根据国务院国资委召开的对标世界一流管理提升行动启动会议指出，开展对标提升行动是增强企业核心竞争力、加快培育世界一流企业的重要支撑，是有效应对新形势新挑战、实现提质增效稳增长的重要抓手。各企业要认真组织实施，坚持上下贯通、一体行动，确保对标提升行动全面覆盖、层层落地、取得实效。
正略咨询将结合多年世界一流企业标杆分析积累和国有企业改革咨询服务实战经验，分别就战略管理、组织管理、运营管理、财务管理、科技管理、风险管理、人力资源管理、信息化管理等八个方面提出管理提升行动建议。本篇主要介绍国有企业在组织和人力两个方面存在的管理问题和提升行动建议。
一、国有企业组织管理提升行动建议
国有企业最开始是以计划经济为基础的。因此，国有企业原来的组织管理体系是与计划经济相适应的，但随着社会生产力和生产关系的发展变化，国有企业已经成为独立经营、自主决策、自负盈亏、独立承担民事责任的市场主体，并逐步在调整与之相适应的组织管理体系。但对比世界一流标杆企业而言，目前国有企业组织体系还存在不小差距。
01、国有企业组织管理存在的问题
1.集团公司功能定位不准，管控能力较弱。
改革开放四十多年以来，国有企业由单一的公司主体形式向集团化转变。在此过程中，集团公司存在不同程度的缺位、错位和越位问题，或管控过细，或游离于各子公司之外。母子公司间“结而不团”，集团管控能力无法跟上日渐复杂的企业业务。
2.组织架构臃肿，运行效率较低。
受历史沿革的影响，国有企业的组织架构具有一定的政府色彩，达不到市场经济竞争环境下对组织反应力的要求。部分国有企业具有较长的历史、较大的组织规模及较长的管理链条，加之需承担纾解就业压力的社会责任，引发组织架构臃肿等问题，对组织整体运营效率产生不利影响。“大中层”组织架构下职责交叉的灰色区域易引发“多头管理”问题，随之而来的是部门间的推诿扯皮，组织横纵向及内外协同力不足。
3.企业文化建设相对滞后。
宁高宁说过，“社会、客户、股东、员工这四方面形成公司的发展矩阵，贯穿始终的是价值观的感召。均好，才是持续发展的第一要义”。企业文化建设是物质层面、制度层面和精神层面的协调统一，价值观、使命和党的领导是我国国有企业文化的核心。
现状来看，一方面，集团内部未形成贯穿一致的企业文化，削弱了集团总公司在文化的意识形态上的管控力度；另一方面，多数国有企业的文化尚停留在表面物质形态，未在公司全体员工的思维意识、行为习惯层面充分深化，易导致员工对企业文化的认可度不高。
02、国有企业组织管理提升建议
1.明晰集团总公司与分/子公司各级主体的定位与职责，形成集团总部、产业经营总部和生产经营实体之间边界清晰、权责明确的管控逻辑。
集团总公司方面，作为掌舵人把握集团总体发展战略和前进方向。强化总部的战略、统筹、协调和风控定位，根据下属生产经营实体的实际情况，实行分类授权体系，将业务层面决策权应放尽放至分/子公司，使责、权、利得以匹配，在把控组织全局的同时给予基层相对的自由度。强化对分/子公司的管理服务及协调能力，形成完善的评价和监控体系，促进集团内部各分/子公司的横向组织协同。分/子公司方面，利用集团公司提供的资源加强自身的战略执行力，巩固作为产业利润中心、成本管理中心的市场定位。
2.打造与战略业务适配的高效组织架构，提升组织运行效率。
首先，企业战略对组织架构起到决定性作用，科学的组织架构需要根据战略的变化不断进行调整，即战略变化与组织变革一脉相承，战略规划方向就是组织发展方向。
其次，加强柔性组织建设，强化“客户”理念，探索扁平化、大部门制、项目制等组织管理制度，探索流程型组织、无边界组织、平台型组织等新型组织机制，进一步压缩管理链条，缓解组织臃肿带来的运行压力。
再次，建立完善的沟通机制，减少不必要的沟通和审批环节，加强企业部门间、集团与分/子公司间的横纵向合作，打破固有的组织边界限制，从而提升业务流程运转效率，及时抓住市场机会。
3.加强组织文化建设，塑造企业形象。
以建立中国特色的国有企业文化为出发点，强化民族自信、制度自信、文化自信。在业务场景中提炼团队风格，并总结为企业文化来指导组织群体，形成群体文化认同和集体意识，成为减少内耗、提高效率的基础。进一步加强企业外部形象建设，散发企业文化的辐射作用，以正面的企业文化为载体向外界传递积极的企业形象，积极承担社会责任，比如人们对美好生活的向往和追求的实现，是通过企业努力来实现的，这对企业自身来说，无疑极其令人振奋。
二、国有企业人力资源管理提升行动建议
目前我国大部分企业，尤其是国有大中型企业的人力资源管理还处在“希望尝试却不知所措”的特殊境况。对标世界一流企业，我们需要基于国有企业人力资源管理特性及整体人力资源管理发展态势的深层战略认知和前瞻性的战略预判，来实现人力资源对企业整体战略的支撑。
01、国有企业人力资源管理存在的问题
1.人力资源管理发展滞后。
与传统的人事管理不同，现代人力资源管理的管理对象逐渐从“事”转移向“人”，强调对人才的动态管理，其核心目的在于对人力资源的引导与开发。人力资源管理作为一个西方引入的概念，国有企业的人事部逐渐“换血”成为人力资源部，但众多人力资源部仍行人事部所行之事，人力资源的潜力尚未得到充分地发挥，人才流失现象严重。人力资源管理是国有企业管理的一项关键性工作，起着“牵一发而动全身”的关键作用，但无论从选、育、用、留的四个环节、还是从人力资源规划、甄选、绩效、薪酬、培训、职业发展和劳动关系等专业模块管理来说，对比世界一流标杆企业，国有企业都还具有较大不足。
2.人力资源管理市场化程度较低，激励体系建设不完善，人才队伍活力不足。
“三项制度改革”“职业经理人制度”等作为国有企业人力资源方向改革的突破口现已初见成效，但“干部能上不能下、员工能进不能出、收入能增不能减”、传统干部聘任体系仍被沿用等问题束缚着部分国有企业的进一步发展。激励体系构建方面，国有企业工作的“稳定”优势已随着国企股份制改革而逐渐淡化，但相应的物质和精神层面的激励并未充分对标外部市场，福利体系单一，依赖基本工资与绩效工资为主要激励手段，缺乏紧密联系公司长远利益和员工长期利益的中长期激励机制。同时，绩效考核机制不完善、缺乏客观性等原因导致现有激励体系无法对人才产生预期的激励效果。
02、国有企业人力资源管理提升建议
1.树立“人才经营”理念。
坚持人力资源管理与企业战略、业务发展同步谋划，提高人力资源对企业战略目标的支撑作用，但人力资源管理体系的全面提升很难在中短期一蹴而就。国有企业可以从关键点开始突破——强化人力资源管理的关键是强化人才管理。人才在数字化经济时代扮演着愈发重要的角色，根据现代人力资源理论的要求，国有企业应当牢牢树立“少数关键”的思想，加强对人才的重视程度，不求所有、但求所用。具体措施层面，需要建立与企业发展阶段相适应的人才引进计划、人才开发计划、后备人才储备计划等等专项计划，保证人才供应链的可持续发展和高质量发展。
2.建立市场化人力资源管理机制。
继续推进“三项制度改革”“职业经理人制度”等国有企业改革重点工作，拓展核心人员的引进渠道，推行经理层任期制和契约化管理，探索职业经理人制度。坚持在人员聘用和薪酬分配方面的公平性与效率性，公开竞聘、竞争上岗，实现以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪。激励体系构建方面，可同时基于人员在物质和精神层面的需求制定激励计划，一方面可通过建立完善、量化的考核机制与激励机制，客观评估员工的工作基本情况，并统筹运用多种中长期激励方式（如股权激励）将员工与公司进行深度绑定；另一方面，建立绩效考核与薪酬调整、岗位异动及培训体系之间的联动关系，持续优化员工成长路径和队伍结构，提升企业整体人力资源队伍素质。
