，需要迁移部分农户的住宅、承包地的问题;另一方面可以充分发挥土地使用价值，集约化发展，便于个人或企业经营管理。
总之，投资开发乡村休闲旅游项目，土地管理涉及的法律、法规、政策较多，同一个问题的相关规定往往散见于不同的法规和政策文件中。需要对这些政策法规文件充分梳理并予以集成，同时结合项目的性质、特点和用地需求，加强用地策划，研究提出所需各类建设用地的解决方案。 #农技科普大赛# #国民策划#
【休闲农业】休闲农业和乡村旅游政策解读+百问百答+致富案例
我刚在西瓜平台看到一个视频：北大前教授：要提防劳动者，防止资本被劳动者剥削！是由用户“乾坤看世界”制作的。他本人对此持批评意见。下面我也来谈谈我个人的看法，仅供学习交流，不针对个人。
听了乾坤先生的精辟分析，也关注了各位网友的评论，收益匪浅。首先感谢平台给我们提供学习交流的机会。 对于国家的政治制度、经济制度、泛时事政治问题，平台是禁止发表评论的。我们撇开这一政策层面，来纯粹的讨论一下，关于薛教授说的这段话，究竟有没有道理，有没有什么理论价值。
1.薛教授说：“要提防劳动者，防止资本被劳动者剥削！”这句话，听起来就不得劲。我们无数的革命先烈的奋斗目标，就是最终要推翻这个资本家剥削工人的不合理的社会制度的，这与我们社会主义、共产主义的奋斗目标是相背离的，难怪受到正统教育的专家、学者和网友的抨击。
2.单纯从经济学理论的这个角度来看。
首先，我们要正确区分资本和资本主义的含义，这是一个正儿八经的社会意识形态和社会制度问题，可不能混为一谈。资本主义国家经济制度实行的是财产私有制，财产属于私人所有，通常称作资本；而中国是社会主义国家，实行的是财产公有制（即全民所有制和集体所有制）为主的经济制度，一般不叫资本，称作国有资产、集体财产。
其次，我们再来分析分析薛教授的这一段话到底有没有道理，有没有理论价值。为了便于分析，我们暂且把国有资产称为国家资本。国有企业、商业单位的资产（包括资金、土地、厂房、机械设备、原材料、技术、生产工具等）都属于国家资本，企业高层经营者、中层管理者、职工则属于劳动者。那么作为国家资本的管理者-国有资产管理部门是否有权制定出预防国有资产流失、被侵吞、内耗的管理办法？是否可以要求企业制定完善的管理制度，提高生产效率，增加收益，以税收的方式上缴国库呢？
那么问题来了，这么多年国有企业的经营状况大家都很清楚，出现了很多问题，企业资金短缺、机器设备陈旧、技术落后、机构臃肿、人浮于事、职工的生产积极性不高，经济效益极其低下，这种现象严重的影响了国有企业的经济发展。于是国家采取了各种办法补救，国有资产注资、银行贷款、企业联营、企业并购、资产重组等，但是不仅救不了这些企业，相反，趁着企业改革、转型的机会，抽逃、转移、侵吞国有资产的现象时有发生，作为劳动者，从高层经营者到底层的职工，不仅没有给国家增加税收，反而每月工资照领、社会保险和住房公积金照买，坐吃山空，一步一步的拖垮了这个国有企业，最终不是倒闭，就是被并购，这不是变相“侵吞”国有资产，又是什么呢？按薛教授的那个不够专业的说法是：劳动者在“剥削”资本（我的理解应该指的是国家资本）。
再次，从我国目前的其他允许存在的私有制经济形式来看。如果你是私有资本的所有者，不管你是外资、还是民营资本，还是私人资本，你投资设厂、开店。如果你聘请的员工经常迟到、怠工、甚至于故意毁坏机器或者生产工具、工作态度不好，不仅不能为企业带来利润，每个月你还要给他正常发工资，他光领工资不干活或者怠工，你会答应吗？
市场经济本身就是以利益驱动为主的，资本和劳动者、生产资料的有效结合才能发挥出其经济效能。劳动者如果不能适应市场竞争的需求，那必然会被市场淘汰的，到时候连生存都成问题，更不要奢谈什么去“剥削”资本了。 从这个角度来分析的话，我认为，不管薛教授所说的资本是指国家资本还是私人资本，作为资本的所有者采取必要的管理措施，来“预防”资产流失或被变相的“侵吞”，是很有必要的。
这是我本人的一点拙见，请各位专家、学者、网友们批评斧正，谢谢
#国家##经济##资本##制度##对于国有资产流失，你怎么看#
日本汽车行业的惊天大案
书评：Collision Course: Carlos Ghosn and the Culture Wars That Upended an Auto Empire
作者：Hans Greimel et al
1999年，日本日产汽车出现了生死危机。法国雷诺汽车Renault充当白武士抢救日产汽车，大获全胜。当时派来负责拯救任务的主管是一名黎巴嫩裔法国人叫Carlos Ghosn。不用说，他成了世界汽车行业的明星，受媒体追捧，万人爱戴。
后来此君还当上了雷诺汽车和日产汽车两家公司的领导人。而且他还通过日产汽车兼并了三菱汽车。他一时风头无双。但讨厌的是，日本企业高管的工资一般不高，法国也是如此。此君在热气腾腾之中，一天到晚想着美国企业高管的数千万美金的高薪。于是，他开始打花主意了。
他在日本一个机场被警察逮捕。罪名是他大肆公款消费，利用公款在巴西、黎巴嫩、法国为自己购置住宅，还利用公司的子公司和联营公司给自己发工资等。
更有甚者，为了避开法国各界和日本各界的审视，他还秘密为自己发放了一份退休以后才能拿到的数千万美元的福利。真是费尽了心思。在被捕并且被关押了几百天之后，在日本保释期间突然某一天他安排退伍的特种兵把自己装在行李箱中，乘飞机回到了黎巴嫩，让世界各界震惊。
此书的故事情节虽然波澜壮阔，但是。这是一本很严肃地探讨社会问题的书。作者探讨了这样三个方面的问题。第一，日本民风淳朴、路不拾遗，可是，为什么企业里面的欺诈相当普遍。这是一种什么样的社会现象？
第二，日本作为一个发达国家，司法逼供竟然是一个相当普遍的事情，司法制度相当不人道。审判这位企业老大其实是在全世界人民面前对日本司法制度的一次审判。在日本被起诉的人，99%最终将被判有罪。
第三，企业高管的伟大才干是一个非常罕见的东西。此君在帮助日产汽车扭转乾坤之后多年其实一直未能大展宏图。这是一个非常竞争激烈的行业。此君也没有展现出过人之处。
此书着墨最多的还是法国人与日本人的民族主义的较量。法国人批评日本人不思感激。日本人坚决要夺回对日产汽车的控制权。可是，既然大家搞得是资本主义，那就应该用股权说话。雷诺汽车拥有日产汽车的43%股份。日产汽车拥有雷诺汽车15%的股份。如果是完全用股权说话。那这两家汽车公司，甚至三家汽车公司的合并就应该是顺理成章的事情。可是日本人拼命想保住日产汽车这个民族品牌。最后的结果当然是两败俱伤。虽然经过了近的努力，这三家公司一直没有能够实现真正的协同效应、成本大减以及大展宏图。可惜。保住了一个摇摇欲坠的民族品牌有什么意义呢？
此君摆脱了日本的非常不人道的司法制度。可是现在的悬念是：他究竟有罪还是无罪？如果他偷窃属实，那日产汽车的另外的高管为什么协助他欺诈和偷窃公款？那些人为什么没有得到司法的惩罚？
投资之王-沈南鹏：如果你看懂这张千亿布局图,就能裂变千家门店,就能拥有上市公司。
1、搭建投资层--家族公司
作用存钱：解决节税和财富传承问题
记住：它是空壳公司，不做业务的。
2、搭建融资控股层--有限合伙企业
作用钱权分离：解决资金、控股、人才问题
记住：要用家族公司做GP,千万不能自然会做GP，因为这样要承担无限连带责任，而用家族公司承担有限责任，且家族公司注册资金10万就承担10万的责任。
合伙企业法规定：GP就算占股1%也有100%话语权，剩余99%找投资人、战略、资源、pe 、上下游、高管激励、专家顾问，他们只有分红权没有决策权。就能完全控股公司。
3、搭建资本层--上市公司
作用值钱：解决规范性与平台价值
记住：你可以个人持股5%，用于上市后套 xian。
4、搭建产业层--供应链公司、技术公司、销售公司、电商公司、工程公司
作用赚钱：解决利润和快速发展
记住：产业层的公司您要占大股，控股他们，最后合并报表，成功上市。
5、搭建业务层--直营店、联营店、加盟店、分子公司
作用裂变：解决入口与现金流
这就是价值千亿的准上市公司布局图
沈南鹏：然后我发现还是有90%的企业家不懂设计，名下很多加公司，都是用自己身份证去注册持股。
总经理是他、法人是他、股东也是他，却不知道独揽了所有风险。因为只要一家出事,所有公司跟着完蛋。
所有要有这样一个母公司（家族公司）做你的风火墙。
如何让此方案落地，这四大顺序千万不要搞反了。
1、融人：先融合伙人，再融团队，一定是能风险共担利益共享的人才
2、融资：融有资源有关系 有渠道 有背景的人，高手都是利用他人的资源成就自己的事业
3、融钱：融投资人的钱，金主爸爸的钱，高手都是用小股权融大钱
4、融智：融操盘手，融行业专家，系统规范化管理
沈南鹏说到：
如果你既想融人、融资、融钱、融智的同时掌握公司控制权，又要规避风险。
如果你想让公司快速裂变的同时可持续发展。
那么
你要懂这套股权设计，要懂运用协议保护自己
1、《股东合作协议》
2、《保护创始人公司章程》
3、《投票权委托协议》
4、《保护创始人对赌协议》
5、《同股不同全权协议》
我都准备好放在下方链接500份电子版资料的《股权工具包》里了
内含：
合伙创业必签五大协议：合伙入股协议、分红与退出协议，竞业限制协议、保密协议、保护创始人公司章程及合伙股权分配设计方案。
不同类型股东合伙协议：技术入股协议、增资扩股协议、对赌协议
老板控股权协议及方案：同股不同权协议、一致行动人协议、投票权委托等协议，有限合伙协议、控制权设计方案。
激励员工协议及方案：劳动合同、劳务合同、虚拟股协议，员工入股协议、员工激励方案与制度
公司股权顶层布局设计与方案。
还有股权代持、变更、改革、回购、纠纷、投资、融资、收购、质押、众筹等方案大全。
服务：
1、资料终身免费更新
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3、定制Upan，顺丰空运包邮
4、配有线上微课堂、直播课程学习（免费）
5、配有1对1专业老师咨询指导服务（免费）
建德市严东关五加皮酒厂
该厂地址在建德市新安江镇，属国有经济企业。1952年，该厂原为建德县东关联营厂，1960年因富春江水库建设，随县政府迁至新安江镇，与新安江酿造厂合并，1980年改为现名。是年产品商标定名为致中和。1995年全厂占地面积1.2万平方米，建筑面积1.67万平方米，拥有固定资产原值738万元，净值468万元。主要生产致中和五加皮酒、严东关酒、绞股蓝补酒以及黄酒、白酒等产品。具有年产五加皮酒5000吨、食用酒精2000吨的生产能力。职工168人，其中专业技术人员近30人。1997年，建德市国有资产管理局以该厂部分存量净资产与浙江电视发展总公司、白智勇先生共同出资组建了浙江致中和酒业有限责任公司。
致中和五加皮酒历来享有盛誉。建德严东关五加皮酒厂在继承和保持致中和五加皮传统配方和工艺的基础上，采用现代企业管理方法和科学技术，产品质量更上一层楼。1984年获轻工业部酒类质量大赛铜杯奖暨部优、省优产品；1988年获首届中国食品博览会金奖及中国优质保健产品金鹤奖；1990年获西湖国际食品博览会金奖；1991年部优复验合格；1994年获中国果露酒行业名牌产品奖。产品远销日本、韩国与新加坡等东南亚各国及国内各地。
企业采用现代企业制度，先后通过标准化、计量、档案和全面质量管理验收，1987年由省人民政府批准为省级先进企业，翌年通过省进出口商检局出口生产企业验收，1991年又得到省出口商品质量保证企业合格证书，致中和商标获1991年度浙江省消费者满意商标。
1995年实现工业总产值952万元，销售收入1173万元，创利税3.27万元。
甘肃省交通服务有限公司
（一）机构沿革
1980年9月11日，甘肃省交通服务公司成立，属集体所有制企业，实行独立经济核算，自负盈亏。1990年8月，更名为甘肃省交通劳动服务公司。2002年2月，公司内设党群工作部、企业管理部、市场研发部，同时将原财务部更名为资产财务管理部，保留经理办公室，核定科级岗位7个。7月，公司购销部暂停经营业务。1月，公司内设机构调整为工程管理部、人力资源部、企业管理部、资产财务部、综合办公室等5个部门，编制31人。其中，县级职数3名、科级干部10名。同年4月，更名为甘肃省交通服务公司。10月，省交通服务公司成立服务区经营管理处，专门从事全省高等级公路服务区统一管理、一体化经营相关工作。
1月26日，甘肃中油交通油品有限公司举行挂牌仪式。9月26日，省交通服务公司出资组建甘肃高速公路服务区管理公司，统一负责全省高等级公路服务区的经营管理工作。11月，工程管理部被更名为经营发展管理部，新成立党群工作部。4月，接管甘肃新路工程公司和甘肃长兴交通物资有限公司。
截至底，公司机关设综合管理办公室、党群工作部、经营发展管理部、资产财务部、人力资源部五个职能部门。下属甘肃华运园林绿化工程有限公司、甘肃华运高速公路服务区管理有限公司、甘肃华运建筑安装工程有限公司、甘肃华恒建筑工程有限公司、甘肃省交通印刷厂、直属工程处、甘肃新路交通工程公司、甘肃长兴交通物资有限公司等企业。
1996年，省交通服务公司购建兰州市嘉峪关路8层框架结构集商业、办公、住宅于一体的综合楼一栋，总建筑面积1642平方米。2002年2月，省交通服务公司租用省交通征稽局办公楼办公，并将省交通征稽局经营的金通宾馆更名为甘肃华运宾馆。6月，甘肃华运宾馆停业。4月，省交通服务公司搬入兰州市萃英门小区1号楼3层办公。
1995年—，随着公司业务范围扩大，职工队伍不断壮大。1995年职工总数为127人，2000年为172人，为202人，为437人。
(二)经营
1991年—，甘肃省交通服务公司由计划经营转变为自主发展的市场经营，年完成产值从不足千万元到上亿元，市场开拓从依靠分配到年自主承揽任务两亿多元。
公司围绕“统一管理、一体化经营”的工作方针，打造高速公路服务区形象和服务品牌。一是逐步在兰州、定西、武威、酒泉、平凉、天水等地设置中心管理片区。实施“公司综合管理+服务区管理+片区中心管理+服务区现场管理”的四级管理体系，探索形成“直营为主+合作联营为辅”的服务区经营管理模式。二是推行标准化管理，以“服务区窗口温馨服务”课题研究为契机，制定完善《甘肃省高速公路标准化管理BIS行为规范识别手册》，建立健全服务区管理标准化体系。三是打造功能全、设施齐的服务环境。对全省19对服务区地坪路面、水暖管网等基础设施进行全面改造，建立甘肃省高速公路服务区门户网站，打造“我诚信经营，您放心消费”的司乘之家，逐步构建“管理科学化、经营规范化、服务标准化、品牌一体化”的温馨服务标准体系。
从起，公司推进“三项”制度改革，相继出台《劳动用工管理办法》《工资分配管理办法》。人事制度上打破传统模式，体现“能者上、平者让、劣者汰”。用工制度上，打破职工身份界限，实现同工同酬。分配制度上体现效率优先、兼顾公平的原则，调动员工的积极性。
，公司财务管理全面执行预算管理，从事前预算、事中控制、事后考核入手，对所属各单位财务运行情况实现全方位监控，并通过将预算管理与经营目标责任制考核的有机结合，形成完整统一的预算管理体系。在项目管理上，全面落实标后预算管理，推行项目中标后评估制度，对所属各单位中标项目的预算编制、核准、执行、调整、分析、考核等各环节进行严格管理和监控，合理确定项目管理利润目标；坚持考核与奖罚相统一的原则，结合项目完工审计，对标后预算进行严格考核，降低工程成本，控制费用支出。以认证工作为主线，推行质量、环境、职业安康三个国际标准化管理体制。公司所属各单位均通过“三标一体”认证。
沈南鹏在一次采访中说：千万不要当主体公司或子公司的法定代表人，如果你还不知道，就完蛋了。
子公司有独立法人资格，是要独立承担责任，如果子公司或门店都是你当法定代表人，只要其中有一个子公司总经理或门店店长给你瞎搞，你都要替他背锅。
重点是！
如果你进去了，那你名下的公司都得完。
看高手是怎么做的：
1.你在不做业务的家族公司当法定代表人，不做任何抵押担保，这样就把法定代表人的风险隔离掉。
2.主体母公司100%控股所有子公司或门店，该子公司或门店谁操盘谁就当法定代表人，子公司或门店还是你说了算，但风险已经不是你自己的了。
所有！
京东下面有52家子公司，但法定代表人都不是刘强东，但所有公司都是他说了算。这叫不为我所有却为我所用。
这里面就需要用到《分子公司扩张协议》、《股东合作协议》（下面有限详细介绍）
沈南鹏：所有我认识的那些商业大佬都是这么布局的：（图2）
第一层：搭建投资层------家族公司
作用：做老板的钱袋子
解决：节税和财富传承的问题（公司分红给公司不要交税，在用家族公司去投资或购买你需要的东西，这样就做到节税）
记住：该公司不做业务，所以法定代表人可以是你自己。而且注册资本50万内就可以（为什么是50万，下面有详细说明）
第二层：搭建融资控股层-----有限合伙企业
说明：用家族公司做合伙企业的GP，占股1%也有100%话语权，剩余99%找投资人、战略、资源、pe、上下游、高管激励、专家顾问，他们只有分红权没有决策权。
作用：做高钱权分离与高管激励
解决：资金、控股、人才的问题（对于核心人才：底薪+提成已经过时，只有做股权激励才能激发并留住这些人才）
记住：合伙企业是没有法人，只有执行事务合伙人，也就是GP。
第三层：搭建资本层------主体母公司
说明：用上面的有限合伙企业占股到67%以上，做到绝对控股主体母公司。剩余股份融更大的投资机构。
作用：值钱与上市的问题
解决：规范性与平台价值问题
记住：公司法定代表人让总经理当就可以，你做你的董事长。注册资金多大都没关系（为什么？下面有详细说明）
第四层：搭建产业层 -----供应链公司、技术公司、销售公司、电商公司、工程公司
作用：赚钱
解决：利润和快速发展的问
记住：这些就是你的子公司或你跟别人合伙，但要控股的公司，所以法定代表人都由操盘手当。
第五层：搭建业务-----层直营店、联营店、加盟店。
作用：裂变
解决：流量入口与现金流的问题
记住：这些门店的法人都不能是你
沈南鹏：这就是价值千亿的准上市公司布局图，而且重点是你的主体母公司亏损了，例如注册资本1个亿，亏了一个1亿，你也只承担50万的有限责任，因为你的家族公司的注册资本就是50万。你看懂了吗？没看懂多看几遍。
沈南鹏：如果你认为这是吓说，那给你看看马云的蚂蚁金服真实案例。
马云先注册1000万的杭州云铂投资咨询有限公司，自己占股34%，其他合伙人都是低于34%没有一票并。
并和其他合伙人签订《一致行动人协议》，其他合伙人无条件同意他的决策。
然后用杭州云铂投资作为GP出资500万与个人出资2000万成立了杭州君瀚。
再出资500万与24位阿里高管成立了杭州君澳。
君瀚与君澳作为LP分别以43.38%和34.15%控股蚂蚁金服
企业法规定：有限合伙企业的GP有100%控制权，而LP只有分红权。
就这样马云用2%股权控制了万亿市值的蚂蚁金服，重点是只承担340万的有限责任。
沈南鹏：这就是用小钱，占小股，却能掌握大股权，同时能规避风险，和合理合法节税。做到一箭三雕的作用。
如果你想搭建这样的价格，想方案落地，那你需要具体的操作细节方案。
而且需要落地的协议：《股东合作协议》、《有限合伙协议》、《一致行动人协议》等等
而这些协议和方案我都放在下面链接的500份可修改可打印电子版的“股权工具包”里了。
另外“股权工具包”里还有哪些资料？
1、合伙创业必签五大协议：合伙入股协议、分红与退出协议，竞业限制协议、保密协议、保护创始人公司章程（重点还有合伙股权分配设计方案）
2、跟不同类型股东必签协议：技术入股协议、增资扩股协议、对赌协议
3、控股公司必签协议及方案：同股不同权协议、一致行动人协议、投票权委托协议，有限合伙协议、控制权设计方案。
4、激励员工必签协议及方案：劳动合同、劳务合同、虚拟股协议，员工入股协议、员工激励方案与制度
5、公司股权顶层布局设计与方案。
6、还有股权代持、变更、改革、回购、纠纷、投资、融资、收购、质押、众筹等方案大全。
另外“股权工具包”里还有服务？
1、资料终身免费更新
2、电子版的协议资料可修改可打印
3、定制Upan，顺丰空运包邮
4、配有线上微课堂、直播课程学习
5、配有1对1专业老师咨询指导服务
【来自中国企业发展报告节选—联想】1984年11月，中科院计算所在北京海淀区注册成立了一家公司——中科院计算所新技术发展公司，即联想的前身。该公司最初由11名计算所的员工组成，性质为全民所有制，注册资本100万元，计算所实际注入资本20万元，其来自计算所的预算外收入。
在发展初期，联想公司与计算所之间的界限是模糊不清的，公司资金困难时计算所曾给予帮助，人员可以去计算所挑选，给公司以计算所的金字招牌，同时，公司赚了钱也可以给计算所发奖金等等。不过，计算所从来不干预公司的任何业务，公司实行的完全是总经理负责制。
联想在发展过程中的第一家联营合作者是北京海淀区供销合作社，1987年签订联营协议，两年后双方联合成立北京联想公司，注册为全民和集体联营，这一联营合资的目的是为了解决发展所需的场地问题。
为了扩大业务，突破国内生产许可证的束缚，1988年联想进军香港，选择香港导远公司和中国技术转让公司作为第二次的合资伙伴，三家各出资30万元港币，成立香港联想。
1992年为了上市，联想增资扩股，股权结构变为联想53.3%，导远43.3%，另一公司仅占3.3%。1994年联想在香港上市，经过一番整合，形成以香港联想为主体的上市股份公司，而北京联想的一部分则成为其全资子公司。同时，北京联想的另一部分则成为联想上市集团公司的控股公司，控制60.8%的股权，另外香港导远和公众股为39.2%。
1993—1994年期间，联想出现断层危机，新老人员青黄不接，极大阻碍公司发展。为了实现充实新人，妥善安排最初创业者，实现顺利交接发展，联想必须实行股份化改造。经过与中科院的一年多的磋商，最后确定中科院20%，计算所45%，联想自身35%的股权分红比例，从1995年实施。由于当时的政策限制，当时划分的比例只是分红权，而非正式股权。
1999年联想推行内部员工持股计划，对联想自有的35%的股权进行分割量化，创业员工（1984—1985年加入的）获得其中的35%，核心员工（1988年前加入的）获得20%，未来的骨干人员，包括现在的员工，则获45%。
至此为止，联想成功地实现了股份化改造。在国有资产管理体制改革迟迟难以推进的情况下，通过在香港上市的方式，规避了国内的产权关系变化的不确定性，形成了一种积极的制度创新。也就是说，不管联想的国内控股公司的财产权如何变动，北京联想作为香港联想的子公司，其享有的待遇是不会变化的，是受到香港的市场保护的。
联想是一个国有高科技企业，但它与那些国家投资几亿或几十亿元的传统国企明显不同，它的实质是“国有民营”，即具有名义上的国有，但骨子里是民营的企业。
资料来源：参阅刘小玄主编：《中国企业发展报告1990—2000》，社会科学文献出版社2001年版，第308—314页。
开20000家店的中国快餐大王华莱士的经营模式：
• 人员管理：设立了行政部、人力资源部和培训中心。
1、门店绩效管理：
根据门店的季度营业额，还有区域督导的不定期的巡店、打分，评定出最佳门店和最佳员
工。并开创了独特的末位淘汰制和激励制度，
2、每个季度有规定必须完成的营业额，提高每个员工的效率。
3、由于华菜士产品制作流程的限制，以及目前口碑等因素的限制，部分时间上，大量人员的劳力处于浪费状态。
二、财务管理：设立了会计部和审计部。
三、物流管理：设立了采购部和配送部。
华菜士在全国拥有配送中心45个，引进了先进的ERP 系统，并且进行最优路程的选取，
实现最快，最有效率的运送，减少成本物流配送模式。
四、运营管理：设立了营运部、品牌推广部、维修部、研发/品控部。
采用流程化管理手段，学习麦当劳，以asc&r（质量，服务，洁洁，价值）为管理标准实行连锁经营的统一管理。
在华菜士总经理的领导下，设立了多个中心，营运中心、人力资源中心、物流中心，财务中心、培训中心等。各中心在下属设立各种事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，自主经营，独立核算。让公司高层领号摆脱了日常事务，集中精力进行重大决策的研究。华菜士品牌形成了一个和谐团结的团队，使员工得到情 感的归宿感，以宽容，爱心为精神纽带，使各部门，各区城的员工齐心协力，柠成一股统，承载企业目标，播撒企业爱心。
华菜士终端管理属于粗宽式管理模式，终端形象、服务理念未形成体系。 华菜士产品没有自主产品，完全是麦当劳、肯德基的模仿者。
在质量管理方面，华菜士以保证产品质量和口味为前提，通过低廉的价格和便捷的服务来实现产品利润的最大化为核心价值。
五、信息管理
六、营销管理：
通过低价格、高品质、优质的服务、有效促销活动的品牌核心，以简单富足的核心价
值观，在中低档的品牌快餐中博出位，打造本土快餐知名品牌，实现百城万店经营连锁的
目标。
年华莱士与华红兵营销中-心合作全力打造中国西式快餐第一品牌。
把“平价汉堡”，“合作联营”，“产业整合” 三者相结合，形成自己的独特的商业模式，华菜士鼓勋有经验的老员工组成一个个团队，分派到各省市独立开发市场，团队自主寻址开店、自主经营、自负強亏，公司在统一门店裝修、品牌运作、物流配送、员工培训、产品研发等方面给子-全套支持。另外，在背后最为关键的店面股份问题上，开发团队根据每个人对门店经营的贡献度来分配比例，集体持股、交叉持股，最终形成了华菜士的共赢文化。
#快餐# #华莱士# #麦当劳# #肯德基# #管理# #体系#
在中华民族源远流长的历史文明中，所涌现出来的传统文化是多种多样的，时至今天，依旧有非常多的传统观念，深入人们的生活。每个人的人生历程里面都是有限的，生老病死是自然规律，正因为如此，所以在中国传统的殡葬习俗中，一直都讲究入土为安。
到了现代社会，土葬这一传统的丧葬形式依旧普遍存在农村地区。而相对来说，随着丧葬制度的改革，不管是农村地区的老百姓，还是城市地区的老百姓，采取火葬的方式，将逝者安放进公墓是趋势所在。
当然，公墓的提供也并不是免费的，需要人们花钱购买，并且公墓的使用权一般只有，这无疑会增加人们的殡葬经济成本。对于逝者的后人来说，如果想要让逝者能够继续安放在相应的公墓，那么在的使用权到期之后就要进行续费。那么如果公墓的使用权到期之后，后人没有进行续费，会带来怎样的影响呢？
虽然一块公墓的面积非常的小，但是公墓的价格却并不便宜。据了解，在我国的四大直辖市中，重庆的公墓平均价格是最低的，但也达到了6800元；而上海的公墓均价最高，可以达到6万元的价格。除此之外，在国内的其他地方，比如说广州，南京，武汉的公墓均价一般都是在万元以上，甚至几十万。
之所以公墓的价格如此昂贵，并且各地区公布的价格完全不一，其主要还是因为混乱的土地方式，让公墓的前期土地成本是不尽相同的。一般来说，如果公墓的建造者想要获得相应的土地，主要有三种方式，也是政府规划，竞买以及联营。但随着时间的发展，近些年来，土地财政以及土地资本化的趋势越来越明显，竞买成为了公务建造者获取土地使用权的主要方式。
再加上这一方面的政策及法律法规并不完善，所以土地出让的方式也是五花八门，比如说有的地区按照工业用地的价格进行出让；有的地方是用居住用地的价格出让的；还有的地方直接按照商业用地的价格进行出让。但这样一来，土地建造者获取土地使用权的成本无疑是比较高的，而想要获得一定的利益，就只能提高公墓的售卖价格。
除此之外，需求的增加在一定程度上也影响了公墓的价格。在丧葬制度改革的大背景之下，人们对于公墓的需求无疑是有所增加的，尤其是在老龄化的趋势之下，人们未来对于公墓的需求还会进一步提升。从供求机制方面来看，当一款商品的需求量不断提升，那么它的价格肯定是会出现波动的。
公墓的价格虽然非常的高，但公墓的使用权却比较短。一般来说，公墓的使用权只有，如果逝者的后人，在后还想要继续使用相应的公墓就需要进行续费。那么如果逝者的后人没有进行续费的话，公墓又应该怎么处理呢？
一方面，当公墓的使用权到期之后，公墓的管理人员会通过之前所遗留下来的方式联系到逝者的子孙，并告诉他们该公墓即将到期，只有继续缴费才能够正常使用。一般来说，公墓管理人员联系墓主人后人的时间是公墓到期前的3~4个月，如果联系不到逝者亲属的话，管理人员可能会通过之前所登记的居住信息进行实地走访；
另一方面，如果公墓的管理人员通过各种方式都无法联系到墓主人相关亲属的话，或者联系到的亲属坚持不续费，公墓的经营者为了利益的最大化，先是会将这座无人认领的公墓进行信息公示。而信息公示的三个月之后依旧没有相关人员进行缴费的话，那么公墓的经营者就会将这座公墓进行再次售卖。
显而易见，这些无人认领的公墓如果再次售卖的话，肯定会清理这座公墓的所在空间。也就是说，此前埋入这座墓的骨灰，可能就会挖起来，而这些骨灰无人认领的话，可能就只能在其他地方进行挖土深埋。
看到这里，一些人可能会认为公墓经营者这样的做法有点不近人情，所谓的公墓在一定程度上确实带有一定的公益性质，但公墓的经营方确实也需要以此来赚钱。而且，不管是公墓的日常运营和管理以及人员工资等方面，都是需要经营者为此支付成本的。这样一来，一方想要弥补这些成本支出，只能通过公务的售卖价格及使用权期限来收取。
结语：
通过以上的分析可以看出，随着时代的发展，丧葬制度的改革是必然的，而在这样的大背景之下，公墓的需求量也会有所提升，但就目前来说，公墓的发展确实有所畸形，其主要表现在公墓的价格不断攀升。这样一来，大部分的普通家庭所需要承担的经济压力肯定会更大，而如何降低我国的殡葬成本也是急需解决的一个问题。
衡阳量具刃具总厂，原为衡阳量具刃具厂，于1958年由国家第一机械工业部投资兴建。1979年8月改为总厂，为衡阳市属全民所有制企业。该厂位于衡阳市白沙洲，厂区面积16.5万平方米。1988年有职工1504人（其中工程技术人员82人）、12个生产车间和1个刀具研究所。主要生产设备676台（套），固定资产净值812万元。工业生产总值1200万元，利税399万元。主要生产各类硬质合金可转位刀具、麻花钻、建工钻、中心钻、丝锥、铰刀、粗齿立铣刀、白钢车刀、量块、外径千分尺、表面粗糙度样块等24个品种600多个规格的产品，行销全国，并出口西欧、北美及东南亚等国家和地区。其中硬质合金可转位刀具率先打入国际市场，出口创汇由1981年的9.8万美元上升到1988年的120万美元，成为湖南省机电产品出口创汇最多的企业之一，被国务院机电产品出口办公室正式批准为出口扩权企业。成为全国工量具行业14家重点企业之一。
该厂创建时，职工仅131人，固定资产净值8.67万元。在投资少、设备和技术条件较差的情况下，试制麻花钻和手用丝锥。开始时麻花钻耐磨性不好，手用丝锥也无人问津。于是采取以提高产品质量为中心内容的一套规章制度，做到“工人有工号，机床有机号，产品有跟单，人人有考核指标”。1980年质量达到了部颁标准，被机械部纳入国家生产计划。
中共十一届三中全会以后，在改革、开放方针指引下，1984年以来，该厂一方面狠抓产品质量，制定了质量奖罚条例，严格执行工艺纪律。在麻花钻轧制质量上，成功地采用了麻花钻轧制新工艺，并自制了一批专用轧机、铣床、磨床、车床等配套设备，兼用搓制新工艺，迅速扩大了生产能力。1979～1982年，全厂共完成技术改造21项，其中麻花钻表面处理新工艺获湖南省科技成果三等奖，Φ1——Φ13mm直柄麻花钻1987年被评为省优质产品，获得出口许可证，在全国同行业中率先打入国际市场。另一方面，搞好技术开发，1984年与株洲硬质合金厂组成了“钻石硬质合金刀具联营公司”。为了发挥硬质合金可转位刀具的优势，抢先占领市场，经过充分论证和上级批准，于1988年7月，兼并了机加工能力较强的原衡阳仪表机床厂，迅速扩大了可转位刀具的生产能力，使之在全国同行业中处于领先地位。1987～1988年又开发3个新品种，其中在成都工具研究所支持下研制成功的Ⅰ型模块式面铣刀，具有80年代世界先进水平，在宝山钢厂第二期建设工程2050轧机配套加工中，发挥了重要作用，受到国务院重大装备办公室、国家机械委、“宝钢”二期工程指挥部、冶金部联合授予的“最佳配角奖”，在1988年3月全国机床工具博览会上获“春燕奖”。
1988年，该厂实现工业总产值1200万元，利润292万元，相当于1983～1987 5年利润的总和。在原材料大幅度涨价的情况下，产品成本反而比上年降低11％，综合经济效益由1987年列全国同行业的第十一位进入到第二位。
#济南##济南发布# 【实现“用地必精准、拿地即开工”，从源头上防止土地资源浪费】8月31日上午，济南市委市政府新闻发布会记者提问：土地是宝贵的稀缺资源，大力提倡和推进节约集约用地是大势所趋。请问在节约集约用地方面，我市有哪些好的政策措施？
『济南市自然资源和规划局党组副书记、副局长牛长春』：大家知道，党中央、国务院反复强调，实行最严格的耕地保护制度，严守18亿亩耕地红线，保障国家粮食安全。我们济南正处在推进落实黄河重大国家战略、新旧动能转换起步区建设和强省会战略的关键期，生产、生活、生态各领域土地需求旺盛。这样的形势下，节约集约用地就是保护耕地和保障高质量发展的根本出路。市自然资源和规划局坚持“增量精准、存量盘活、质量提升”的节约集约总思路，努力把每一寸土地用足用好。
一是精准用好增量。坚持“要素跟着项目走、项目跟着规划走”，按照市政府办公厅出台的《关于全市重点项目精准用地保障工作的实施意见》，对通过联合审查的项目精准配置用地指标，同步推进征地报批、供地方案和建设工程规划设计方案审查，确保建设项目用地、征地、供地范围无缝衔接，实现“用地必精准、拿地即开工”，从源头上防止土地资源浪费。
二是挖潜盘活存量。目前各区县、功能区、市级平台都有不少存量土地，挖潜空间非常大。对于批而未供土地，我们通过完善手续、调整利用、落实项目等方式，争取年内消化总量的80%；对于闲置土地，运用限期开发、经济处罚、依法收回等方式加快处置；同时我们也将指导各区县在招商引资过程中，优先利用这部分存量土地安置项目。对于布局散乱、设施落后、利用粗放、用途不合理的城镇低效用地，我们也正在开展调查摸底，下一步将编制再开发规划，鼓励通过自主、联营、入股、合作开发等方式腾笼换业，提高用地效益。
三是提升用地质量。为有效督促已供土地依法、充分、高效利用，我们建立动态巡查和供后监管制度，特别是对工业用地实行全生命周期管理，明确准入、开竣工、投达产、“亩产效益”评价，以及土地使用权转让、退出、续期等全过程管理要求，督促供而未用工业用地及早开工建设；会同相关部门和各园区开展工业用地绩效调查，在全市形成“亩产论英雄”的浓厚氛围。
刘强东对股东说：你们别被永辉超市骗了，它们根本不是靠卖生鲜赚钱的，背后的模式完全不输马云的肯德基！
永辉集团是全国第一大生鲜连锁企业，老板张轩松只用了一招，刘强东就愿意拿出43.1亿的投资，来投资永辉超市。
当然，永辉也没让东哥失望，仅仅一年，就创造了一个奇迹。永辉每天的营业额从四千元增长到了一万六千元，有时候甚至达到了一万八千元，永辉的门店扩张速度更是快了三倍。收入翻了十倍！
到底是什么样的经营模式，才能让永辉如此反败为胜？这是一种“合伙人制”，曾经让徐新这个投资女王都被打动过。
这种体制，说穿了，就是“让三个人干五个人的活，拿四个人的钱”，可是如何把三个人给挑出来呢？那就要靠赛马机制，这是一种可以让你在不改变成本的情况下，增加员工的工资，让他们的工作更加高效，更加有效的方法。具体怎么做呢？
其实，永辉的合伙制很简单，就是在品类、柜台、部门达到一定的基础上，或者达到一定的盈利水平，再由公司与员工进行利益分配。
为了让每个员工都有“积极性”，每个店铺都会对员工进行绩效评估，而在不同的岗位上，也会有不同的奖励，而当员工的表现达到一定程度之后，就会获得一定的奖励。如果完成了，那么年终的时候，就可以得到相应的奖金。
那么，永辉4级合伙人奖励金如何分配？
店家、店主分店，获得八成的奖励；各部门主管将获得店铺奖金的9%；课长级分店铺奖励金的13%；其他员工可以拿到七成的奖金。
每隔半年，就会有一次考核，前三名将获得5%-15%的股份奖励，而最后三名的店铺则会被换掉，而那些被淘汰的店铺，则会回到总部，或者去别的店铺，向更有经验的店铺学习。
三个月之后，你要是还达不到工作条件，那你就会被辞退。如此一来，各大店铺的警惕性都会提高，让整个团队都有一种危机感，让每一个员工都能成为一名优秀的战士！
永辉超市就凭借着这种“门店联营+赛马”的模式，在短短五年时间，就将自己的店铺扩展到了1200多个分店，成为了全国生鲜连锁企业中的“一哥”。
就像刘强东说的，永辉超市并不是以生鲜为主业的集团，而是以永辉超市为核心机制，从一家亏本企业走到了到扭亏为盈，三年内利润突破932亿，市值1179亿的合伙企业。
传统的超市，还是采用传统的雇佣制度，雇佣一群工人帮助自己干活，从顾客那里赚取利润，如果市场没有什么大的变化，超市的收入也就是这样，不会有大的突破，老板干了一辈子，盈利水平还停留在十年前。
永辉上千家门店，喜家德700多家门店，若是光靠老板一个人盯着员工的工作，根本就忙不过来。所以，一种好的分配制度，可以激发员工的积极性，让他们自我管理，为公司创造更好的业绩。
马云曾经说过：“雇佣的时代要结束了，而将来会是合伙制的时代！”比如海底捞，华为，碧桂园，韩都衣舍，喜家德，百果园，这些公司，都是通过合伙制做到了业内的佼佼者！
老板可以不懂业务，但不能不懂管理，不然你辛辛苦苦干了几十年，也未必比得上人家的三年。所以，作为一个合格的老板，一定要学习优秀的商业模式，不能一成不变。
如果你也想实施这套合伙人制，却不知该如何实行，推荐您去学一下《互联式盈利思维》一书，其中包括4000余名合伙人的宝贵创业经历，以及100个实际的合作案例，对企业如何实行激励制度进行了详尽的阐述。
除此之外，本书还涉及到了30多个行业，总结出了108条传统企业在互联网上的赚钱窍门，以及如何打开海量的流量、实现裂变式的合伙创业、社群营销模式，让您的公司再次焕发出新的生机！
《互联式盈利思维》不是在讲述一种方法和技巧，而是在当今商业中如何生存。如今的时代已经时过境迁，你要是还像十年以前那样经营企业，那就更困难了。只有从更好的人那里学到更多的东西，才能让自己的知识更上一层楼。
《互联式盈利思维》是一本可以帮助6千万家传统公司进行革新的商务体系，一学即会，非常实用！感兴趣的朋友可以点击图片下方“看一看”获取阅读。
【V】互联式思维营销
标题：二战后，德国经济如何发展成欧洲的擎天柱？秘诀值得我国学习！！！
二战之后，德国被打得一塌糊涂，西德首任总理阿登纳意识到，战后的德国必须同时完成两个艰巨的任务，但这两个任务又彼此矛盾。
第一个任务是，德国需要重建，否则德国的经济一路崩溃下去，可能会爆发无产阶级革命，最后，整个德国被纳入苏联的势力圈，这对西方世界来说是非常可怕的。
第二个任务，德国必须获得邻居的信任，否则没法获得一个良好的外部环境来重建，但是获得邻居信任的前提，却是德国不能重建，它一旦重建了，变得强大，邻居就会恐惧。
可是德国不重建，它就可能被纳入苏联的势力范围，这样一来，邻居就会更恐惧，德国就此陷入了两难的困境。
到底怎么办？
德国想出一个办法，必须放弃“德国是德国人的德国”的这种观念，让德国变成欧洲人的德国，这样一来，德国复兴就相当于欧洲的复兴，德国才有机会同时完成两个任务，但这种理念空口说没有用，必须纳入某种具体、可执行、可验证的制度框架中才能真正落实。
当时技术条件下，煤和钢是发动战争最重要的两种原材料，所以德国就拉上法国，意大利，荷兰，比利时和卢森堡，推动成立了欧洲煤钢联营，将煤和钢的生产纳入一个跨国的联营委员会来统一管理。
德国生产多少煤和钢，对委员会的其他国家来说是透明的，自己煤和钢究竟会被怎样使用也是透明的，同样别的国家生产多少煤和钢，对德国也是透明的，六个成员国各自把一部分经济主权拿出来，交给一个超国家的委员会来管理，这样各国之间都有了信任感，这时德国的复兴就等于欧洲复兴。阿登纳所追求的那两个彼此矛盾的任务，就可以同时得到完成。
德国通过这种新的超越民族国家的制度安排，把自己的生产能力去‘’政治化‘’，或者更深刻一点，去‘’武器化‘’，这样才能重建，并保有自己的生产能力，同时，依旧获得世界的信任。德国要是不肯把生产能力去政治化，去武器化，德国反倒没有机会保有生产能力。
到今天德国是欧洲人的德国，而欧洲已经是成为德国的欧洲，德国对欧洲影响力比起历史上任何时候都大，但是没有任何人恐惧它，相反有很多国家都在主张，德国应该承担更多的责任，德国放弃了自己的民族主义方案，才真正地兑现了自己的国家利益，让自己成长的果实能够真正地被收获。
中国与世界的经济逻辑和阿登纳时代已经有巨大区别，但是人性是恒定的，信任机制如何能够建立起来，也有一些恒定的基本原则，他山之石可以攻玉，德国的经验值得我们细细品味。
#欧洲# #国际# #德国# #美国见闻# #微头条日签# #阅读的温度#
，民宿如何更好的发展？
这些年，民宿行业的蓬勃发展和非标业态的各种良莠不齐，已经突显一定的矛盾。好的产品无论从服务理念 产品本身，设计感，舒适度，民宿特色等都能全方位的考虑到。客群对于民宿的选择也逐渐有了一定标准。价格虚高而服务、硬件质量都跟不上的产品复购率一定会降低。
竞争的压力导致民宿的进入门槛，运营思维，服务体系不得不越来越高。
未来民宿规范化运营一定是市场的基本需求，未来分级的制度只会监管越来越严格。
民宿也是乡村振兴的重要抓手，民宿联营或各种业态的整合合作也是产业发展的新思路，可以共享资源，助推产业整体提升，该政策措施得到了大家的支持。
提升自身的产品质量，做内容运营，服务理念提升，才能更好的在这个行业中脱颖而出。#成都头条# #成都# #民宿#
控股了30000多家公司和门店的幕后老板V给开公司的人一句忠告:再野的老板都不要用自己身份证开公司！看我是怎么布局的（赶紧收藏）
现状：
很多老板名下都不只一家公司或门店
而每家公司（门店）的股东是你，总经理是你，法定代表人也是你
风险：
本想控制所有的公司，却不知道已把所有的风险都留给了自己
不管哪个公司出事，你都要承担责任，如果你进去了，所以公司也完了。
总结：
所以再野的老板也千万不要用自己的身份证开公司，不要用自然人名义持股，同时也不要担任法定代表人。
那要如何规避？（下面根据企业不同阶段设计方案）
初创期方案：（如图2）
成立3加公司，一家咨询管理公司、一家有限合伙企业、一家主体公司
1、咨询管理公司：不做业务，仅用于投资其他产业、用于规避风险与节税
2、有限合伙企业：不做业务，用于控股下面主体公司、用于容纳合伙人
3、主体公司：承接业务的公司
发展期方案：（如图3）（该布局你能看懂，说明你公司未来可期）
第一层：搭建投资层--家族公司
作用：老板钱袋子
解决：节税和财富传承问题
注明：该公司你可以直接自然人持股、当法人都没关系，不会有任何风险
第二层：搭建融资控股层--有限合伙企业
作用：做到权钱分离与高管激励
解决：资金、控股、人才的问题
注明：该公司是没有法定代表人，要用家族公司做合伙企业的GP，占股1%也有100%话语权，剩余99%找投资人、战略、资源、pe、高管激励、专家顾问做LP，他们只有分红权没有决策权
第三层：搭建资本层--集团公司
作用：值钱与上市
解决：规范性与平台价值问题
注明：用有限合伙企业占股到67%以上，做到绝对控股集团公司。剩余股份融更大的投资机构，法人让总经理当，你当你的董事长
第四层：搭建产业层--供应链公司、技术公司、销售公司、电商公司、工程公司等等
作用：赚钱
解决：利润和快速发展的问题
注明：不管是集团公司全资控股还是和其他平台合资，集团公司一点要占大股，控股他们。产业层的公司法定代表人都由各个职业经理人当，这样操作就算其中一家公司出事，不会影响到集团公司
第五层：搭建业务层--直营店、联营店、加盟店
作用：裂变
解决：流量入口与现金流的问题
注明：这些门店的法人让店长当，避免一家门店出事，影响整个布局
总结：
1、下面的业务层和产业层出事不会影响的集团公司，更不会影响的你的家族公司
2、合理合法节税，下面公司赚钱了合并报表到集团公司，再分红到家族公司不用交税
3、规避无限连带责任，集团公司注册10个亿，而家族公司注册资本10万，集团公司亏了20个亿，只承担10万的有限责任
连锁门店裂变方案：（如图4）
1、公司与店长合伙出资：公司出资70%，店长出资30%
2、占股比例：公司占股70%，店长占股30%（门店控制权在公司手里）
3、门店利润分配：回本之前公司拿70%，店长拿30%；回本之后公司拿30%，店长拿70%；店长可根据情况拿10%激励店员
4、连锁门店法定代表人：店长担任
5、门店亏损：公司承担80%，店长承担20%
6、每月拿出店盈利的5%-10%作为新店的储备金，即使新店亏损，亏的也是储备金
7、师徒制计划：每家门店店长每年培养出一名新店长，同时老店长可在新店享有10%分红
8、退出机制：在盈利状态下，店长如想退出，公司可一次性以3倍收益回购店长股份
9、上市计划：公司如有引进资本，走上市路线，公司有有限以3倍收益回购店长股份
高手都是不会让你看见这家公司在表面上跟他有任何关系的
法定代表人、大股东甚至股东也没有他
但实际上又是他说了算，这叫不为我所有却为我所用
如果你也想规避风险、节税、布局企业未来发展，那你要有落地的方案
要有《股东合作协议》（如图5）
要有《有限合伙协议》（如图6）
要有《分子公司扩张股权方案》（如图7）
要有《分子公司扩张协议》（如图8）
而这些协议和方案我都放在下面链接的500份可修改可打印电子版的“股权工具包”里了
“股权工具包”里还有哪些资料？（如图9）
1合伙创业必签五大协议：合伙入股协议、分红与退出协议，保密及竞业限制协议、保护创始人公司章程、合伙股权分配设计方案。
2跟不同类型股东必签协议：技术入股协议、增资扩股协议、对赌协议
3控股公司必签协议及方案：同股不同权协议、一致行动人协议、投票权委托协议，有限合伙协议、控制权设计方案
4激励员工必签协议及方案：劳动合同、劳务合同、虚拟股协议，员工入股协议、员工激励方案与制度
5公司股权顶层布局设计与方案。
6还有股权代持、变更、改革、回购、纠纷、投资、融资、收购、质押、众筹等方案大全
我们的服务：
1资料终身免费更新
2电子版的协议资料可修改可打印
3定制Upan，顺丰空运包邮
4配有线上微课堂、直播课程学习
5配有1对1专业老师咨询指导服务
拥有2万亿朋友圈的投资之王-沈南鹏：教你如何用10万元控制10个亿的公司，并且教你如何融资，让它成功上市（详细讲解实操方法）
如何搭建五层架构做到10万控股10个亿的公司（搭配图2看）
第一层：搭建投资层-家族公司
作用：老板钱袋子
解决：节税和财富传承问题
说明1：家族公司是有限责任公司，故股东要2人及2人以上，你可以和孩子一起成立，千万不要和老婆，因为夫妻财产是共同所有制，如果离婚了，公司股权也是要平分，直接影响公司股权架构。土豆网的失败正是如此
说明2：家族公司不做业务，注册资本写10万就可以，这样不管集团公司亏了10个亿，你也只要承担10万（下面有说明为什么）
说明3：集团公司赚钱了分红给家族公司是不用交企业所得税，再用家族公司去投资或购买你需要的东西，这样就做到节税
:第二层：搭建融资控股层--有限合伙企业
作用：做到权钱分离与高管激励
解决：资金、控股、人才的问题
说明1：有限合伙企业是持股平台公司，只有两类股东
一个是普通合伙人（GP）：不管占股多少，都拥有100%决策权
另一个是有限合伙人（LP）：只有分红权，没有决策权
说明2：对于核心人才，底薪+提成已经过时，只有做股权激励才能激发并留住这些人才
说明3：要用家族公司做合伙企业的GP，占股1%也有100%话语权，剩余99%找投资人、战略、资源、pe、高管激励、专家顾问做LP，他们只有分红权没有决策权
第三层：搭建资本层-集团公司
作用：值钱与上市
解决：规范性与平台价值问题
说明1：用合伙企业占股67%以上，绝对控股集团公司。剩余股份融更大的投资机构
说明2：老板可以占股5%，上市后套现几个亿
说明3：集团公司法定代表人让总经理当就可以，你当董事长
第四层：搭建产业层-供应链公司、技术公司、销售公司、电商公司、工程公司
作用：赚钱
解决：利润和快速发展的问题
说明1：可以用集团公司全资控股这些公司，也可以合资，但是集团公司一定要占大股控股他们。
说明2：:这些公司法定代表人都由职业经理人当，这样就算其中一家公司出事，不会影响到集团公司
说明3：合并报表到成功让集团公司上市
第五层：搭建业务-层直营店、联营店、加盟店
作用：裂变
解决：流量入口与现金流的问题
说明1：这些门店的法人让店长当，避免一家门店出事，影响整个布局
说明2：可以采用721法则快速复制人才，裂变门店（具体操作如下）
店长合伙721法则
1、公司占股70%，店长占股20%，老店长培养出新店长，可在新店中享有10%的分红
2、新店长在出师前，要经过1-3年的能力考核，考核达标后，每月拿出店里盈利的10%作为新店储备金，这样亏损亏得也是储备金
沈南鹏：这就是价值千亿的小资金、小股权、低风险、控股公司、合法节税、整合人才和资源的多层次准上市公司股权布局图
重点是你的集团注册资本10个亿，亏了100亿，也只承担10万的责任。没看懂多看几遍
沈南鹏：实操案例-马云的蚂蚁金服（搭配图3看）
第一层：成立1000万资本云铂有限公司，马云占股34%，并和其他合伙人签订《一致行动人协议》（如图4）和《投票权委托协议》（如图5），让其他股东把投票权委托给马云行使，从而控股云铂公司。
第二层：再分别成立杭州君瀚和杭州君澳两家有限合伙企业，用云铂公司作为GP，分别占股0.47%和0.045%；剩余股份用于融资及高管股权激励。就是杭州云铂公司占股不到1%，但它作为GP依然拥有绝对控制权。
第三层：最后用阿里巴巴、君瀚有限合伙和君澳有限合伙分别占股蚂蚁集团33%，28.44%和21.53%股份。就这样通过有限合伙企业股权架构一层一层控股了万亿市值的蚂蚁。且只承担340万的有限责任
沈南鹏：如果你想用小钱小股，掌握大股权，降低风险，还能合理合法节税。
那你需要操作方案。需要落地的协议：《股东合作协议》、《有限合伙协议》、《一致行动人协议》
而这些协议和方案我都放在下面链接的500份可修改可打印电子版的“文章同款的股权工具包”里了（如图6）
“股权工具包”里还有哪些资料？
1、合伙创业必签五大协议：合伙入股协议、分红与退出协议，竞业限制协议、保密协议、保护创始人公司章程、合伙股权分配设计方案
2、跟不同类型股东必签协议：技术入股协议、增资扩股协议、对赌协议
3、控股公司必签协议及方案：同股不同权协议、一致行动人协议、投票权委托协议，有限合伙协议、控制权设计方案
4、激励员工必签协议及方案：劳动合同、劳务合同、虚拟股协议，员工入股协议、员工激励方案与制度
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