Marc de Jong, Menno van Dijk
面对现实：商业模式的“保质期”越来越短。曾几何时，创造和获取经济价值的基本游戏规则几十年不变，因为所有公司的商业模式都一样，只是看谁做得更好。如今固有的商业模式正在经受前所未有的冲击。我们来看一些实例：
比特币（Bitcoin）通过区块链技术绕开了传统银行和清算所。
课程时代（Coursera）和网络在线教学计划（edX）以及其他类似平台通过大规模开放在线课堂（MOOCs）对商学院形成威胁 (注： Rich Lyons，“Haas dean confidently predicts demise of business schools，”interview by Della Bradshaw，Financial Times，April 10，，)。
腾讯（Tencent）通过微交易系统成为互联网服务领军者。
优步（Uber）绕过了保护出租车行业的牌照系统。
这些后起之秀究竟是如何获得颠覆力量的？简言之，它们是如何实现商业模式的创新？
对于成熟企业来说，颠覆式创新的困难自不必言。能否做到先人一步颠覆行业传统？我们对电信、海洋船舶、金融服务、酒店服务以及其他行业展开了研究，发现只要能够突破有关价值创造模式背后的思维枷锁 (注： 关于重塑方法论的更多应用，请见Karim Benammar，Reframing：The art of thinking differently，Amsterdam:Uitgeverijb Boom，)，成熟企业也能颠覆传统商业模式。
重塑理念
每个行业都信奉某种长期屹立不倒而且往往隐晦的盈利理念，它们常常被认为是不可违背的——直到被特立独行的人打破。这个打破常规的人通常是外来者。但老牌企业仍然有机会放手一搏。首先要找到行业中最前沿的价值创造理念，然后清晰列出支持这一理念的所有概念。通过颠覆其中一个潜藏的概念——重塑概念——企业就可以找到创造价值的新形式和新机制。
整个流程可以分解为如下步骤:
(1) 列出所在行业的主导商业模式。长期以来创造价值的核心理念是什么？如金融服务业盈利的关键是规模。
(2) 把其分解为一系列支撑的概念。客户需求和互动、技术、规范、企业经济学以及运营方式等相关概念如何支撑核心理念？比如说，金融服务业认为客户喜欢规模化的低成本自动化界面。而因为支持金融服务的IT技术恰恰拥有极大的规模优势，供应商的成本基础基本上是固定的。此外，只有当业务超过一定规模，才会要求风控提高到相应的水平。
(3) 颠覆潜藏理念。提出一个激进的新假设，一个至少目前业内还没有人相信的假设。比如，假设金融服务业的IT 几乎全部建立在云技术的基础上，从而极大地拉低最小经济规模。
完全颠覆行业理念的企业实例包括：
Target：如果逛折扣店的顾客愿意多付钱买名牌会怎样？
苹果：如果顾客愿意到店里购买电子产品会怎样？
Palantir：如果高级分析替代一部分人力会怎样？
飞利浦照明：如果LED技术终结照明行业会怎样？
亚马逊托管服务：如果你不需要拥有自己的基础设备会怎样？
台积电（TSMC）：如果你不需要自行开发加工技术或不需要投资购置基础设施会怎样？
Amazon Mechanical Turk、TaskRabbit和维基百科：如果只需要全球各地的用户贡献一点力量就可以完成繁重任务会怎样？
(4) 合理性——检验新框架。施行已在其他行业得到应验的新框架可以大大提高找到正确的商业理念的可能性。商业模式创新与产品和服务创新不同，它可以有效移植到其他行业：Airbnb启发了Uber，然后又催生了Peerby。所以，请仔细审视步骤三描述的新框架，它们都可以广泛应用于多个行业。
(5) 将重塑的理念转化为所在行业的全新商业模式。一般来说，一旦企业探索出新的框架，关于价值创造的新机制会不言自明——这包括全新的客户互动方式、搭建运营模型、充分利用资源或者捕获新的收入。当然，之后企业需要从旧的商业模式转换到新的商业模式，这通常需要相当大的勇气或微妙的时机 (更多关于这种转型，请见Constantinos Markides and Daniel Oyon，“What to do against disruptive business models（When and how to play two games at once），”MIT Sloan Management Review，June 26，，sloan )。
重塑理念的四个创新
企业可以先从系统地检视商业模式的核心理念入手，通常包括客户关系、经营活动、战略资源，以及经济模型的成本结构和收入流。每一个方面都包含多种商业模型创新的可能性。在广泛分析一系列行业和多个地域的数百个核心理念之后，我们发现这些主题指向了一个共同点：数字化。
客户关系创新：从争取顾客忠诚度到“武装”客户
在数字时代，追求忠诚度变得越来越复杂。顾客拥有强大的数字工具，他们熟知产品和服务的新知识，在做购买选择方面，他们比企业还强。而且，转移成本低。最重要的是，从前被动的顾客变得渴望发挥自身才能和表达自己想法、感受及思想。
留住客户的最好方法是给他们自由。比如创意公司Quirky，利用其线上社区的意见和投票结果引导公司的产品设计和生产。互动式设计—建筑商MakerLabs提供成员建造他们心中所想的一切工具和专业知识。
成熟企业也可以实现从争取忠诚度到赋予力量的转变。养老金和保险业长期以来的主导理念是复杂的投资决策最好由专家（企业或中间财务顾问）替客户来做。一家跨国保险和养老金公司提出了截然相反的想法：如果客户更希望自己作出投资决策会怎样？这家公司现在为客户提供了基于网络的投资信息和决策工具，并配有风险提示。由此客户可将一部分资金直接投入到自己选择的业务中。虽然这类客户关系的转变才刚刚起步，但其规模和产品创收前景是不可限量的。
行动创新：从提升效率到智能化
提升效率被认为是增加利润最可靠的方法。直到今天，效率持续提升依然是维持组织健康底线的前提条件。在今天瞬息万变的市场上，许多产品还没“问世”就已过时了，管理者全面优化生产流程的时间越来越短。
想象一个线上酒店预订平台如何利用快速流转的反馈意见将其商业模式的重心从效率转移到用户满意度。酒店预订业的成功长期被认为基于以下两点：与酒店谈判的能力以及可靠的线上用户界面。一家企业开始思考客户除了便捷、快速和低价还想要什么。即使是很小的改变——比如照片的使用，网站文字的语气更热忱（有时是更酷），以及展示满意客户的赞许——都能提升点击率。说明了预订网站不仅仅是一项功能性服务，也是如何提高客户参与度的一种体验。
因此，这家企业把连续反馈流和日常试验整合到了主要活动当中，创造了一个真正的学习系统。现在企业每天都会改进和调整网站来提升客户参与度和增加收入。
资源创新：从持有到使用
另一个广泛被认可的观点是，企业竞争力取决于拥有与企业战略最相关的资产，它们通常是稀缺且长期使用的，而且在不同的公司和地点有所不同。因此所有权（而非租用权）通常是获得独立使用权的最好途径。
可如果是偶然性或非连续性使用呢？这种情况之下，数字技术通过提高透明度和降低搜索和交易成本，为协同消费建立新的和更好的价值创造模式。其结果就是所有权可能并不利于使用核心资产，取而代之的是与合作对象共赢的灵活商业运作。从客户角度来看，实例包括Peerby，允许邻里共享闲置在车库里的工具和其他家居用品，还有Uber让拥有正当交通工具的驾驶员能提供出租车服务。住房和房间共享计划也将同样的思维模式应用于不常居住的房产。这些实例中，客户都选择使用资产，而非拥有资产。
大公司对此趋之若鹜——比如采取“摇篮到摇篮”的方法降低采购成本，收集并再利用原先被视为废品的资源(请见Hanh Nguyen，Martin Stuchtey，and Markus Zils， “Remaking the Industrial economy，” McKinsey Quarterly，February ，)。类似地，全球采购公司利丰集团（Li & Fung）通过利用广泛的网络，运用（而非多数所有权控制）供应商既控制了风险，又提升了效率和灵活性。软件制造商Adobe Systems停止了一次性购买获得认证的升级产品，让客户通过每月订阅来获取使用权（想知道更多关于Adobe商业模式转变的信息，请见上的文章“Reborn in the Cloud”）。从所有到使用的变化代表了向开源模式的转变。比如，Tesla免费开放其所有知识产权，以推动清洁能源汽车的发展。
这些可能性深入渗透到了传统行业。试想一家大型欧洲海港如何启动大规模土地管理项目。船舶业的固有观念是重视储罐的独家使用权。过去，绝大多数海港建设了为私营船舶公司提供独家通道的码头——基本上相当于“所有权”。由于每家公司日程和运输量不同，许多码头要么空置，要么在高峰时段供不应求。某欧洲大型海港决心重塑理念，打算建造公共承运管道连接各个港口，所有客户都可以使用任意港口获取储罐。这样船舶公司就只需要为使用港口和储罐付钱而无需支付独家使用权。未来，这个模式可能会发展成为动态的多用户预订系统，对接实时码头可用情况与液体载重船的需求。
成本创新：从低成本到零成本
我们一直相信要卖出更多商品就必须生产更多商品。这背后的观念就是每一件产品或服务只能为一位客户使用一次。虽然量的提高的确使每单位平均成本下降了，但规模经济却永远无法将成本降到零。
数字化正在推翻这种陈旧的观念，比如大规模网络开放课程就可以提供边际成本基本为零的教育。再考虑一下对电信业的影响，该行业的主导观念是经济规模越大创造的价值越多——卖掉越多通话时长，单位成本越低。因此，移动电话套餐的时长越多，每分钟成本越低。一家电信公司颠覆了这个观念，为客户提供自助式套餐，提供无限短信和通话套餐，将经济模式锁定在从数据使用和投资巨大的数据网络和储存容量方面盈利。
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一直以来，大型企业在商业模式创新上乏善可陈。然而，一旦发现并推翻固有的商业运作教条，成熟企业也可以实现颠覆性改变。
两位作者感谢Karim Benammar、Berend-Jan Hilberts和Saskia Rotshuizen对本文的贡献。
Marc de Jong为麦肯锡全球董事，常驻阿姆斯特丹分公司；
Menno van Dijk 为THNK School of Creative Leadership的创始人和常务董事，他曾经是麦肯锡全球资深董事。
