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前些年，整体经济上行，各行各业都在抢占风口、扩展业务，HR则承接业务需求，忙于快速扩建队伍、赋能队伍。从去年开始，随着经济增长放缓，各公司纷纷调整策略，从“奔跑”转向“补课”，从向外快速扩张转为向内寻求效益。
”
在此背景下，公司对HR的期望和要求变得越来越高。
HR的工作，大概可分为三个层次。
第一，尽职责、搭平台。人力资源部作为管理人员的职能部门，首先要制定清晰的流程和制度，让大家有章可循、管理规范；
第二，懂业务、找问题。就是要业务导向，通过实施组织诊断、人才盘点、敬业度调研等一系列手段，识别组织状态、明确工作目标、推动项目优化；
第三，提人效、促运营，HR不能冲到前线开拓业务，但HR可以通过提人效、建文化等管理手段来提升组织活力，从而促进企业运营。精细化的绩效管理，就是有效手段之一。
一、绩效管理的目的
绩效管理的目的，我们可以分三个层面来说。
第一个层面，“优美的华尔兹”。绩效体系就像一个交响乐队的总指挥，虽然不同部门有不同的角色和任务，但通过指挥、协调，可以实现上下一体，同一目标；
第二个层面，“人人头顶一片天”。每个组织都由具体人员组成，组织目标确定了，逐层往下传达，让人人都向着统一的方向，让人人都有具体的目标；
第三个层面，形成“马太效应”，让资源向想干事、能干事的人倾斜。这是绩效管理的本质，只有形成正向循环，才能激发组织活力，推动组织优化、促进人员进步。
二、绩效管理的三阶段和要点
以我所在公司为例。公司属于互联网行业，公司在业务上经历了从创业到占领头部，公司战略从单一到转型。对应绩效管理工作，经历了无到有，从简单粗放到精细运营的过程。概括来说，绩效管理经历了三个阶段：
第一阶段：初步建立。
，将原有线下考核流程转移至线上考核，自研绩效系统。但此时仅制定了目标设定、考核打分、结果输出等具体流程，规划性和严谨性都不足。
第二阶段：全面升级。
至度考核，考核体系全面升级：全员参加；建立“分组考核”机制；强化271正态分布；对绩效面谈提出明确要求。
第三阶段：精细化运营。
至今，绩效体系持续升级，形成完整的绩效管理闭环。“先画靶，再射箭”，提前设定年度目标；应用组织绩效，差异化安排271分布；创新、优化宣导机制，分层次、系统性宣贯。
下面针对三个阶段中的几个关键点，分别讲述。
☻1）目标管理
目标管理要明确两个方面：
在流程方面，要有先后顺序，先组织后个人。
先组织，即先定好公司的整体目标，之后依照公司的目标定好各直属组织（公司层面下直属的人力资源部、各事业部、各中心等），随后每层组织层层分解。
后个人，个人的指标来自于三个方面：一是来自于对组织指标的继承；二是来自于所在岗位的职责补充；三是来自于临时的项目性的工作计划。
两点需要注意：第一，组织目标分解时要自上而下，穷尽到最小组织单元；第二，所有下级的指标之和要大于或等于上级。
在后续结果应用上，组织目标用来支撑组织考核，个人指标用来支撑个人考核。
在分工方面，HR要明确自己的职责和定位。
首先，绩效管理绝非HR一家之事。HR要与企划部、战略部以及数据核实部门相互配合。HR负责定流程、定方法、搭平台；战略部负责制定战略方向；企划部负责制定公司及各直属组织指标；数据核实部门包括财务部和运维部，负责数据维护。
其次，HR不能只关注考核流程，不能把自己变为项目经理，这和我们的主题“精细化运营”不符。基于此，我们开发了“指标校验”功能。我们的组织指标分为两类，一类是经营性指标，直接跟财务数据相关；另一类是运营指标，用来支撑经营指标达成。一方面，指标校验功能和线上流程整合，在指标分解过程中，对不符合“下级指标大于或等于上级”的指标提出预警。另一方面，我们为管理者和HRBP开发管理后台，让管理人员随时可以查看指标拆解情况，及时发现问题、及时指导和纠偏。
☻2）分组考核
分组考核，即把不同类别的人员分别成组，分别考核，而非混在一起。只有这样，考核才有意义，才公平合理。我们最初建立绩效体系时，只是将人员粗略地分为管理者和员工两类，这就会导致新入职的员工和级别低的员工永远得不到“A”。所以，在绩效考核时需要“合并同类项”，将同一类别和水平的人员合并在一起。
分组考核要注意两个概念：评分组和考核组。
评分组是评分的技术手段，是指多少人加在一起才可以进行“271”分布，如果不够就往上合并直至满足条件。比如在我们内部要求7人成组。如果少于7个人，就只需限制最优人员即可，不强制C、D比例。
考核组则是人员分类的具体做法。就是将人员进行分类，将同类人放在一起，“香蕉和香蕉比，苹果和苹果比”。每个考核组内，会存在若干个评分组。
☻3）组织绩效
组织绩效和个人绩效在定目标时是两个独立的体系，组织和个人在绩效目标设定和结果应用上完全不同。
在实践中，大家会遇到一个问题，即：优秀团队和普通团队之间，“271”分布比例是否应该一致？刚才提到，资源应向优秀组织倾斜，因此不同绩效的团队，“271”应该是动态的。
具体来说，我们会把组织绩效得分分为三等，优秀、普通和不足。这三个等级的“271”分布是不同的，“普通”等级的组织按照标准“271”分布、“优秀”等级的组织按照宽松“271”分布、“不足”等级的组织按照严苛的“271”分布。奖励先进，督促落后，形成了良好的绩效导向。
☻4）宣导
管理的目的是什么？有一句话说的好，即：“好的事情让大家都知道，好的行为让大家都去做”。拿绩效管理来讲，可能每个公司都有绩效制度，但往往是“抽屉制度”，大多数员工根本不了解甚至不知道。所以宣导工作就变得尤为重要。我们提倡 “三分制度，七分宣导”，光有制度还远远不够，必须得让员工知道，他们才可能去遵守、执行。
早期，我们以发邮件的方式进行宣传。但邮件只是发给主管，然后再转发HRBP。这就会引发一些问题：一方面，信息传递断层，员工不知道、不了解。另一方面，因为员工不理解，造成HRBP的工作压力很大。
去年开始，我们加强了绩效宣导工作，从目标设定和绩效考核两个方面入手。在目标分解工作上，我们推动“目标分解会”和“目标宣导会”。目标分解会和目标宣导会的作用不同，宣导会是由主管告知大家目标是什么；目标分解会是在大家了解整个部门的方向之后，再由各层主管对目标进行逐层分解。
在宣导形式上，我们还蹭电影《流浪地球》的热点，制作了一系列海报，进行宣传。宣传广告语为“指标千万条，超越第一条；分解不规范，考核两行泪”，起到了不错的宣传效果。
此外，除去宣导、传达，员工亲自动手参与也非常重要。我们专门设立了“全员练绩效”环节。我们在公司App上设立一个专项答题环节，答题内容为年度考核中的知识要点，员工进入答题前，会有一个知识点学习环节。同时，为了起到一定的趣味性，提升参与度，我们设立一定小奖励。结果，员工积极参与，在答题发起当天，就已经有几千员工在线参与。
三、KPI和OKR的区别
最后，愿意与大家分享一下对OKR的理解。或者说，谈一谈在文章开头提到的背景下，哪种绩效理念更适合当前阶段。
其实OKR并不是一个新概念，只是近年来由Google等公司带动流行，在国内也有众多公司开始尝试。只是通过各种材料和分享，我们看到，不少公司没有真正理解OKR，对OKR的尝试，实际上是“改了个名字的KPI”。
那么，KPI和OKR之间的本质区别是什么呢？其实既不是举办几次 “啤酒会”、“民主沟通会”，也不是指标是否量化、是否遵循SMART原则。我把两者的区别比作一个哑铃，哑铃的“一头一尾”是区别部分，哑铃的“中间把手”则无区别。
✔“一头一尾”有区别
“头”的部分指指标设定方式：KPI的目标分解是自上而下的，强调组织对个人的要求，要求分解和执行；OKR则是自下而上的，强调个人对组织的冲击，注重激发个人的创造力。
“尾”的部分指结果应用方式：KPI的结果应用，和奖金、调薪等直接相关，因为目标是公司自上而下制定的，做得好奖励，做不好惩罚；OKR的结果应用，则和奖金、调薪等不相关，因为目标主要来自员工个人，无法用于直接奖励参考。
✔“中间把手”无区别
“中间把手”指哪些方面呢？即指标是否量化，指标数量是否限制，指标制定是否遵循SMART原则，这些方面，是所有管理方法都要遵循的，绝非OKR和KPI的区别。
所以说，目前KPI仍是主流的考核方式，可以通过自上而下的指标分解传递战略，配备合理的奖惩方案形成合理导向，符合精细化管理和运营的要求。而OKR则可以在一定的创新领域小范围尝试。
来源：人力资源智享会
