从区域深耕到全国化，是绝大部分房企迈向千亿阵营的必经之道。这个过程，对房企的工程管控能力来说是一种考验。
一方面，要提升供货能力，支撑公司的扩张战略；另一方面，要稳定出品，降低新进区域的项目风险，将大本营的管理能力和产品水准复制到全国。
如何才能同时兼顾？
今天，明源君以一家正从区域化迈向全国化、并积极筹备冲千亿的房企为例，分享下他们对这个问题的看法和做法。该房企长期深耕粤港澳大湾区，广州是他们的根据地。这几年加速外拓，今年更是一举挺进了深圳、长沙、郑州、成都等多个城市，目前共落子全国18座城市。
该房企的战略规划，今年的销售目标为680亿元，1-2年内达到千亿目标。为此，该房企建立了一套独特的管控体系，支撑工程线保质保量完成供货。
这家房企就是越秀地产。
此次，明源君专程赴广州，对话越秀地产总经理助理、工程管理部总经理王荣涛先生。明源君认为，越秀对全国化过程中项目的管控已形成清晰的思路和有效的方法，相信对同行也会有所启发。
接下来明源君详细说说。
从设计招采到监理
总部对项目开发进行全链条管控
明源君认为，强管控模式更适合成长中的中型房企，因为它更利于风险控制。
现阶段的越秀，总部对一线项目就拥有强大的管控力。从开发链条的前端到中后端，总部统一把关，稳定各个项目品质。
1、从设计到监理，越秀拥有全链条的自有配套
越秀拥有全开发链条的配套资源，且这些配套资源与越秀地产建立了很强的联系。
①越秀有自己的设计院。
越秀总部产品中心的总经理兼任设计院院长，这让设计院与越秀研发设计之间不存在沟通障碍，越秀制定的产品标准，设计院能够落实到位。
越秀在各地的项目，由区域与设计院签订合作合同，设计方案最终由总部拍板。
②越秀有自己的工程管理公司。
越秀建立了1+3工程组织保障体系。其中，1是指总部工程管理中心，是整个工程管理条线的核心，起总统筹的作用。3个支撑体系，分别是工程管理公司、区域公司项目管理部、项目公司项目管理部。
其中，工程管理公司目前已有一千多人，王总本人兼任工程管理公司董事长。
作为越秀地产的配套公司，工程管理公司主要职能是项目监理，成本及造价咨询。
项目的成本一审和造价咨询，由该公司完成。
项目监理也由该公司负责，个别情况需要聘请外监的，需报总部特批。比如有的新进城市，距总部比较远，且只有一个项目，单独成立一个团队成本太高，也来不及。这种情况下可以申请外聘监理公司。总部则利用这段时间培养团队，适应当地的属地化特点，下一个项目就可以由自己监理。
2、主材及五大标由总部确定，确保各项目供方水平一致
除了配套公司外，越秀总部对一线项目的管控，还体现在招采方面。
①项目主材由总部集采。
项目的主控材料，如家具、家电、涂料、壁纸等，由总部集中采购。
主材全部采用一线品牌。这些品牌都是全国性企业或跨国企业，能保证各地供应的材料品质如一，且具备完善的配送能力，能及时满足各地项目的供货需要。
②五大标由总部确定。
总包、园林、精装、机电、门窗等五大标由总部筛选确定，保证施工单位的水准统一。
从设计，到招采，到成本造价，到监理，总部对一线项目开发进行了全链条式的把关。对于一家正从区域走向全国的房企来说，这种管控模式就像火车头，依靠很强的牵引力牵引着每个项目的大方向。即便是新进的城市，做出来的项目也不会偏离主航道。
为缩小各地项目间的差距，越秀还制定了一套人才建设和标准落地策略。
以大湾区为辐射中心
输出人才和标准，强化一线作战能力
越秀的产品以中高端为主，在大湾区已形成稳定的品牌形象。据其战略规划，无论未来涉足多少城市，大湾区的规模占比都会是最大的。外拓坚持只进一线和强二线城市，将大湾区的品质战略延伸到各地。
1、大湾区是辐射中心，向外输送核心管理人员
越秀坚持以大湾区为辐射中心，对其他卫星城市起辐射作用。
大湾区作为越秀最成熟的区域，也是集团总部所在地，内部的质量管控与高品质意识已经形成。在这一基础上，越秀新开拓区域的核心架构人员，包括区域总、城市总都从总部直接外派，由他们将越秀的品牌意识和企业文化传递到各地。
项目当地只需完成项目总及以下级别的人才团队搭建。
对于项目总的选拔，有一套严格的准入机制。
首先，要求有较好的教育背景，对口专业出身，综合素质高。
其次，要有实战经验，实际操盘过一些项目。
项目总的招聘过程既有面试，也有笔试。试题涉及大量操盘经验测试，其中，工程类的题目占60分，成本及设计类题目占40分。没有项目实际操盘经验的人，很难通过考试。
2、编制四大工程标准手册，让一线干活有依据
从区域化到全国化，标准化管理能最大限度地降低未成熟区域的操盘风险，保证项目管理不跑偏。
今年越秀总部工程管理中心集中精力编制了4本项目管理手册，其中3本为主册， 主册将项目从拿地到交付全过程该做的工作，以图文并茂的方式清晰指引。一线人员拿着它，就像拿着宝典一样，可以按图索骥完成开发报建、技术实施和项目管理相关工作。
另一本是辅助手册，即《项目风险管控手册》。
该手册把涵盖了项目开发过程中的各个里程碑节点，每个里程碑节点有哪些风险项，该如何化解，都总结归纳好。一线据此制定详细的风险解决方案，并落地实施。这好比打仗的时候，提前告知冲锋人员哪里最可能有地雷，让他们有目标的去规避。
一线人员在项目管理中遇到的问题，基本都能从四本手册中找到答案。
3、每两个月一次集训，将标准和要求传达到位
为了让项目团队更好的吸收转化总部标准，越秀地产每两个月组织一次集中式培训与经验分享会，首先是近期工作总结，包括所有项目运营情况、工程情况，对照标准进行评价分析；
其次，分享优秀项目成功经验；
再者，分享行业内的先进做法，如新技术、新管理手段等。
强化考核，合作共赢
激活一线和供应商的动力
推动标准落地
一流的标准，三流的执行，再好的愿景都是空中楼阁。
有些房企的标准和制度定得很完美，但落不了地，标准最终束之高阁。
比“做什么”、“怎么做”更重要的，是让大家“愿意做”。也就是说，必须激活一线的主观能动性。
越秀采取了两个方法，一是强化考核；二是利益共享。
1、将检查考核常态化，优者重奖劣者重罚
大部分的房企，第三方评估的频率是一季度一次，有的甚至半年一次。
越秀认为，频率太低达不到效果。
第一，间隔时间太长，过程管控变成结果验收。可能上次来的时候还在做结构底板，下次来都已经到预售楼层了，起不到过程管控的作用。
第二，项目部容易出现迎检思维。为了应付检查，提前一周开始粉饰现场。等到评估人员一走，现场又打回原状。
王荣涛总（右）向明源地产研究院副主编陈丽如展示相关材料
越秀将第三方评估提高到每月一次，总部巡检两个月一次。让监督检查变成一种常态化行为。
绩效奖也分为月度绩效和年度绩效，考核结果优者重奖，考核结果差者重罚。
2、统筹考虑项目经营指标，帮一线扫除执行障碍
总部的标准要落地，首先得让员工接纳。
宣惯可以让员工理解总部的标准和决策，却不一定能让他们愿意执行。
举个例子。
越秀正在大力推广的sscs建造体系，包含了全套铝模、全砼外墙、精确砌块、整体卫浴等工艺技术，对于提升项目质量有明显效果。
然而，想要在一线推广这个体系却有障碍。使用sscs体系，混凝土量增加，桩也要加粗加量，显性建造成本的提高，一定程度上会摊薄一线公司的利润率。
但对集团来说，这套体系不仅能够提升项目质量和客户满意度，还会大幅缩短整体开发周期，集团财务成本也会降低。
如何让一线主动接纳并运用新建造体系？越秀采取了两个办法。
第一，如前文所说，所有项目由总部定设计方案、施工图纸，区域负责执行。
第二，统筹考虑项目经营指标。使用sscs体系造成的增额成本，在项目启动会上的经营指标中综合考虑。
3、合作共赢，吸引优秀的供应商
供应商是房企的同路人，房企的战略要落地，同样离不开供应商的配合。但由于各种利益问题，房企与供应商总免不了互相“伤害”。
越秀则认为，房企与供应商具有共同的目标，只有秉持合作共赢的理念，才能走得长远。
无论是在招标还是合同款项结算，越秀通过制定内部相关规定，保障供应商应得利益。
同时，还制定供应商激励政策。每个月对供应商进行评价，年度实施综合评估，确定供应商评级。年度前三的供应商被列为A类供应商，下一次投标将获得优先中标权，且有一定额度的报价优惠。
因此，越秀吸引了很多优秀供应商，比如材料商全是国内一线品牌；施工方90%是央企或国企，如中建系，中铁系等；供应商的履约情况也比较理想，对稳定工程质量起到积极作用。
