定了！这家起源于成都的全国知名火锅品牌总部将在成都东部新区动工新建，时间就在今年7月份！
去年12月20日，海底捞国际控股有限公司与成都东部新区管理委员会签订海底捞总部园区项目投资合作协议，根据协议内容，海底捞将在成都东部新区白金山水库片区附近建设海底捞总部园区。园区规划用地面积约1348亩，预期五年建成，分三阶段进行，投资总额不低于24亿元。
而近日公示的项目备案信息则显示，该项目前期工作正有序推进中，项目将在今年7月份正式动工，并在5年后的2026年6月份全面完工。
项目全面建成后，其功能将涵盖企业总部办公楼、品牌酒店、图书馆、餐厅、会议中心、展览中心、接待中心、员工宿舍等功能，将为海底捞现有及未来的运营夯实基础。
对于海底捞火锅你怎么看？是你最常去的火锅店吗？
不希望海底捞倒闭。海底捞属于成都的企业，总部在成都简阳，每年为成都解决了大量的就业和税收。成都地处西部，本来就穷，培养一个大企业不容易，希望海底捞能够尽快度过难关。
海底捞虽因疫情现在效益不行，但其架构仍具典型解剖意义。海底捞1994年成立，应当是典型的国内成长的企业，逐步成长为中国火锅界的王者。赴港上市，笔者未查其上市的架构，通常都是上市前在开曼等地设控股架构，到香港设受控公司，受控公司一方面上市，一方面控股国内若干公司。去年有网上报道，海底捞CEO张勇成新加坡首富，还有报道说海底捞全球总部搬到了新加坡。如消息属实，恐怕从开曼到香港上市，中间还插了个控制香港的新加坡公司。如果是这种组织架构，法律上海底捞的总部在新加坡，如把总部决策功能都搬过去，董事长又是新加坡居民甚至国民，形成海底捞实际管理中心在新加坡，那么法律形式与经济实质相一致，海底捞就成名符其实的新加坡企业。只是海底捞480亿的商誉所有权到底归哪国？到底是中国民族品牌还是已成外国的品牌。企业家以为这是体现国际性，今后做大做强的需要，对企业跨境转移总部以为在国内地区间转移那般是企业的商业行为。只是一旦跨国，就是外事无小事，涉及国与国税权分配的大事，需要全面和长远的思考。
一女子在海底捞吃火锅被毛肚噎死？事发福建莆田！海底捞总部回应：我们深表难过，正积极为家属提供必要帮助，并全力配合家属和警方进行调查，依法承担相应责任。
被海底捞骗了十几年！海底捞的核心竞争力根本不是服务，“传销制师徒制”才是海底捞最变态的商业机密！张勇就靠这一套把人才尽收囊中，短短几年就把海底捞做成了火锅第一品牌！让海底捞年营业额265亿，具体如何做的？
海底捞一共设计了两种机制让店长挑选:
第一种：只拿自己门店利润的2.8%；
第二种：不仅拿自己门店0.4%的利润，还有徒弟门店3.1%的利润，以及徒孙门店1.5%的利润（但只有师傅餐厅达标，才能拿子孙门店分红，所以就算自己店里分红比例少，师傅也必须全力以赴）
绝大多数店长都会选择第二种机制，因为可以无限培养徒弟、徒孙来赚钱。因此海底捞店长
年薪最高可达600万元。
而且带徒弟，不仅和店长收入有关，还与店长晋升有关。只有当师傅和徒子徒孙的门店数量超过五个，师傅才有资格晋升区域经理
因此，海底捞之所以成功：
第一是师徒制：避免教会徒弟，饿死师傅，形成了店长和徒子徒孙相互扶持，出谋划策，门店之间抱团经营的局面，让总部的管理难度大大的下降！
第二是合伙制：将门店的利润和店长的薪资挂钩，把店长变成平台的创业者，合伙人，一起把海底捞越干越大。这就是海底捞成功的秘诀。
德佑曾经人才流失得非常严重，后来也创新成“师徒制”和”合伙制”，没想到只用了523天，就拥有了19万经纪人，从0裂变到10000家门店，模式很简单，看了你也能学会
第一、合伙制：
每开一家新店，德佑总部100%投资，但不参与管理，所以总部只占70%的分红。
经过考核通过的德佑店长，负责门店的经营，所以不用投资，即可拥有门店30%的分红权
当然，总部和店长事先会约定一个业绩目标，店长想要拿到30%分红，需达成目标，这就是双向约束，让店长要全力以赴把门店经营好，利益共享、风险共担
第二、师徒制：
1.当老店长自己的门店实现盈利后，老店长就可以通过培养新店长赚更多的钱！
当老店长培养的新店长通过考评后，公司就会和老店长合开新店
①门店投资：老店长投30%，公司投70%，老店长和公司都不参与管理
②利润分红：由新店长经营管理，所以新店长分30%分红，老店长和公司分其余的70%
当新店经营的越好，公司和老店长分的也就越多，如果亏损了，三方一起承担损失
所以师傅也会把自己的经验全部传授给徒弟，共同把门店经营好。这就是德祐的投人不投己，培养新经理。
合伙人模式同时具备了：裂变、激励、管理、盈利的特点，所以除了百果园、德佑之外，还有海底捞、名创优品、华为等很多企业都在用合伙人模式，快速扩张裂变
不止门店，在公司里也可以用师徒制、合伙制
以销售团队为例：
1.师徒制：
老业务员培养新业务员，有两层收入：
①公司根据徒弟的业绩，给师傅发管理奖金，奖励师傅为公司培养人才。
②徒弟每月新增业绩提成的10%归师傅
举例,管理奖金为500，徒弟从师后第1个月销售额2万,第2个月销售额4万，则师傅当月培养徒弟的奖金为：(4万-2万)×10%+500=2500元
这样师傅就会尽量多的培养徒弟，而且如果师傅离职，就会掂量每个月从徒弟身上得到的分成和奖金。
如果徒弟离职，就会停发师傅的这部分分成和奖金。师傅为了赚更多，就会想尽办法留住徒弟。在无形中稳定了销售队伍
2.创客制
招聘时，用4000比较高的底薪，招到优秀的销售员。
前三月：底薪+提成5%，这期间对员工进行营销能力、产品知识等系统化训练，帮有能力的员工创造出业绩，给团队信心
三月后：0底薪+提成20%
如果你月销售10万，提成就能拿2万
按原来的机制，月销售10万，只能拿不到1万
这样，优秀的员工就会想尽办法创造业绩，出不了业绩的员工会被慢慢淘汰掉，你公司的业务员，就能低风险快速扩张
马云说：“企业下一轮竞争，不是人才竞争，而是合伙人制度的竞争。”更多的合伙人模式推荐您学习《互联式盈利思维》书籍+课程，里面讲到了
1.如何把员工变公司的合伙人、创业者？未来是轻管理、强合伙的时代
2.如何把客户变合伙人、分销商、渠道商？百倍裂变客户
3.如何把同行变成合伙人，通过赋能服务同行赚钱？
除此之外，是一本帮助6000万家传统企业创新转型的商业教材，里面还总结了业绩暴涨10倍的68大秘诀：
1、如何做出海量圈人的黄金流量爆品，零成本攫取公海流量；
2、如何经营粉丝社群，打造产品链，实现粉丝自动裂变，用户持续消费。
3、如何做好线上流量池，抓住微信、抖音的巨大流量红利；
4、如何破解传统企业五大困局：利润薄如刀，产品不好卖，渠道在失灵，人才留不住、重资产运营
5、未来十年黄金商业模式：打通S2B2C模式；线上线下模式
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《互联式盈利思维》
那么多餐饮连锁公司,凭什么是海底捞,
成为第一个上市的火锅餐饮连锁企业！！！
优衣库是平价,华为是技术,海底捞吸引顾客的是服务！
但海底捞能做这么大的原因,却是行业内非常推崇的721模式,这是一种非常厉害的激励方法。
1、70%的股权留在了公司的总部。
2、老店长占股20%。
3、如果老店长能够培养出新店长,新店赚了钱,老店长拿10%分红。
4、新店长出师之前,要经历2年的盈亏和经营能力的考核。
5、考核达标之后,每月拿出店里盈利的10%作为新店的储备金,以后就算亏损,也是亏损储备金。
这样老店长因为有分红,拼了命地去培养新店长,优秀的店长只会越来越多。
有个水饺店改进推出了358模式,让水饺店三年的时间开了600家店。
所以,如果你也想快速发展扩张，多开分店,一定要解决店长的问题,不妨跟海底捞学一下,落地需要签署的协议有：
1、股东合作协议2、分红协议3、退出协议4、保密协议5、竞业机制协议等
这些协议在下面200套股权协议及方案中都准备好了，拿去使用吧！！！
200套股权协议方案
海底捞跌入“海底”，市值狂泻3000亿港元，“老板娘”辞任董事！但是去年疫情期间，还能开店540家。你以为海底捞是靠服务发家致富的吗？其实是因为它用了一套裂变人才的师徒制，老带新。
张勇：有多少店长，我就能开多少家店。海底捞给店长两套赚钱机制，可以选择：
1、薪酬+本门店利润的2.8%；
2、薪酬+本门店利润的0.4%+徒弟门店利润3.1%+徒孙门店利润1.5%。
大多数店长都选择了后者，因为只要前期辛苦点带出新店长，徒弟再裂变徒孙，后期就可以躺赚了。每位员工在海底捞都有师傅，从打杂擦鞋开始，初级干到高级，再升为预备店长，拜师店长。海底捞的店长评级，分为A、B、C三级。
海底捞每新开一家门店，总部和A级店长共同出资，总部持有70%的股权，连锁店的店长持有20%的股权，当老店长带出来的新店长可以独立经营之后，老店长享受新门店利润的10%分红。这样的股权分配方式，解决门店裂变中资金的问题，新店长不会因为资金问题而放弃开店，他只需要想如何把门店经营好就行。
这套机制中，店长可以获得门店股份，要对门店业绩负责，也要对徒弟负责，这就相当于给自己创业，干得越好，赚得越多。因此，机制定好了，门店业绩就不用愁，店长比老板还上心。
德祐创始人：竞争对手链家有13万员工，德佑的人才在哪里？没办法只好学海底捞设计店长合伙人模式，公司总部全额出资，结果超过的链家，525天的时间门店扩张8000家。
1、公司全额投资，不参与管理；店长负责管理，可以不参与投资。年底分红公司70%，门店业绩达到目标，店长可以获得30%分红；
2、老店长要再开门店，需要培养一名新店长，新店公司投资70%，老店长投资30%，老店长只投资不参与管理，新店长承担管理不参与投资，但是可以获得30%分红。
新店长如果经营得越好，利润越高，新店长、公司、老店长拿得越多。因为有老店长的管理经验，大部分的店面很少有亏损。假如真有亏损，由总店评定亏损的店面是否继续管理，公司和老店长一起承担风险。
所以，德佑开新店，老店长会帮忙培养出新店长，新店长能避开开店的各种坑，还能让老店长多一个赚钱渠道，他们一起抱团创业。
3、总部赋能。除了老店长带新店长，德佑还让员工用贝壳分、信用分，在博学大考，建立新人成长训练，店长进阶训练，产品操作赋能等，促进新店长的成长成才。每个城市的运营团队也会因地制宜、定期走进门店组织业务研讨与交流，进行针对于门店的业务培训。
这样的员工和企业合伙模式，带动老员培养新店长，不但减少了企业管理成本和人才压力，还增加了企业的利润、员工的薪资。
连锁门店想要在短时间内实现快速扩张，建议使用合伙人制，可以这样做：
1、店长激励：采用赛马制，考核成绩较好的店长，奖励4%的分红。
2、培养新店长激励：培养出1个新店长，可获得新店6%分红，培养出10个新店长，可获得9%分红，并获得新店20%的入股权力。这样，每个员工都有机会从一个员工，成长为店长，变成公司股东，提高员工的上进心。
3、新店资金来源：公司出资70%，店长出资30%，并负责门店的管理和经营。
4、利润分红：回本前公司拿70%，店长拿30%；回本后公司拿50%，店长拿50%。
5、亏损承担：门店经营前三年的亏损，店长负责30%的亏损，公司承担70%的亏损，3年后如果还在亏损，由总部评估是否关店。
6、退出机制：门店盈利前，店长不能退出，否则之前的出资不退回。门店盈利后选择退出，可按照分三年三期的方式，逐渐退股，或者公司以3倍分红回购。
如果你还是一家一家地去开店，就算门店越来越多，但是人才跟不上的话，肯定是折腾半天还是边赚钱边赔钱。这套模式不仅可以用于门店扩张，也可以用于分子公司的扩张，打造自己的人才培养机制，不用面临门店扩张人才紧缺的问题。同时把公司做成一个创业平台，让员工变成创业者，员工是在为自己干，而不是给别人打工。
除了德佑、海底捞合伙人模式，你可以在《互联式盈利思维》中看到711便利店、海澜之家、名创优品的合伙人模式，这本书从产品、营销、团队三方面，手把手帮您把传统生意，用互联思维重新做一遍，让企业逆势增长！
书中还有更多干货内容，比如：
1.业绩费劲是因为产品差劲！如何打造引爆市场的爆款产品、海量获客？
2.传统企业如何摆脱被厂家无休止压货，被客户无限期欠款的“夹心饼干”模式？
3.如何打造产品链，锁定客户终身消费，提升用户复购率？
4.世界最顶级的商业模式：入门爆品+锁定耗材+终身消费
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互联式盈利思维
谁是火锅市场的头牌？毫无疑问是海底捞。但要问谁是火锅品类在社交媒体自运营中的流量担当，就不得不提在抖音拥有200余万粉丝，获得10亿+流量的楠火锅。
相关数据显示，楠火锅的线下店用餐一号难求，成都太古里总店试营业不到一个月，排队便超10000位号，这还是在限流情况下的数据。
据了解，最高峰时，楠火锅17分钟就能排出257位号，不到3年时间，便在火锅遍地的川渝成为排队顶流，接连拿下抖音、大众点评重庆、成都火锅热门榜的TOP1。
你们真的以为海底捞依靠服务做起来的？别闹了，知道什么是“合伙人模式”吗！
海底捞在短短几年时间，全国分店扩张1298家，年营收高达170亿，单门店日收入16万，成为火锅行业的“头部玩家”，这背后靠的正是张勇创新的这套经营模式，让海底捞在行业中脱颖而出。
具体操作如下：
第一，合伙制经营，让公司进一步降低风险，减轻成本。公司总部扩张门店的方式就是与员工合伙开门店，公司可以出资80%，员工出资20%。这样做的目的就能够把员工与公司捆绑在一起，共同发展。
第二，门店利润分红注重长远发展，遵循“细水长流”。公司在于员工合伙开门店的利润分红，门店如果还没回本，那么公司可以拿80%的利润分红。
但当门店回本之后，利润分红就会减少，这样才能够进一步激励员工的积极性，让员工拥有更大的“狼性精神”去为公司卖力。
公司这样做同时也可以留得住员工，不会让培养出来的人才跳槽到竞争对手那里去。
第三，人才进行裂变增长，业绩也倍增。公司总部设计了一套完善的激励机制，只要老店长能够培养出来一名新店长，并且能够独自经营新门店，公司就可以给到老店长再新门店的利润中拿10%的分红。
这样不仅能够促进了“以老带新”的局面形成，而且还能进一步激发员工的积极性。
由此可见，以上三点足以让海底捞公司总部解决了门店快速扩张，人才裂变等问题。
而且这套完善的经营模式背后，也需要完善的企业管理机制和员工薪酬来支撑，才能够让整家公司自动化运转。
公司完善的管理机制能完善治理水平，促进公司内部的和谐氛围，让老板有更多的时间去布局战略。
如今很多连锁门店和公司都在模仿海底捞这套模式，像百果园，周黑鸭，海澜之家，永辉超市等等。
因为这套经营模式能够紧跟当今互联网时代，能够让当代人才所接受，不管是管理机制还是经营模式，都能够让老板与员工实现共赢。
为什么说一套紧跟时代的经营模式很重要？当初上岛咖啡就是因为没有紧跟时代，缺乏互联网数字化思维，结果一夜之间被星巴克、瑞幸咖啡、奈雪等“快消”店所挤倒。
来到今天的时代，很多老板都在抱怨管理公司很难，留住人才更难，更别说快速扩张连锁门店了。
所以我建议各位老板可以了解一下这个“企业机制设计”，里面包含了张志敏老师二十多年的企业管理经验和实践理论，让你快速摸清公司管理与员工激励等知识，帮助公司快速设计一套系统化的机制，早日在行业中脱颖而出。
同时这里面还包含了线上课程视频，还有现场培训课程，让你一步到位，打通门店扩张的“任督二脉”。
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又是海底捞！一女子吃饭被毛肚噎死，这种概率太小了，但是的确发生了！
福建莆田，网传9月6日一女子在海底捞万达广场店就餐时意外身亡，事发后该门店已暂停营业。
9月8日下午，海底捞总部客服介绍，当时事件发生之时，“门店现场通过急救和拨打120、广播寻求医护人员的方式进行救助，不幸的是没有挽回生命，我们深表难过，正积极为家属提供必要帮助，并全力配合家属和警方进行调查，依法承担相应责任。”
此事件引起了全国广泛关注，这到底是毛肚有问题还是这女土有问题，当然肯定要经过警方介入，并做详细的调查才能有结论，不过唯一从监控里估计能查到一些线索吧！
不过海底捞从此事件发生之后，还是挺积极配合的，除关门歇业外，主动与死方家属协商并表示全力支持和配合查找原因，没处理完之前不开业，这还是值得肯定的。
当然，人死在自己店里，肯是要付责任的，责任大小，肯定要警方调查才能划分，希望双方尽快答成协商，圆满解决此事，大家说对吗？
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