正向盈利:老板与事打交道，
逆向盈利:重新升级思维，
站在财务的角度，
资本的角度来看。
方向:产融———产业做平台，利用金融盈利
过去我们很多情况下都用正向盈利
举例:
我们需要了解:投资，房租，人工，店数(竞争者)，利润，流量......等等。
结论:用正向盈利的思维是无解的。
因为:
1、竞争更激烈了解决方案:加大投资，试图规模取胜
2、收入上不去解决方案:比过去更努力
3、成本越来越高解决方案:出去学习
因为大家研究人和事研究的太多
周导三论:10%理论、70%定论，20%结论
举例来说:
一个老板开珠宝店，现在在同一个十字路口边上5家对手店，客户进来只逛，不买。等边上5家都比完价再回来。
为了维持这一点还得想办法在“1月、5月、10月”搞大活动，中活动，小活动。老板自己的方案是重新装修，理论依据是转型升级就要把店搞得比边上5家更气派，更豪华，更高大上。但心里没底，来问周导怎么办?
前
现在
倍数
投资50万
投资1800万
36倍
房租8万
房租12万
15倍
工资4万/年（3人）
工资120万/年（15人）
30倍
店家1家
店家6家（竞争对手5家）
6倍
利润率70%
15%--30%
是原来的1/3—1/2
客流量260人/天
50人/天
原来的1/5
(总结)正向盈利三大障碍:
一、利润找不到出路，只能比别人多熬-一点，熬不下去就是倒掉的那部分了。用什么方法做大做强，比你做大做强更重要!
二、资产找不到出口。努力方向:转型，升级，扩大规模，结果资产变大了，现金没变多。
三、投资没有出头之日:因为所有人寻找方法的路径都是一样的!相同的一群人，用相同的方法，针对相同的一群客户，于是就有了竞争(竞争的本质)。
1、[营销解决什么问题]收入
a:人流量翻倍
b:客单价翻倍
c:消费次数翻倍
d:附加值翻倍
每项都翻倍=销售额*16倍，
2、[管理解决什么问题]人的问题、归根结底是(成本)的问题。
3、管理的目标是什么----成本控制。
管理的目标不是管人。管理管好了，成本却上去了。那叫手术很成功，病人却死了。
举例:富士康
降低固定成本:台湾挪到大陆，在原来的空间(台湾)成本降不下去转移到劳动力，土地价格都很低的地方去(大陆)。
降低变动成本:在原材料方面着手
降低人工成本:大陆搬到东南亚(劳动力更便宜)
举例:外婆家
把工厂流水线的模式，用在餐饮上，菜品标准化，成本才能做到最低，外婆家的盈利来自于满桌后的翻台率。
外婆家其实没啥模式，就是靠成本优势，成本碾压对手，模式就碾压对手，竞争力就碾压对手。
饭店=后厨+前厅，后台越精致，前厅越简单，同理电脑主机越复杂强大，显示器却很清爽简洁
有人以为转型升级就是变成更高档、更豪华，这样你就被绑架了
有人想生意不好做，怎么办?
最后研究
可以开一家“饭店”。
举例:老王土菜馆：
[周导语录:现金流没有增加的生意，不是好生意]
举例:老王银行里有100万存款，拿100万投资饭店
第一年挣了50万，存银行里有50万
第二年挣了50万，存银行里有100万
思考:和两年前一样挣了还是亏了?
你认为自己赚了100万，我认为你两年白干，于是你安慰自己-店还在啊?
你要知道:中国通货膨胀率10-20%
第三年挣了50万，银行里有150万，现金比2年前只多了50万
但是饭店也快要不复存在了。为什么?旁边开了好多新的店呀。然而自己的装修也旧了，没有了竞争力。然后就又要花50万装修。
花了三年的努力，银行里现金还是100万。
按照《中国通货膨胀率》10-20%，所以还亏了20%现在老王想转型升级:开一个新店做大做强需要投资300万，所以还要再借150万。
总结:麻将没结束，赢的钱都不能算是你的。
