关于本书：
本书讲述了一位IT经理临危受命，在未来董事的帮助和自己“三步工作法”理念的支撑下，最终挽救了一家具有悠久历史的汽车配件制造商的故事。
小说揭示了管理现代IT组织与管理传统工厂的共通之处，让读者不仅能对如何管理IT组织心领神会，更重要的是将以完全不同于以往的视角来看待自己的工作环境。
关于作者：
乔治斯帕福德是行业分析师，帮助IT组织更好地找到目标，明确必要条件，发现实现目标的方法。
基恩金是Tripwire有限公司的创始人，他担任公司CTO长达之久。在Tripwire公司，他一直热衷于研究如何提高IT组织的效能。
凯文贝尔创建了信息技术流程研究所，他拥有25年的IT管理经验，为CEO和CIO们提供指导和建议。
大家好，今天要给大家分享的书是《凤凰项目：一个IT运维的传奇故事》。
听到书名，你可能会觉得，我又不是做IT的，IT运营和我有啥关系？先别着急走，等我给你简单介绍下这本书的内容，你再决定是否要听下去。
抛开IT 不说，你的公司是否存在这样的情况？公司有一个神一样存在的人，不管遇到任何问题，大家都要找他，只有他能处理，他的神手只要敲几下，问题就迎刃而解；一个准备了好久的项目，上线后造成公司销售系统瘫痪，被投诉、被网络各种炒作，除了公关外，一时半会拿不出一点办法；作为一家上市公司，外部审计部门对公司治理提出了几十条甚至几百条的质疑，安全和效率被同时被质疑；几年前都提出的预算迟迟不能批，用效率低下的系统维持；各个部门不配合，“各扫门前雪”。如果你的公司存在类似的问题，无论你是领导还是职员，都有必要听这本书的解读。
这本书以小说的方式，重现了在大部分公司都会存在的企业内部斗争、团队矛盾甚至办公室政治。讲的是主人公比尔在极限零部件公司股价大跌，IT运维与CIO（首席信息官）被裁时，经过CEO（公司总裁）忽悠后临危受命成了IT运维部副总裁，在CEO（公司总裁）的不断鞭策和幕后神秘投资人的不断启发下，通过90天与公司各部门通力协作，借鉴制造业管理的经验，和团队伙伴一起创造了新的IT运行维护工作法则：三步工作法，并由此衍生出了DevOps的行为和模式。从质的方面提升了IT运营维护的效率和质量，提高了部门工作效率，并为公司的其他业务活动提供了有力的保障，挽救了一家具有悠久历史的汽车配件制造商的故事。
今天我们重点讲讲本书中关于IT工作的三步工作法以及高德拉特博士的约束理论。
现在就让我们来看看IT工作的三步工作法。
无论哪个行业，业务流程反映的都是从业务的承接到满足客户需求过程中，所伴随的信息、技术、物料的流动过程。
如果把业务的承接到满足客户需求的过程，看作是一个从左到右的过程，那么三步工作法的第一步讲的就是IT系统实现从开发到运维再到客户的整个从左向右的工作流。
在这个步骤中，将工作可视化，减少每批次大小和等待间隔，最大程度地优化工作流程，保证工作质量，杜绝向下游传递缺陷，持续优化全局目标是第一步工作的关键。
可以这样理解，假设IT系统在实现从开发到运维再到客户的整个过程中，可以将这个过程分解成三个步骤，分别是开发、运维、销售，这三个步骤中的每个步骤又可以分解成几个小的步骤，明确每个小的步骤标准化流程，时间、上下游的关键节点以及需要形成的文档、资料等，将每个步骤的流程形成可视化的卡片，分别标上“待办”、“在办”、“已办”。
在没有完整的信息管理系统前，设置变更看板。将所有要做的工作都反映在看板上，只要在看板上的工作就要迅速完成。每个人都能从看板上明确看出哪些项目正在做，启动的时间、完成的时间。
通过看板，可以清晰地了解整个公司项目的进度。
这里的标准化不单单指时间、流程的标准化，也包括了材料用量、生产质量的标准化，从而杜绝向下游传递缺陷。
现在很多公司用的OA系统就是将公司各种业务按照一定流程的形式固定下来，通过电脑软件实现看板的功能。
流程的可视化、标准化是第一步的关键。
第二步讲的是在从右向左的每个阶段中，应用持续、快速的工作反馈机制。
通过放大反馈环，防止问题复发，缩短问题检测周期，实现快速修复。这种方式能从源头上控制质量，在流程中嵌入相关的知识。这样不仅能创造出更安全的工作系统，还可以在灾难性事故发生前就检测到并解决。这一步说的其实就是关于大批量策略和小批量策略的决策。
对于大批量策略和小批量策略，书中举了“模拟邮寄宣传册”的例子，这个例子假设要邮寄出10本宣传册。邮寄之前，每本宣传册都必须经历4个步骤：折叠，插入信封，给信封封口，盖戳。
如果采用大批量策略（即“大规模生产”），我们会对每本宣传册按顺序执行上述4个步骤。换句话说，首先要将10张纸全都折叠完，再将每张纸分别插入信封，然后给所有的信封封口，最后全部盖章。
另一种方式是小批量策略（即“单件流”），即对每本宣传册顺序地执行所需的所有步骤，然后再开始处理下一本宣传册。换句话说，先折叠一张纸，将其插入信封，再给信封封口，之后盖章；然后，取下一张纸，并重复以上过程。
在采用大批量策略的过程中，假设我们在信封封口操作中发现第一步的折叠做错了，在这种情况下，我们能发现错误的最早时间是在200秒之后，那样我们就不得不将这个批次的10个小册子再重新折叠并装回信封中。
相比之下，使用小批量策略时，如果第一步出错了，只需要返工一本小册子。小批量生产的在制品更少，前置时间更短，错误检测更快，返工量更少。
大批量自动化生产在制造企业中占有巨大的优势，但是在IT行业中，由于IT系统程序的独特性，大批量的副作用就和上面“模拟邮寄宣传册”的案例一样，表现得更加明显。
比如我们制订了软件发布的年度计划，将一整年的开发成果一次性地都发布到生产环境中。这种大批量的发布会造成突发的、大量的故障，导致所有下游工作中心大规模的混乱，造成的结果是流动性变差，质量下降。对生产环境的变更越大，问题的定位和修复就越困难，修复时间也就越长。
所以从系统的稳定性以及成本角度来看，小批量策略更适合IT系统。
第三步，建立具有创意和高可信度的企业文化。
支持动态的、严格的、科学的实验。
通过主动地承担风险，从成功中学，从失败中学。
企业文化是一个公司生存的底层逻辑，它会内化到每一个员工的行为中。尤其是针对失败结果时，不同的处理方式会造成不同的结果。
犯错被惩罚在各种公司中经常见到。但是对于复杂系统，尤其是IT系统，犯错被惩罚还是必然的吗？
在复杂系统中工作时，精确地预测出结果是不现实的。因此，在日常工作中，即便未雨绸缪、小心谨慎，意外依然会发生，甚至有时还会发生灾难性的事故。管理层对事故责任人进行惩罚不但会引起恐惧感，还会导致问题和故障的隐瞒不报，直到下一个灾难性事故的发生。在意外和故障发生时，管理层应该关注的是怎样重新设计系统，从而防止事故复发，而不是去追究人的问题。
例如，在每次事故发生后进行不指责的回顾，使员工坦诚对事故发生的原因和过程做出客观解释，才能就优化系统的最佳措施达成一致。在理想情况下，这样不但能防止问题复发，还有助于实现更快的故障定位和恢复。
好了，上面我们对IT系统的三步工作法进行了讲解，下面咱们着重讲高德拉特博士的约束理论，也就是解决制约公司发展的关键点问题。
高德拉特博士的约束理论认为，在大多数工厂里，总有那么一小部分资源，可能是人、机器，还有可能是原材料，决定了整个系统的产出。我们将这种决定系统产出的关键因素称作约束点或者瓶颈。这是公司管理的关键点，就像城市中的交通枢纽一样。如果交通枢纽不能做到最大化效率，又不断地有车辆流入，只会造成更大的堵塞。
如何管理约束点，高德拉特博士提出了五种聚焦步骤。
第一步是确认约束点，就是识别公司中的关键点。
可以是关键人、关键岗位、关键流程、或者是关键部门。
就像书中比尔所发现的那样，布伦特成了公司IT系统的约束点所在。整个公司几乎四分之一的工作依靠布伦特。如果布伦特休假，公司的IT人员就会陷入困境。
第二步是利用约束点，确保不让约束点浪费任何时间。
浪费约束点的时间，实质上是降低了公司整个系统的产出。
在确认布伦特这个约束点后，比尔为了保证关键项目的进度，让布伦特切断了一切私自找他帮忙的电话，让戴维斯替布伦特挡驾。
第三步是迁就约束点。
怎么理解呢？在书中举了《目标》这本书中的例子，讲的是在部队行军的过程中，部队长官发现，最慢的童子军赫比决定了整支部队的行军速度，于是他把赫比调到队伍的前面，这样就可以根据赫比的节奏调整部队的速度。
第四步是升级系统的约束点。标准化约束点工作流程，释放约束点的压力。
在本书中，针对布伦特这个约束点，比尔将布伦特的工作标准化，将布伦特的工作步骤记录下来，使得其他人在遇到相同的问题时，也可以执行相同的操作，在一定程度上保证了产出的稳定性和质量。
通过这种办法，不仅减少了需要布伦特的工作中心数量，还生成了将来能够自动化运行的文档。上面的做法，相当于拓宽了城市交通枢纽的宽度。约束点对城市交通系统的约束自然也就下降了。
在企业中，升级系统约束点是改善公司输出的关键。
第五步：重复下一个循环。
只有经过一次又一次的识别、利用、迁就、升级，约束点对公司运营的约束程度才会逐渐降低，公司的业务流、资金流、物流才能更加地顺畅。
结语：
以上从IT工作的三步工作法以及约束理论两个方面简单介绍了《凤凰项目》的主要内容，使我们对IT运维有了大概的了解，约束理论适用于每个公司对关键资源的管理。除此之外，书中还有很多实践性很强的管理方法，建议大家找来这本书仔细研读，你会有更多有价值的发现。
今天的分享就到这里，感谢您的聆听，期待下次我们再次相见！
如果感兴趣，可以自己买书来看。
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