私募股权投资基金投后管理详解
一.投后管理的必要性
投后管理是整个股权投资体系中非常重要的环节，主要包括投后监管和提供增值服务两部分。
1.1 把控风险
投后部门所需要把控的不仅包括了基金的经营风险，也涵盖了已投企业在经营环境和市场大趋势不断变化下，周遭各因素带来的不确定性。此时投后管理，可以尽可能降低企业的试错成本，尽量少走弯路，从而缩短完成初设目标所需要的周期，或者促使企业朝更合适的目标奋进。
企业在A轮之前，尤其是在种子轮天使轮，财务体系和人员匹配甚至于商业模式，几乎都不够完善的，那么投后管理这里既是听诊号脉的医生，又是服务入微的管家。从主观和客观大体两个方面，从政策、市场、管理、资金链（财务）等多个维度降低企业潜在的风险，从而实现投资的保值增值。
1.2 增强企业软实力
深耕投后管理，也可以成为增强投资机构软实力的一种方式。
据统计，截止到 第一季度，中国股权投资市场LP数量增至16,287 家，其中披露投资金额的LP共计10,348 家，可投中国资本量增至6万亿人民币。随着资本市场大体量地增长，但优质的项目毕竟是少数。虽说好的项目靠养，但投前部门也要尽可能地降低企业孵化成本。为了吸引到足够多优质的项目，单纯靠资金的支持已经很难留住优质的企业方。约有 66%的投资人更加看重投后管理带来的绩效改善，进而通过企业的有机增长保值增值。
1.3 反哺投前
a、检验投资逻辑
这一点承载了投前投后互相辅佐的价值。在投前部门短期内完成企业投资后，投后人员通过长期的跟进回访，甚至于纠错打磨后，对当初投资人员的投资逻辑进行检验。
比如当初投资某平台，是打算通过下游人员的引入吸引到上游企业，最终开放电商平台。资方也希冀企业通过一年的打磨后，电商平台的流量可以达到一定规模。但经过大半年发展后，企业发现之前的商业模式很难走通，转而成为一个为专门面向下游产业人员的服务提供商，而这一条路虽然好走，但却没有多少吸引力，门槛也降低了不少。在这个时候，投后部门就要对该项目亮起红灯，帮助项目方梳理商业模式的同时，及时地反馈给投前项目负责人。投前人员一方面解决当前企业存在的问题，另一方面在考察类似项目时规避这类风险。
b、调整投资布局
多数投资机构在设立基金时，都会设定好投资的领域和轮次范围，但随着市场红利爆发，很容易引起某一领域的项目扎堆，比如 - 的互联网金融等各种 “互联网 +” 的产品。那么投后部门在这个时候就要严格把控每个领域的占比和项目质量。比如当下已经投了某一领域细分下的多家企业，在这个时候，投后部门就要及时反馈给投前人员在之后看这一类别的项目时，要有更加严格的门槛或者差异化。当然，不排除一些大体量的基金可以多项目操盘，赌在同样的商业模式下哪家团队可以跑得更快更好。但在不考虑基金量级的情况下，单纯从投后管理的角度来看，避免同质化，尽可能地多样化产品，多元化领域，一来降低一篮子风险，二来从全局提高基金的覆盖面和成长空间，三来可以在同一领域同一产品下，投后人员可对接更多的资源，更快更好地孵化项目。
二.投后管理的内容
2.1私募股权投资“投后”管理的目标
私募股权投资基金实施投资后管理的总体目标是为了规避投资风险，加速风险资本的增值过程，追求最大的投资收益。为了达到总体目标，私募股权投资基金要根据已投资企业情况制定各个投资后管理阶段的可操作性强、易于监控的目标。
分时期来看，投资后管理前期的目标应是深入了解被投资企业，与私募股权投资管理专家建立相互之间的默契，尽可能地达成一致的经营管理思路及企业管理形式，完成企业的蜕变，达到企业规范管理的目标。投资后管理中期的目标则是通过不断地帮助被投资企业改进经营管理，控制风险，推动被投资企业健康发展。
2.2 私募股权投资“投后”管理的管理内容
常规性管理和决策性管理以及价值增值性服务是私募股权投资“投后”管理的主体内容。
2.2.1 常规性管理。
是指基金管理人在权利允许范围内以常规性的方法对被投资企业管理经营等情况的管理，对企业的运营状况及时监管，实时处理。
2.2.2 决策性管理。
指的是基金管理人通过派任已投资企业的高层管理人员，对企业内部组织结构进行优化和调整企业结构等等方面的处理，在企业决策过程中有一定的话语权，并在一定程度上影响企业决策结果。被投资的企业在决策流程中，受投资机构派遣到企业高层管理人员的制约，其要对基金管理人负责，向基金管理人反馈被投资企业的状况，并且要为被投资企业提出建设性的决策指导意见，向资金管理人反馈的信息要准确，以确保资金管理人的决策。
2.2.3 价值增值性服务。
其含义为投资者向被投资企业给出所有有价值的增值性服务的总称。目的是最大限度地实现企业的价值增值，这是基金管理人投资后实现对被投资企业管理的中心。私募股权投资家在投资时不单单是投入股权资本，而且还要给予十分关键的增值性的服务，以便投资者对被投资企业进行管理在私募股权常规性和决策性管理的过程中常常出现价值增值服务，帮助投资管理团队建设、信息支持、法律顾问等咨询服务内容。所以增值服务是价值再创造的过程，是投资人“投后”的要务之一。
2.3私募股权投资“投后”管理的分类
在私募股权投资基金投资后的管理，主要有监控与增值活动两方面内容。基金管理人通过对被投资企业的帮扶，确保其在发展过程中决策的正确性，要让被投资方的增值最大化，而且基金管理人要保护自己的股权基金利益，必须预防企业一切危害基金管理人利益的行为出现，这就需要及时参与到被投资方的管理工作中去，实施监控。
1、参与管理型投资后管理。
这一类型是指私募股权投资基金将资金投给被投资企业之后，参与到对被投资企业日常运营管理中。私募股权基金人对被投资企业的管理活动包括了一切可以让企业增值的活动和同步进行的监督、控制活动。
2、控制风险型投资后管理。
私募股权基金管理人将采取一些紧密管理监督活动，从而缩小信息的不对称。对于被投资企业，私募股权基金管理人往往要求保留有与其股权不相称的广泛控制权，以防止私募股权投资管理专家可能出现的“道德风险”和“套牢”问题出现。
2.4 PE投资机构设立投后部门
如下PE投资机构的业务组织结构图，其设立专职化的投后管理部门和团队:
硅谷天堂内部组织结构图
中科招商内部组织结构图
同创伟业内部组织结构图
君合资本内部组织结构图
三.投后管理的要点
3.1 建立必要的管理模式
这一点非常重要，也关系到投后管理是否能够正常进行以及风险监控目的能否实现。这一步是在投资人与被投资企业进行投资谈判并在签署投资协议的过程中完成的，投资人必须在正式投资协议中明确其相应管理权利。主要方式有：（1）派驻董事，因为投资人一般进行的都是财务投资并不追求控股，故一般只能派驻一名董事，无法掌控董事会的通过事项，可要求其他管理权利。（2）派驻财务负责人，由于投资人与被投资企业之间的信息不对称，投资后易发生道德风险，故派驻财务负责人或副职负责人亦非常重要。（3）派驻其他管理人员，可视情况而定。
3.2 提高管理意识并配备相应管理人员和管理架构
股权投资管理企业应该在企业内部设立专门的投后管理部门，并配备专业的投后管理人员，每一个投后管理人员有明确的工作范围和职责，保证每一个被投资企业得到适当的投后管理。
3.3 建立完善的管理机制
投后管理人员应该对被投资企业提交的财务报表进行分析研究，实时发现被投资企业出现的任何问题并随时要求被投资企业做出解释以及相应解决和应对办法；定期参加被投资企业的股东会、董事会。相应负责人对议案进行详细研究论证，这是投资人参与并影响被投资企业的重要方式。须长期保持对被投资企业的关注和了解，以及对于被投资企业所处行业、市场、上下游企业等的准确分析和把握；以及不定期电话沟通或现场调研。
四.各轮次的投后管理方式
投资资金体量大的项目，VC/PE机构甚至有可能专门组建服务团队，严密把控风险，实时观众企业的发展动态，加大力度提供更好的增值服务。当然，企业发展的阶段不一样，对应的投后管理工作也不一样。从融资轮次角度，每个阶段上投后管理应有侧重点。下文讨论的各轮次大体分为 4 个部分：A 轮之前，A+ 轮到 C 轮，D 轮到 Pre-IPO，以及 IPO 及以后。
4.1 A 轮之前
a、攒团队，搭班子，合理化股权架构
A 轮之前的企业，往往团队配置不完善，股权架构也不够合理。在这个阶段上，与其说是投资项目，不如说是投资创始人或者核心团队。对于早期项目，人的因素起着至关重要的作用。团队在种子期就已经十分合理完善的项目是很稀缺。资方为了更快地孵化出优质项目，就需要多费功夫协助企业完善团队，并且在股权方面予以建议。等发展到 A 轮时，核心骨干班子的完美搭建，也为后期的爆发式增长提供基础。有的投资机构为此甚至设立专门的人员招聘部门，长期为所投企业物色合适的人选。
b、商业模式梳理
不同领域的商业模式梳理不尽相同。例如，处在天使轮或者 Pre-A 轮阶段的 TMT 公司，前期要能抓住核心业务，快速迭代，并且不断试错业务方向和模型。一旦发展到 A 轮，产品形态和模式需要基本稳定，这时需要更注重产品的完备和稳定，包括稳定度、完善度、安全性等各个方面。资方在这一阶段上协助企业方多探讨更合理更有想象空间的商业模式，减少企业的试错成本，避免为走弯路交学费的情况发生。
c、融资对接
考虑到引入下一轮的投资机构还需要一段时间的接洽和磨合，在这种情况下，资方与项目方需要未雨绸缪，在企业账面资金能够支撑，当然最好是在企业融资之初，就定好规划，比如企业的运营状况达到某一层级时，启动某轮融资，而不是因为需要钱而融资。
投后部门一方面帮助企业梳理融资规划，另一方面协助企业确定投后估值和节奏。
4.2 A+ 轮到 C 轮
a、盈利模式-变现渠道
在这个阶段上企业，资方投后部门一方面协助企业完善商业模式，但更多值得深究的是变现渠道的打通，即盈利模式的梳理和开发。纵使对天使轮而言，盈利模式也是一直思考的点，但在 A+ 轮尤为重要。当项目发展到 A+ 轮到 C 轮时，合理的盈利模式会为企业带来更多的流量和现金流，开始大规模启动造血功能。例如到了 B 轮的 TMT 公司，在规模上已经具有一定的优势，着力点要转变成扩展性和性能效率，以及细节处理和变现渠道。
b、战略融资
对于这个阶段上的企业，融资不单单仅是找资金，更多是搜寻符合企业文化，契合企业未来战略的投资机构，这样不仅能够带来资金上的帮助，更多的是带来资源上的补充和支持。在这一阶段上，投后部门要更加深入地了解企业未来发展战略和规划，并对当前符合企业文化属性的资方进行梳理，然后再牵线进行资本对接，其实就是相当于专业 FA 的角色。在资本对接过程中，不断解决资方的质疑，梳理清楚企业未来的发展方向。
4.3 D 轮到 Pre-IPO
a、战略布局
接盘 D 轮或者 Pre-IPO 的一般是大体量的基金。在这一阶段上的企业往往具备较成熟的商业模式，也有很好地盈利增长点。在这一阶段上，投后部门需要协助项目方进行有效的战略布局，例如业务并购，佐以补充，完善产业链，为上市做准备。
b、战略融资或并购
吸纳中小型企业，并购补充企业短板成为这个阶段上的企业发展的重点。从当前的投后管理工作来看，这一阶段上的投后角色开始减弱，更多的是定期跟进，资源补充对接。至于到战略层面，例如融资或并购，投后管理工作的深度还需要加强。
当然，被并购也是实现资本退出的路径之一。一般企业在 B 轮左右就大致敲定被并购的意愿和可行性。当企业发展到 D 轮左右，如果希望被并购时，投后部门在此时应该协助对接产业内或者可以形成战略补充的企业，并协助对接。
4.4 IPO 及以后
IPO 及以后的投后管理工作相比较于前期而言，价值增加点就少了很多，但并不是代表不需要。定期的财务回访，及必要事件的披露和跟进，确保企业在上市后能够有效地增长和扩张，从而确保投资机构的利益。在这个阶段上，投后部门更多地担任起医生的职能，定期的体验把脉确保企业一直在健康地发展。
a、案例分析
多数企业 IPO 后都能够有效地战略扩张自己的版图，但不乏有部分企业盲目收购。无论是战略布局，还是投融资并购，企业不仅要了解清楚自身的产业格局，还要思考并购后的作为和增值。无论是商业模式上，还是技术层面，企业无论在哪个阶段都不可停止创新。
五.投后管理应避免的陷阱
如前文提及，各巨头虽依次设有投后部门或者投后体系，但是投后部门所应发挥的职能或者应产生的价值也在各巨头之间差别很大。这主要是由以下 3 点因素在制约着投后管理的价值。
5.1 执行力
投后部门的多项举措需要最终落实才具有价值，避免纸上谈兵、虎头蛇尾的事情出现。好的方案在团队探讨认定后，应尽快地落实。考虑到当前创业项目，尤其是早期项目，如果周期拖得太长，纵然再好的商业模式和团队，也极有可能被拖死。当然企业也不能过分依赖于投后部门，但在不考虑周边因素的情况下，投后部门应尽可能提升自身执行力。必要时，应缩短决策及管理流程。
5.2 内部有效配合
a、高管重视程度
类似于风控部门在企业中的作用，只有当企业遇到强风袭击时才突显价值。投后部门的价值应被高管高度重视起来，从而避免投后部门沦为一个扫尾后勤部门，远远降低了应有的价值。除了必要的激励、参与和适度放权，机构还要从战略层面提升投后管理的价值，打造机构强大的软实力后盾。
b、制度化流程化
一般而言，从时间节点来看，在完成项目尽调并投资打款后直到项目完全退出之前都属于投后管理的期间，但时间的划分不足以区分投前投后，职责上的明确也很重要。投资机构，尤其是中小型投资机构，在忙于奔波项目的同时也需要建立完善的内部管理体系，流程化操作。
c、投前投后搭配，避免内部消耗
好的项目最终能够得以退出，不仅是投前人员投得准投得好，还需要投后部门养得好退得及时。前后搭配，实力提升了，品牌也就起来了。投前投后职责明确，节点清晰的情况下，前后互相配合，避免内部消耗。
5.3 投后是服务，也是管理
对于早期项目而言，投资机构由于股权少控制力不强，其专门设置内部猎头的需求不大，且不能直接对投资机构本身产生价值，同时，项目方不少被认为是去夺权。
在这种情况下，投资机构的投后部门需要摆正自己的定位。投后管理第一角色是服务，这也就保证了在执行业务的过程中，不得影响企业的正常运营。其设立的根本意义在于尽可能减少已投项目的各种风险，确保企业保值增值，从而确保投资机构的投资价值。投后部门不仅是已投项目的服务部门，还得尽可能地提供各种管理咨询，并完成项目退出。
六.投后管理的影响因素
投后管理是一项复杂的系统工程，它具有长期性、专业性和不确定性等特点。投后管理的实施以及效果受到宏观环境方面的宏观因素、被投企业以及投资机构、本身等多重微观因素的影响和制约。在此，以下为几种主要的制约影响因素。
6.1 投资机构自身的品牌与投后管理能力
投资机构的投后管理的工作，除了受到投资机构本身对投后管理工作的重视与否影响外，投资机构的品牌影响力以及投后管理能力如何也影响着投后管理工作的具体执行情况。投资机构品牌影响力大且声誉良好的投资机构容易获得被投企业的信任，从而对其开展投后管理工作有正向影响。反之，如果投资机构因其品牌影响力不够，且投后管理能力有限，被投企业对其警惕有加的情况下，对投资机构的投后管理的效果有反向作用。
6.2 投资机构在被投企业的占股比例
投资机构在被投企业的占股比例较大，则在投资时可以争取到董事会董事的职位，投后管理工作的投后监管和增值服务可以通过董事会决议影响被投企业的重大决策。同时，投后管理机构还可以派驻财务经理长期驻守被投企业，对被投资企业的财务进行监管。在股权比例较小的情况下， 股权投资机构只是参于股东大会，对被投企业的运营情况获取信息的机会较少，不利于投资机构开展投后管理工作，投后监管和增值服务的提供有较大难度。
6.3 被投企业所处的发展阶段
被投企业所处的不同的成长阶段， 投资机构对其在投后管理中参与的程度与介入的方式有很大的不同。早期的被投企业，创业者缺少创业管理的经验， 管理团队往往不健全， 企业网络资源缺乏，上下游的供应链尚未搭建或者不完善。因此，对于早期的被投资企业，股权投资机构是否能发挥强大的力量，与其共度难关显得至关重要。对于发展较为成熟的被投企业，股权投资机构则更愿意给被投企业更多空间，仅通过一定手段实现投后监管，有必要时在提供所需要的增值服务，投资机构介入程度相对不那么深。
6.4 被投企业所处的行业
投资机构对被投企业采用何种投后管理模式以及参与程度如何需要根据被投企业在何领域和决定。通常而言，高科技型的被投企业的创业者属于技术性人才居多，在商业和市场方面的开发能力不足，投资机构会发挥自己的优势深度协助创始人做该方面的增值服务。另外，投资机构会有选择性的投资某些熟悉的行业和领域，使得投资的企业在某一领域内形成生态圈，便于上下游整合和优化，从而深入介入被投企业资本运作工作。
6.5 被投企业创业者接受帮助的意愿
投后管理工作不靠投资机构单方面而决定，被投企业的创业者是否愿意敞开接收投资机构投资后的监督和提供增值服务至关重要。被投企业接受帮助的程度很大程度影响到投资机构的投后管理工作成效。如被投企业创始人对投资机构较为信任，且愿意将企业发展方向及业务发展中所遇到的问题与投资机构讨论商量，则其所能够享受的增值服务会更加周到细致。
投后管理制度（模板）
第一章 总则
第一条 为最大化提高公司投资收益有效规避防范风险，加强对所投资项目的管理和服务，特制定本暂行办法。
第二条 本制度所称投资项目，是指签订正式投资协议已经完成划款工作正式进入投后管理期的项目。
第三条 本制度所面向的对象，是指项目经理（包括下属项目经理助理和研究员），分管合伙人、投后管理部和本公司派出的董监事等人员。
第四条 本制度的核心条款，应当在投资协议中明确体现以保证投后管理的顺利推进和对接开展。
第二章 对接协调会
第五条 投资完成，项目经理负责组织召开项目方和投资方投后管理对接会，参加人员为公司的分管合伙人和对方公司的高级管理人员，对接会上主要有以下三项内容：
第一、本公司合伙人与项目方核心高管进行友好交流会晤；第二，阐述金葵花的投资理念和金葵花对投后管理的基本要求；第三、明确项目方行政部门负责人（董秘）、财务部门负责人（财务总监）等人员作为日常对接人，建立日常对接的长效机制。
第三章 日常性管理
第六条财务信息收集
投后管理部定期收集汇总项目季度财务报告和年度财务报告，季度报告应在季度结束后的15天内完成收集，年度报告应在年度结束后的30天内完成收集，报告以纸质版（需加盖公章）+电子版进行汇总。
投后管理部对财报进行简单分析，根据实际情况编写分析报告，提出改进建议；同时确认投资资金和投资收益按投资计划运转，确保“三个平衡”，即资产与负债的平衡、企业现金流的平衡、投入与产出的平衡，降低债务风险。
如财务状况发生重大变异，应及时向分管合伙人汇报并商讨提出处理对策。
第七条 定期走访
项目经理每季度走访项目一次，并向公司书面汇报项目生产经营计划执行情况以及书面形式访谈纪要。
项目经理应拜访项目方研发、生产、销售、财务等负责人，直接掌握获取第一手生产经营以及市场等信息；对于中早期项目应当积极参加企业的重要工作会议、产品推介或订货会等。
第八条 突发或重大事项变异处理
如被投资企业生产经营发生重大突发事项或投资协议履行发生重大违约，项目经理应立即向分管合伙人报告，提出妥善处理对策，经领导审核同意后执行。
如发生以下情况，视为重大突发事项和重大违约：
1、项目方不能按照合同履行或投资资金未按合同约定使用的；2、项目单项投资亏损超过1000万元(含1000万元)或虽不足1000万元但投资亏损额达到账面投资额20％以上的；未能按照合同完成预定利润目标的60%以上的；
3、对投资额、资金来源及构成进行重大调整，致使企业负债过高，超出企业经济承受能力的；导致银行到期资金不能归还的；
4、参、控股股权比例发生重大变化，导致控制权转移的；5、项目方方严重违约，出现损害投资人利益的。
项目经理针对突发事件进行个案查核全面研究，做全面分析，总结经验教训。
第九条 项目竞争分析
投后管理部每半年一次对投资项目进行国家政策变化、行业趋势变化、竞争格局变化研究，重点分析市场、技术变化和竞争对手变化对企业产生的重大影响，与分管合伙人共同探讨解决方案然后反馈给项目方。
第十条 项目总体运行状况评估
项目经理于项目投资完成后满3个月、6个月对项目进行总体运行评估，对项目运行实际结果与年度经营计划进行对比分析，找出偏离原因；此后每半年一次，出具书面的评估报告，并提出调整公司投资战略的建议方案上报分管合伙人。
如出现重大变异，可即时上报公司最高层进行风险预警。项目总体运行评估基本指标应包括：
1、对项目可行性研究论证、决策、实施和运营情况进行全面回顾；
2、对项目财务和经济效益、技术和能力、项目管理等方面进行分析评价；
3、对项目存在问题提出改进意见和责任追究建议；
第四章 决策性管理
第十一条 公司派出董事、监事代表公司出席董事会、股东会或监事会，听取审查企业经营报告并行使权力参与企业的决策管理，具体由投后管理部负责安排，要求被投资单位提前通知会议时间地点并提交相关会议资料。
相关资料由投后管理部牵头对会议资料进行讨论，所有涉及要行使表决权的议案，都要经过分管合伙人审查决定；重大事项要提交合伙人会议（项目投资决策委员会）决定，出席会议必须按照会议精神履行投票决定权。
第十二条 董事不方便参与，可指定项目经理列席参加，代表本公司立场表达意见提出建议并按照公司会议精神行使投票权
所有与会人员应及时将相关会议情况向分管合伙人报告，所有会议资料应留存投后管理部入库归档备查。
第五章 增值服务
第十三条 项目经理应及时了解被投资公司对增值服务的需求，并及时提交给公司。需合伙人层面出面跟项目方高管沟通提供增值服务，项目经理应做好各种对接和准备工作。
第十四条 项目经理应当积极参与推动企业改制上市准备工作以及再融资工作；每年须针对已投资项目的具体情况向企业提出有针对性的书面管理建议，作为对所负责投资企业提供增值服务的重要内容。
第十五条 建立双方高层相互沟通的长效机制，以项目方核心高管定期来公司与合伙人会谈或不定期电话沟通等形式进行。
第六章 档案管理
第十六条 投后管理所形成的所有文档均抄报或提交投后管理部，投后管理部对每一个项目建立独立档案并妥善保管，便于公司或部门随时查阅、跟踪管理和评估。
第七章 分级管理
第十七条 为节省人力实现有限资源的最优化配置，将项目分为重点关注对象和一般关注对象。特殊情况下，项目发生严重突发事项或重大违约程度，可召开会议讨论将项目列入重点关注对象，重点关注对像投后管理采取个案个议的模式讨论确定；一般关注对象采取2-4章规定。
第八章 投资人汇报
第十八条 投后管理部每季度（年度）编制管理报告呈送合伙人会议或投资人，报告内容应包括项目投资总体情况、项目退出总体情况和管理公司情况等内容。
第九章 考核奖励
第十九条 投后管理部每月以台账形式对项目和合伙人的定期拜访、决策性管理和增值服务进行汇总整理，作为季度和年终考核的内容。
第二十条 公司将贯彻执行本规定的情况作为对员工年度考核的重要内容之一，凡违反本管理办法，视造成经济损失情况，给予负责人相应的通报批评、行政处分和扣发一定比例的绩效工资的处罚。
第十章 附则
第二十一条 本办法由公司总裁办负责解释。
第二十二条 本办法自公司总裁办审批通过之日起实施。
投后管理的模式和发展逻辑详解
详解投后管理应该知道的“四大要素”
云天使研究院
一、投后管理究竟有多重要？
“投后管理”，虽然这一概念早在 30年 前就被首次提到，但自 底才开始逐步被各投资机构重视起来。据普华永道报告（11月）将投后管理视作是 VC/PE 参与管理使企业实现增值的过程，从而使得投后管理将成为基金的核心竞争力，逐渐显现新的盈利模式。那么投后管理的价值究竟有多大呢？这里分别从四个方面进行阐述。
1、把控风险
投后部门所需要把控的不仅包括了基金的经营风险，也涵盖了已投企业在经营环境和市场大趋势不断变化下，周遭各因素带来的不确定性。此时投后管理，可以尽可能降低企业的试错成本，尽量少走弯路，从而缩短完成初设目标所需要的周期，或者促使企业朝更合适的目标奋进。
企业在 A 轮之前，尤其是在种子轮天使轮，财务体系和人员匹配甚至于商业模式，几乎都不够完善的，那么投后管理这里既是听诊号脉的医生，又是服务入微的管家。从主观和客观大体两个方面，从政策、市场、管理、资金链（财务）等多个维度降低企业潜在的风险，从而实现投资的保值增值。
2、增强企业软实力
深耕投后管理，也可以成为增强投资机构软实力的一种方式。
据清科报告显示，截止到 第一季度，中国股权投资市场 LP 数量增至 16,287 家，其中披露投资金额的 LP 共计 10,348 家，可投中国资本量增至 6 万亿人民币。随着资本市场大体量地增长，但优质的项目毕竟是少数。虽说好的项目靠养，但投前部门也要尽可能地降低企业孵化成本。为了吸引到足够多优质的项目，单纯靠资金的支持已经很难留住优质的企业方。据 和讯网数据显示，约有 66%的投资人更加看重投后管理带来的绩效改善，进而通过企业的有机增长保值增值。
3、反哺投前
a、检验投资逻辑
这一点承载了投前投后互相辅佐的价值。在投前部门短期内完成企业投资后，投后人员通过长期的跟进回访，甚至于纠错打磨后，对当初投资人员的投资逻辑进行检验。
比如当初投资某平台，是打算通过下游人员的引入吸引到上游企业，最终开放电商平台。资方也希冀企业通过一年的打磨后，电商平台的流量可以达到一定规模。但经过大半年发展后，企业发现之前的商业模式很难走通，转而成为一个为专门面向下游产业人员的服务提供商，而这一条路虽然好走，但却没有多少吸引力，门槛也降低了不少。在这个时候，投后部门就要对该项目亮起红灯，帮助项目方梳理商业模式的同时，及时地反馈给投前项目负责人。投前人员一方面解决当前企业存在的问题，另一方面在考察类似项目时规避这类风险。
b、调整投资布局
多数投资机构在设立基金时，都会设定好投资的领域和轮次范围，但随着市场红利爆发，很容易引起某一领域的项目扎堆，比如 - 的互联网金融等各种 “互联网 +” 的产品。那么投后部门在这个时候就要严格把控每个领域的占比和项目质量。比如当下已经投了某一领域细分下的多家企业，在这个时候，投后部门就要及时反馈给投前人员在之后看这一类别的项目时，要有更加严格的门槛或者差异化。当然，不排除一些大体量的基金可以多项目操盘，赌在同样的商业模式下哪家团队可以跑得更快更好。但在不考虑基金量级的情况下，单纯从投后管理的角度来看，避免同质化，尽可能地多样化产品，多元化领域，一来降低一篮子风险，二来从全局提高基金的覆盖面和成长空间，三来可以在同一领域同一产品下，投后人员可对接更多的资源，更快更好地孵化项目。
二、各轮次的投后管理应该怎么做？
投资资金体量大的项目，VC/PE 机构甚至有可能专门组建服务团队，严密把控风险，实时观众企业的发展动态，加大力度提供更好的增值服务。当然，企业发展的阶段不一样，对应的投后管理工作也不一样。这里从融资轮次角度分别阐述每个阶段上投后管理应有的侧重点。考虑到相近轮次，例如天使轮和 Pre-A 轮时，企业的成熟度和发展状况并没有太大区分，故，下文讨论的各轮次大体分为 4 个部分：A 轮之前，A+ 轮到 C 轮，D 轮到 Pre-IPO，以及 IPO 及以后。
1、A 轮之前
a、攒团队，搭班子，合理化股权架构
A 轮之前的企业，往往团队配置不完善，股权架构也不够合理。在这个阶段上，与其说是投资项目，不如说是投资创始人或者核心团队。对于早期项目，人的因素起着至关重要的作用。团队在种子期就已经十分合理完善的项目是很稀缺。对于大多数早期项目而言，团队往往具有瑕疵或者不足，那么资方为了更快地孵化出优质项目，就需要多费功夫协助企业把团队码齐了，并且股权方面予以建议。等发展到 A 轮时，核心骨干班子的完美搭建，也为后期的爆发式增长提供基础。有的投资机构为此甚至设立专门的人员招聘部门，长期为所投企业物色合适的人选。在孵化器里，这类问题也常会碰到，但孵化器和产业园区的好处是资源共享性更高。
b、商业模式梳理
不同领域的商业模式梳理不尽相同。例如，处在天使轮或者 Pre-A 轮阶段的 TMT 公司，前期要能抓住核心业务，快速迭代，并且不断试错业务方向和模型。一旦发展到 A 轮，产品形态和模式需要基本稳定，这时需要更注重产品的完备和稳定，包括稳定度、完善度、安全性等各个方面。资方在这一阶段上协助企业方多探讨更合理更有想象空间的商业模式，减少企业的试错成本，避免为走弯路交学费的情况发生。
c、融资对接
对于早期的项目而言，融资几乎是在企业自身还没有良好造血能力的情况下，保证企业资金链稳定，能够持续发展的必要支撑。如果企业在早期就具备优质的造血能力，那是最好不过的了。但一般而言，早期项目一来缺乏合理的财务分配，二来没有很好的变现渠道，甚至于能够盈亏平衡都是不错的，那么在这个阶段上，资金链的断裂是极有可能直接毁掉一个项目。对于能够造血的企业来说，前期的资本介入仍然有利，例如缩短产品的周期，催熟产品，更快地面向市场。
考虑到引入下一轮的投资机构还需要一段时间的接洽和磨合，在这种情况下，资方与项目方需要未雨绸缪，在企业账面资金能够支撑，比如 4 个月的运营成本时，就要梳理出融资规划，开始启动下一轮融资，并着手开始对接各路投资机构。当然最好是在企业融资之初，就定好规划，比如企业的运营状况达到某一层级时，启动某轮融资，而不是因为需要钱而融资。
很多企业在这个阶段上会问到，“我该定多少估值” 诸如此类的问题，其实在这个阶段上，融到资，可能会比按照多少估值融资更有价值些。并且，估值本身与企业成长的成熟度和商业模式的未来发展空间挂钩，不是简单地因为企业要融多少钱，愿意释放多少股权就定多少。企业估值需要具有市场合理性，才能在企业产品出现同质化的情况下，更好更快地对接到合适的投资机构。那么，投后部门一方面帮助企业梳理融资规划，另一方面协助企业确定投后估值和节奏。
d、案例分析
除了清流资本 “一边找靠谱的人，一边找靠谱的项目” 外，红杉资本的投后部门独到之处在于设立了 “内部猎头” 的职能，意图搜罗高层次人才。
真格基金的投后管理也相对比较系统，涵盖人员招聘、PR 品牌、资本对接、财务法务顾问等。对于已经投资的项目，按照季度为周期进行跟进，通过横向纵向对比，分层对接。
IDG 则以内部月度推荐的形式建立核心人才库。据 IDG 的相关负责人介绍，现在全国每月超过 500 次技术、产品及 UI/UX 方面的高质量候选人匹配。这种类似于猎头的工作只是 IDG 投后服务中的一部分，其余还包括：资源开拓、公关活动、创业指导。
2、A+ 轮到 C 轮
a、盈利模式-变现渠道
在这个阶段上企业，资方投后部门一方面协助企业完善商业模式，但更多值得深究的是变现渠道的打通，即盈利模式的梳理和开发。纵使对天使轮而言，盈利模式也是一直思考的点，但在 A+ 轮尤为重要。当项目发展到 A+ 轮到 C 轮时，合理的盈利模式会为企业带来更多的流量和现金流，开始大规模启动造血功能。例如到了 B 轮的 TMT 公司，在规模上已经具有一定的优势，着力点要转变成扩展性和性能效率，以及细节处理和变现渠道。
b、战略融资
对于这个阶段上的企业，融资不单单仅是找资金，更多是搜寻符合企业文化，契合企业未来战略的投资机构，这样不仅能够带来资金上的帮助，更多的是带来资源上的补充和支持。在这一阶段上，投后部门要更加深入地了解企业未来发展战略和规划，并对当前符合企业文化属性的资方进行梳理，然后再牵线进行资本对接，其实就是相当于专业 FA 的角色。在资本对接过程中，不断解决资方的质疑，梳理清楚企业未来的发展方向。在这个阶段上，甚至于必要的转型或者跨领域拓展都有可能发生，但一定要慎重考量。
3、D 轮到 Pre-IPO
a、战略布局
接盘 D 轮或者 Pre-IPO 的一般是大体量的基金。在这一阶段上的企业往往具备较成熟的商业模式，也有很好地盈利增长点。在这一阶段上，投后部门需要协助项目方进行有效的战略布局，例如业务并购，佐以补充，完善产业链，为上市做准备。
b、战略融资或并购
吸纳中小型企业，并购补充企业短板成为这个阶段上的企业发展的重点。必要的战略融资与并购会成为这轮跟进的投资机构应该实时关注的重点。从当前的投后管理工作来看，这一阶段上的投后角色开始减弱，更多的是定期跟进，资源补充对接。至于到战略层面，例如融资或并购，投后管理工作的深度还需要加强。
当然，被并购也是实现资本退出的路径之一。一般企业在 B 轮左右就大致敲定被并购的意愿和可行性。当企业发展到 D 轮左右，如果希望被并购时，投后部门在此时应该协助对接产业内或者可以形成战略补充的企业，并协助对接。
4、IPO 及以后
IPO 及以后的投后管理工作相比较于前期而言，价值增加点就少了很多，但并不是代表不需要。定期的财务回访，及必要事件的披露和跟进，确保企业在上市后能够有效地增长和扩张，从而确保投资机构的利益。在这个阶段上，投后部门更多地担任起医生的职能，定期的体验把脉确保企业一直在健康地发展。
a、案例分析
多数企业 IPO 后都能够有效地战略扩张自己的版图，但不乏有部分企业盲目收购。这里的案例给一些反面教材（对事不对人）供大家参考。
阿里收购 UC 和高德地图，使得两大行业领先企业逐渐式微。腾讯投入数百亿并购的几十家公司，很多就此销声匿迹。而被百度收购的 91 无线如今也寂寂无闻。可见，投入巨资的并购整合并未对 BAT 形成业务的推动，反而在很大程度上消耗企业资本，制造了管理内耗。在产业层面，BAT 的模仿抄袭本领让很多中小创业胆寒，整合资源能力短板使得并购扼杀了很多创业方向，对产业的推动有限，甚至成为阻力。
无论是战略布局，还是投融资并购，企业不仅要了解清楚自身的产业格局，还要思考并购后的作为和增值。无论是商业模式上，还是技术层面，企业无论在哪个阶段都不可停止创新。
综上所述，我们更乐意把投后部门和企业直接比喻成母子关系，当然并非指层级上的关系，而是发展脉络中两者彼此相依的关系。在不同的阶段，家长和孩子的关系也要随着时间的推移而进行角色调整。早期的企业像新生婴儿一样，生命刚刚开始，未来有着无限的可能性，此时妈妈的哺育和关怀很重要，例如帮助种子轮的企业攒班子，提供财务法律顾问等。进入青少年的阶段，吃喝问题可以自理，这个阶段上更多侧重精神上的熏陶和培养，防止走弯路，就像 Pre-A 轮的企业一样。跨入 20 岁的孩子，性格思想各方面都比较稳定了，那么这个时候就是大方向的把控，过多细节上的问候反倒容易起反作用，类似于 C 轮左右的企业。进入中年，各方面成熟，类似于即将 IPO 或者意见 IPO 的企业，定期不定期的关怀问候即可。
三、早期 VC 如何具体展开投后工作？
投资是短周期行为，投后管理是长周期行为。随着专业度的提高，投后管理团队在对企业的认知度上甚至可能会高于投资决策人（如果投资机构只是将投后管理团队作为扫尾部门，那么也谈不上投后团队对投资企业的认知）。在投前部门项目负责人提供投资建议书（其中包括产品优势，产品核心竞争力，行业环境，投资必要性，整合前景等）并完成相关尽职调查后，自投资协议签署完成时点起，项目归总到投后部门（可能会具体到工商变更完成的时间节点，因项目和资方规定而异）。
为了更好地确保投资价值，在投后管理方面，建议主要从三大维度发力，即已投项目运营、资源资本对接、法律等顾问服务。
1、项目运营
运营工作主要通过以下几个方面分别展开：
a、基础运营
搭建已投项目库。可以分别从基本信息（工商变更等常规资料汇总）、财务状况、业务状况、融资需求及进展、当前问题及策略等几个维度来定期回访企业，一般以月或者季度为单位走访企业，汇总资料，并且上报给管理层或者投资管理部门。
这一阶段上的工作是底层数据的搜集和整理，也同时为下面工作的展开做铺垫。
b、定期诊断
针对于走访过程中企业提及的或者在交涉过程中发现的问题，运营人员需出具具体的诊断报告及相应解决方案，和企业负责人一同解决当前的问题或者给予所需的帮助。在定期诊断时，企业所面临的问题或者需要的帮助也分为轻重缓急，优先劣后，运营人员需酌情处理，必要时联合项目负责人一同解决。
c、负责人制
所有的投资机构可能都会遇到少数企业拿了投资款后，不配合或者难配合的状况，从而人为加大投后人员的运营难度。在这种情况下，在不影响企业正常业务的前提下，投后团队不要再靠单薄的力量啃硬骨头，必要时需要发挥团队整体的价值，联合投前负责人一同尽力解决，为企业的保值增值努力，确保资方的投资价值。
2、分层管理
基于基础运营工作所提供的数据，VC 可以依据企业的业务运营状况、企业状况、投融资需求及进展、团队状况等维度的数据，将企业分为 A+、A、B、C、D 五个等级，并通过每次企业回访实时更新，动态滚动发展。对于不同分层的项目，资源对接力度和关注角度实行差异化。随着投资的项目数量逐步增加，分层管理有助于投后人员精力聚焦化。
处于 A+ 层级中的企业，其商业模式已经较为成熟，团队较为完善，且具有优质的造血能力，可以自行有效地规划未来路径。企业知道自己想要什么，也知道自己的问题该如何得以修正。对于这个层次上的企业，投后人员往往仅需要定期的基础回访，并尽可能地针对企业的需求提供资源帮助。对于这个阶段上企业，相比较于投后人员，项目负责人往往兼具更重要的顾问角色。
处于 A 和 B 层级中的企业，应该是早期 VC 机构的重点资源资本对接的对象。在这个层级中，企业的商业模式基本完善，但还需要进一步打磨，以有效地解决市场中可能存在的痛点问题，团队比较完善。运营逻辑和融资规划都需要密切与企业负责人探讨。无论是资本运作，还是资源扶持，投后人员都需要、甚至比企业负责人更了解商业痛点和需求点，从而未雨绸缪予以帮助对接。
处于 C 层级的企业，一般在天使轮 / 种子轮左右，企业的商业模式还比较欠缺，往往盈利变现等渠道未打通，不具有造血能力或者造血能力很差，团队结构也不够完善。那么对于这个阶段上的企业，投后管理人员需要做的工作，比如引荐优秀人员、与企业负责人探讨商业模式等，防止企业掉落至 D 层，尽可能地协助企业进驻 B 层。考虑到摸索商业模式的周期有可能会比较长，在这个阶段上，需要及时进行资本对接，防止资金链断裂。
对于 D 层级的企业，尽快并购或者选择退出，不需要投入太多精力。
3、资源资本对接
资源资本对接是前两个业务的穿插延伸，也可以说是深度发展。在通过基础运营进行数据抓取后，投后团队了解到项目方的需求或者痛点，并依据分层管理表，结合当前所拥有的资源予以帮助。下面将从资源和资本两个方面来说明。
a、资源对接
资源对接方面又可以细化分为内部对接和外部对接两块。
A) 内部资源对接
早期 VC 一般在成立之初就确定了投资领域。那么，同一领域间的互相促进和不同领域的火花碰撞都可能会给企业带来超出预期的惊喜。
比如 A 企业 准备拓展网络大电影的业务，但从院线电影起家的 A 企业或许对大电影还是一个新手，而 B 企业是一直以大电影为核心业务发展的影视制作公司，那么双方的对接和融合，一来可以减少 A 企业对大电影领域不必要的摸索，另一方面，也为 B 企业后期将优质的网络大电影搬上院线荧屏做准备。双方协同互补，共同发展。
B) 外部资源对接
在外部资源对接上，就没有过多的限制，因此，还是得基于 VC 机构投资的主要领域不同而 “定制化” 搜罗外部资源。例如 VR 类的项目对接 VR 媒体平台，文娱项目对接文娱频道等。
b、资本对接
早期 VC 的投后人员，在资本对接方面，更多地兼任起半个 FA 的角色。为了更好协助企业，更有效地进行资本对接，投后团队一方面需要了解项目方的商业模式、当前发展以及融资规划，另一方面需要尽可能地清晰认知投资机构的投资方向、投资逻辑和轮次以及当年的规划等。
4、人才举荐、法律等顾问服务
关于人才举荐，清流资本就是值得学习的学习对象，对于 A 轮之前，团队搭配往往十分不完善，专业度上也有可能十分欠缺。而对于 VC 机构而言，投资早期项目其实是更看重人、亦或者是团队的价值，那么随着后期项目的累计，在促进企业间发挥协同效应的同时，也很大可能地提供这类帮助。
关于法律、税务等方面的后勤工作，建议结合 VC 机构自身实力，可以选择外包和直接雇佣等方式。一来降低资方自身的法律风险和财务成本，另一方面也要尽可能地为早期项目提供这类帮助，减少企业不必要的税务成本和时间花费。
5、价值输出
这里所说的价值输出，主要是指从商业模式以及投资逻辑两个方面对被重点投资的企业给予分析反馈，亮点精华沉淀总结，糟粕错误反馈总结，给予投资负责人一定程度的价值补给。具体形式包括：结合具体投资案例针对某一领域的分析研究、失败案例的总结汇报、投资退出的建议研究等。不同方面的研究，汇总成干货报告，一方面对投资逻辑予以检验，另一方面在 VC 机构内部实现价值共享，反哺投前。
在这一方面，某资本设定的内部学习企业风潮，就很值得学习。据相关报道，该资本每年年 初都会确定若干个公司级的研究专题，通过很严格专业的资料搜集、汇报整理、内部交流、甚至于企业访谈等定稿，最后形成 “BEST” 平台。
定期的知识沉淀一方面有利于投资人对当前的投资经验固化吸纳，另一方面也促成企业的内部学习体系，从而产生知识价值，提升企业整体从业投资人的水平。
四、投后管理需要避免哪些陷阱？
如前文提及，各巨头虽依次设有投后部门或者投后体系，但是投后部门所应发挥的职能或者应产生的价值也在各巨头之间差别很大。这主要是由以下 3 点因素在制约着投后管理的价值。
1、执行力
投后部门的多项举措需要最终落实才具有价值，避免纸上谈兵、虎头蛇尾的事情出现。好的方案在团队探讨认定后，应尽快地落实。考虑到当前创业项目，尤其是早期项目，如果周期拖得太长，纵然再好的商业模式和团队，也极有可能被拖死。当然企业也不能过分依赖于投后部门，但在不考虑周边因素的情况下，投后部门应尽可能提升自身执行力。必要时，应缩短决策及管理流程。
2、内部有效配合
a、高管重视程度
类似于风控部门在企业中的作用，只有当企业遇到强风袭击时才突显价值。投后部门的价值应被高管高度重视起来，从而避免投后部门沦为一个扫尾后勤部门，远远降低了应有的价值。除了必要的激励、参与和适度放权，机构还要从战略层面提升投后管理的价值，打造机构强大的软实力后盾。
b、制度化流程化
一般而言，从时间节点来看，在完成项目尽调并投资打款后直到项目完全退出之前都属于投后管理的期间，但时间的划分不足以区分投前投后，职责上的明确也很重要。部分投资机构，甚至于在投前和投后之间没有明确的职责划分和时间节点，这样会造成投前投后项目融资后的混乱，也会造就某一方面压力集中。所以，投资机构，尤其是中小型投资机构，在忙于奔波项目的同时，也需要建立一套完善的内部管理体系，流程化操作。
c、投前投后搭配，避免内部消耗
好的项目最终能够得以退出，不仅是投前人员投得准投得好，还需要投后部门养得好退得及时。前后搭配，实力提升了，品牌也就起来了。投前投后职责明确，节点清晰的情况下，前后互相配合，避免内部消耗。
投前的工作节奏相对较快，对企业的判断一看商业模式，二看人，一般是短周期的。但投后管理是长周期的工作行为，且会从业务发展、商业模式打磨、财务状况发展等多个维度去不断地协调。投后管理与投前是一个整体互动，双方在衔接时，不仅是资料联系人的对接，还有投资逻辑和商业思路的对接，一旦对接不充分或者投后无法认同，很容易造成投后人员无法发挥价值，甚至沦为 “打下手” 或 “跟班” 的角色，一来没有发挥投后应有的作用，二来没有无法吸引住优秀的投后人才。
3、投后是服务，也是管理
对于早期项目而言，投资机构由于股权少控制力不强，其专门设置内部猎头的需求不大，且不能直接对投资机构本身产生价值，同时，项目方不少被认为是去夺权。
在这种情况下，投资机构的投后部门需要摆正自己的定位。投后管理第一角色是服务，这也就保证了在执行业务的过程中，不得影响企业的正常运营。但，这并不代表投后管理只是唯唯诺诺的服务部门，其设立的根本意义在于尽可能减少已投项目的各种风险，确保企业保值增值，从而确保投资机构的投资价值。投后管理作为基金 “募、投、管、退” 中四要点中 “退” 的角色。这种定位也就决定了投后管理是以退出为导向的管理服务，从而进一步确定了投后管理的价值，不仅是已投项目的服务部门，还得尽可能地提供各种管理咨询，并完成项目退出。其过程中，甲方乙方的角色要因事调整，商业模式走向开始背离投资逻辑，甚至于遇到伤害投资机构价值的事情，要坚决杜绝，及时与项目负责人沟通，提供解决方案，防患于未然。
投后管理的模式和发展逻辑详解
普华永道
从中国第一家基金公司诞生到现在的这20多年间，行业生态已从以政府出资的投资基金和外资投资机构为主，转变为所有制多样、出资模式丰富、投资模式创新和投资标的多样的资产管理行业。
然而这其中最日新月异的就是投资管理模式了。随着管理资产规模(AUM)的迅速增长，投资机构已经逐渐摒弃了依靠个人资源单打独斗的方式，转而进化为依靠制度和完善的运营机制来管理资金的模式。而投后管理一定是其中变化最大的部分，它已经从被忽视的幕后走到了台前，甚至作为投资绩效重要的组成部分而被大部分投资机构所重视。
本文希望通过对投后管理模式的分析和案例的介绍，梳理出目前被广泛采用的管理方式，并通过普华永道的经验，阐述其中的关键点，与读者共同探讨：在新经济的背景下，投资机构应该如何利用好投后管理这一重要的“武器”。
一、市场活跃
国内投资市场活跃度不断攀升，股权投资增速明显，加速大资管时代进程。
近年国内投资市场活跃度趋热，市场热点频现，其中股权投资增速明显。
传统金融机构纷纷转型，积极参与股权投资。5月，险资被允许以GP身份参与PE。4月，银行设立投资功能子公司进行“投贷联动”试点落地。
PE/VC海外投资潮渐起。基于国家“一带一路”战略的背景下，国家鼓励境外投资，中国PE/VC出海投资自开始呈现井喷态势，海外并购投资规模连创新高。
基金募集规模创历史记录。，国内股权投资市场的基金募集情况可谓盛况空前，通过2438支基金募得近1.3万亿元人民币，投资金额达到7448亿元。
股权投资领域高歌猛进，但行业仍面临不少挑战。
投后管理意识淡薄。业内目前“重投前轻投后”现象较为普遍，机构将主要精力投入到项目筛选、尽职调查和交易中，而未对投后管理及增值服务引起足够重视。
投后管理机制欠缺。快速增长的AUM使投资机构无法及时调整自己的投后管理模式，多数新晋明星基金都不同程度的遭遇了投后管理跟不上AUM发展速度的窘境。
海外并购后价值发现欠缺。在机构逐渐聚焦海外资本市场时，却发觉海外市场发展成熟且增速缓慢，需深入帮助有潜质的企业挖掘自身潜力，才能为项目实现价值增值。
专业水平良莠不齐。为对接企业提供增值服务，要求从业人员不单具备金融学、管理学素养，还需对受资企业的技术、行业趋势等了解，并能够利用关系网络提供外部资源。而具备上述能力的专业人士极度稀缺，增值服务能力受限。
二、奇点临近
投后管理从幕后走到台前，从“投”到“管”是新时期股权投资的必然趋势。
资产荒”倒逼投资机构押注投后。随着以“供给侧结构性改革”为代表的新经济转型，“资产荒”成为未来几年最严峻的挑战。由于投资机构难以找到优质资产，势必将更多关注盘活手中资产、提升企业价值。
依旧狭窄的IPO通道，促使投资机构关注企业长期价值的提升。IPO是PE的主要退出渠道，但受到市场发展成熟度的制约，并购的退出渠道并不畅通，因此私募股权狭窄的退出通道，正使投后管理愈发凸显其必要性。
家族企业内部接班人欠缺，投资机构有机会切入。部分非上市中小型家族企业难以找到合适的接班人，投资机构投资介入后，需要持续提供企业管理咨询等增值服务，来确保企业重塑内部管理模式，获得新的发展动能。
据此，我们认为，从“投”到“管”的模式势必将为投资管理机构更为广泛的应用。
投后管理在股权投资领域的四重意义
提升项目价值。通过有效的投后管理机制，保障投资增值行动能按照投资方案中的计划有序执行，提升受资企业和相关资产的价值。投资机构通过提供公司治理、资本运作等专业化增值服务，贯穿于投资的整个进程，使其价值最大化。
锻造品牌价值。投后管理的水平是衡量机构实力的重要标志，良好的管理服务能够增加投资机构品牌的内涵和价值。服务能力较强的投资机构在交易谈判时能获得较强的议价能力，获取项目能力更强。
积累投资经验。通过参与相应的投后运营工作，可以帮助投资团队了解项目的实际运营情况，作为日后选择投资项目的判断依据之一。
监控投资风险。通过一系列投后监控手段，密切跟踪受资企业的经营状况，以便及时发现潜在问题并采取应对措施，从而提高机构投资退出时的实现收益水平，加强基金盈利的确定性。
三、孰优孰劣？
投后管理三种模式的大比拼
为了提升投后管理效率、增加投后管理对受资企业带来的价值，各类投资机构进行了各种不同模式的尝试。从目前发展趋势看，可总结为三种主要模式：
投前投后一体化
这种模式被很多投资机构称为“投资经理负责制”。其特点在于投资项目负责人既负责投前尽调和投中交易，也负责在交易完成后对其进行持续的跟踪和价值提升工作，通常广泛被中小型股权投资机构，尤其是风险投资基金所采用。
该模式的优势在于投资经理对项目充分了解，对其问题有针对性地持续跟踪和改进，同时由于项目的经营与投资经理的绩效直接挂钩，对投资经理的投后工作有一定激励性。但其缺点也显而易见，随着管理项目数量增长，投后工作只能停留在基础的回访和财报收集上，难以提供更深入的建议和管理提升的支持。
专业化投后
这种模式也被称为“投后负责制”。为了应对第一种模式带来的投后工作的缺失，投资机构开始成立独立的投后管理团队，独立负责投后事务。这些事务不仅包括资源对接、定期回访，还包括深入洞察企业内部管理问题，制定详细计划及参与企业运营。
专业化投后管理的优势在于：投后团队能独立并持续地专注于帮助企业在运营过程中解决各类管理问题，提升企业价值，然而其绩效评估方式却面临挑战，通常会被提到的问题是：企业价值的提升，是投前投的好，还是投后持续提升其管理质量的结果？
外部专业化
前两种模式的优劣势十分明显。但随着一家基金从垂直领域走向多元化组合，不同行业的受资企业面临不同类型的战略、业务和管理问题，因此内部投后管理团队的专业化程度面临巨大挑战。
部分投资机构逐渐探索出一种新的外部专业化模式，即将投后管理的部分工作，尤其是管理提升任务交给外部咨询公司，或者将投后团队分离，独立成立管理咨询公司，使其在绩效考核、费用核算与投资组合脱钩，转而向受资企业收费，从而形成新的合作模式。
此种模式一定程度上解决了第一种模式中人手和专业度的问题，也摒弃了第二种模式中投后团队与投资团队绩效考核冲突的问题，可视作相对较为成熟的解决方案。
总体来说，三种模式的比拼各有胜负，其适应的机构类型和发展阶段各不相同，而选择采取哪种模式的核心是平衡投后管理过程中的责权利。优秀的投资机构应根据自身业务特点和管理重心，慎重选择合适的投后管理模式。
以KKRCapstone全生命周期的投后管理模式为例。KKRCapstone是独立于KKR投资团队的投后管理团队，旨在帮助KKR的受资企业进行管理提升和改进，是一支由世界一流的经营管理咨询人才组成的优秀内部管理咨询团队。在完成资金注入后，Capstone为受资企业制定包括战略转型、绩效改善、效率提升和削减成本在内的管理计划，最终帮助受资企业提升内外部价值。总结来看，有三项关键因素使其独树一帜。
1.独立经营。KKRCapstone是独立于KKR公司之外的业务实体，共享品牌和资源。从收入模式上看，Capstone的管理咨询费用由受资企业承担。这样的业务模式使Capstone更独立，也使投后团队更加目标导向。
2.全程参与投资全周期。Capstone从尽调开始就全程参与改进机会识别，并且为受资企业制定管理改进计划并实施。在交易执行后，开始进入企业，与受资企业一起发现问题，解决问题。
3.身兼规划和执行双重角色。Capstone的顾问团队不仅提供专业建议，也与受资企业的管理层共同工作。他们还有一支以专家和着名企业家组成的投后团队，可直接参与企业管理变革工作。
四大领域
投后管理要注重四大领域的梳理和建设
投后运营模式需要通过具体管理方式进行落地，我们认为要在投后管理的流程、风险管理、绩效体系和指标体系上进行重点建设，将投后管理嵌入到日常管理过程中。
高处着眼，细处着手，用战略眼光构建完善的投后管理流程
投后管理流程是将运营模式落地的重要抓手。传统的投后管理主要依靠投后管理团队的个人经验，对庞大的组合中各个项目进行管理，通常由于项目规模庞大，投后管理团队很容易落入细枝末节工作的汪洋大海中，同时由于工作琐碎导致了团队成员之间沟通不畅，无法整合内部资源，为受资企业提供更多价值。因此，在思考投后管理流程时，需要考虑三个重要议题：需不需要投后管理流程？需要什么方式运作的投后管理流程？如何根据不同的项目形式进行有针对性的精细化管理？
投后管理不是简单的收集报表，任由受资企业自由发展，投资机构不仅要在方向和目标上把关，还要时时关注受资企业的发展并提供资源为企业提供增值服务，并且要合理计划和判断如何退出、在何时退出。总体来看，投后管理阶段包括以下五项工作：战略制定，运营监控与评估，增值服务，调整与退出，绩效管理。
在风险管理上，投资机构应根据对受资企业管控的定位，选择不同的管理模式。
投资风险管理的原则因企业类型不同而异。股权投后风险管理应从投资机构自身视角以及对受资企业风险管理视角出发。在股权投资的市场环境中，投资主体多元化、投资项目的成功和失败、盈利和亏损都直接与各投资主体自身利益相关。
受资企业风险管控模式，应依据企业类型不同而有所差异：对于金融类受资企业，应建立全面风险管理框架并以各类金融风险管理为核心；对于非金融类受资企业，应建立企业全面风险管理框架，并以内部控制及合规为风控管理基础。
根据投资目的，确定对受资企业的风险管理模式。根据对受资企业的战略定位和整体管控模式，股权投资公司在投资企业风险管理中也应采用相应配套的差异化管理定位：
“知情者”：对受资企业风险管理的“知情者”，受资企业对自身风险完全自主管理，母公司立足于了解受资企业的风险管控体系和整体风险概况。
“管理顾问”：对受资企业风险管理的“管理顾问”，受资企业对自身风险完全自主管理，母公司立足于在了解受资企业风险管理状况基础上，按需提供必要的建议和指导，旨在加强其自身风险管理能力。
“积极参与者”：对受资企业风险管理的“积极参与者”，则受资企业需要在母公司风险管理原则和管理框架下，进行风险管理并接受母公司的全面指导和监督。母公司应视需要提供必要的建议、指导或指令并监督受资企业的风险状况。
在评价项目风险时，应采取合适的评估方法和评价机制，对项目的价值和风险有清晰的认识。区别于上市股权投资面临的市场风险，业界将非上市股权投资面临的主要风险归类为投资风险或者项目投资风险。
项目投资风险是股权投资公司面临的最主要的风险。但从整个投资行业来说，不同的股权投资公司由于自身业务的差异、管理风格的差异、对风险理解角度的差异，对项目投资风险的定义也存在较大的差异。一般认为项目投资风险是“由于股权投资项目的自身运营情况、所处行业及其他因素，使此类项目估值低于投资项目余额而给投资公司带来损失的风险。”此种定义把项目投资风险视为价值下行的风险(DownsideRisk)。
目前业界的股权投资公司对于非上市股权投资项目的项目投资风险常采用以下两种评估和计量的方法：TVPI乘数法、投资项目评分模型法。
通过评估后的风险等级可对已投项目进行差异化管理，达到识别风险、及时预警的有效管理。对于出现重大项目投资风险的项目，一般会将该项目列入预警或者重点监视项目。一方面，可以调整股权资本退出规划，另外一方面可以限制进一步的资金投入，以降低未来的风险暴露，此外还可以通过加强与受资企业的沟通，对重大事项的参与表决，从而更加清楚的把握受资企业未来的发展方向。
在看绩效时我们看些什么？—投资绩效的四个考虑因素：
繁复中寻找规律，指标体系设计要注意的四个重点
优秀的投后管理应修炼三种内功
健全的投后管理能力。优秀的投后管理不仅只是收集报表、参与董事会投票的基础行政工作，还是创造价值的重要环节。健全的投后管理能力包括：对行业深刻的洞察能力；对行业风险的预判能力；持续的公司运营能力；帮助企业提升价值的业务管理能力。
投前到投后形成闭环。投后管理并不是孤立的，优秀的投后管理与投前形成闭环，相互影响、互相促进。投后管理还该在以下方面影响和建立起与投前的联系。
投前设定目标，投后实现。投前要制定合理的投后管理计划，尤其是管理提升计划，在交易完成后立即开展行动，进行管理变革。
投后管理为投前总结经验。通过对受资企业的监控总结行业与投资的得失经验，这不仅可在成功的案例中学习经验、在失败的案例中吸取教训，还可进一步完善投资组合的合理性和筛选标准，提高投资成功率。
流程化的投后管理机制。投资纪律决定投资结果，投后管理也有类似的经验。流程化的投后管理机制，能使机构能在日益规模化的基金投资中，形成集约化的投后管理能力，从而避免无章法的“人治”，为基金规模的快速扩张打下基础。流程化的投后管理机制还有利于规避管理中出现的风险。在投后管理中建立起流程化的企业监控机制，可在外部环境发生变化时，使机构能从容处理和缓释风险。
主讲课程：
《企业投融资管理与资本运作》
《企业投融资模式创新及案例分析》
《企业转型与产融结合及案例分析》
《企业私募股权基金运作模式及风险投资》
《私募股权基金的运作模式及案例分析》
《企业并购整合操作实务》
《企业投资并购战略规划与投资风险控制》
《国际并购攻略与风险控制》
《资本的博弈--并购与反并购》
《企业融资渠道与方法》
《投资战略与投资风险管理》
《企业家的金融思维》
《从“实业家”到“资本家”--浅析资本运作之道》
《中小企业融资与新三板操作实务》
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