导语：
最近一部纪录片《美国工厂》火了，它由美国前总统奥巴马出品，本身就自带流量，其中“玻璃大王”曹德旺出镜更是引起了热议，影片中有美国工会支持的罢工场景，没想到的是影片中的场景又发生在了前段时间的通用公司。
9月16日，通用汽车爆发了自以来最大规模罢工，将近5万人走上街头要求公司涨薪+分红，然而这次大罢工可能也很难让通用公司妥协，因为通用确实也养不起这么多员工了。
一切都是高福利高薪酬惹的祸！
为何说一切都是高福利惹得祸呢？我们看看通用公司的福利你就知道了，在通用，员工享有免费的医疗保险，包括退休员工，如果工人失业，在失业期间仍然可领取95%的工资，而且可以无限期在家“待业”。（这样的福利，看了都觉得不可思议啊）
我们要知道公司不是慈善机构，公司要的是利润，要利润的同时，也要不断的压缩成本，也就是这样的高福利压倒了通用，目前通用汽车一共雇用的员工超过23万人，而且还要供养退休员工超49万人，如此高额的成本让通用逐渐丧失了竞争优势，高薪正在摧毁这家公司！
反观曹德旺在美国开工厂就和大部分本土的制造业不同，而且更加有竞争力。
曹德旺曾说：我为什么给你工资？那是因为你帮我保质保量的完成客户的订单，所以我一定给你工资。
为什么中国的民营企业战斗力这么强？究其根本就是有明确的薪酬理念：能力定薪、结果付费、而不是行政级别，工龄定薪。
华为任正非说过：“如果员工感恩华为，那就是公司做错了，那一定是我（公司）给他多了”。
想想看我们身边也有很多常常把感恩挂嘴边的员工，然而强调感恩，才是企业管理最大的失败。
通用就是一个最好的例子，根据此次罢工员工的口述，他们认为公司为员工付薪酬只有一个理由，那就是我们为通用服务，那么公司就有义务给我分享利益，就算我退休了，公司也好肩负起养老的责任。
看吧，很多企业之所以经营困难，利润下滑，一个很重要的原因就是：就是讲感恩，讲人情，唯独不讲制度，不讲激励！
为什么明明应该吸引人才，却偏偏致力于留下庸才？
我们身边不乏天天说感恩公司的人，但这些我们仔细观察一下，绝大多数都属于这几类：
▍能力不足，无法找到更好的平台；
▍能力不足，无法匹配更高的待遇；
▍无关能力，他们只是说说客套话、拍拍马屁而已……
毫无悬念，那些爱感恩的人，大多都是庸才。正如任正非所言，如果员工感恩，那一定是公司给的钱多了，员工值不了这个价。
真正优秀的人，即使对公司忠诚，也是出于契约精神，或者喜欢公司文化。他们从来不会把感恩挂在嘴上，对于他们而言，在哪里都是机会，无论是想要更高的待遇还是更大的发展平台。他们无需感恩，因为他对企业的作用，远远大于企业对给他的报酬。
强调感恩的企业，往往都是在本末倒置。
给不了人才应有的待遇，却企图用虚无缥缈的道德“绑架”员工。
殊不知，企业花尽心思留下来的，都是些庸才，而那些受不了而离开的，大多都是真正的骨干。
放弃感恩心态，彼此致谢是最好的状态
员工和企业，是一种契约关系。
员工付出劳动，企业给予报酬，可能存在不对等，但属于价值交换。
这就像饭店吃饭一样简单：员工支付劳动（餐费），企业回报薪酬福利（饭菜），可能劳动与报酬不对等（支付的餐费多于饭菜的价值），但彼此并不需要有所亏欠。所以吃完饭，礼貌的人会给餐厅服务表示感谢，参订欢迎你下次再来，但肯定不需要感恩。
企业管理不是行善，给有价值的人应有的待遇，激发他们工作的积极性，持续发挥价值。
所以我们明知华为工作累，却仍然心存向往，员工不是怕工作苦，只是怕工作苦还钱少罢了。
公司和员工最好的关系也跟华为一样，公司感谢员工创造的价值，员工感谢公司给予了相对公平并显得优越的报酬。没有人对公司感激涕零，也没有人叫嚣着公司不公。
趁早放弃感恩文化的宣贯，因为它根本无法留住优秀员工，将工作重点转移到更加能激发员工动力的事情上来：
1、多一点价值肯定——给足钱；
2、少一点形式主义——留住人心。
任正非说：“物质薪酬是生存的保障，一定要给他加薪的机会！”
但是加薪不是无条件的，这样会助长员工贪婪，一定要让员工做出好的结果，拿出高的绩效来交换，有人效，有结果，给员工多少钱都不过分。
想要留住人才，让员工有持续的加薪空间，但又不增加成本，最好的方法还是让薪酬模式，从固定薪酬向宽带薪酬转变。
宽带薪酬是大势所趋。其原理是通过丰富和扩展薪酬的弹性，以增强薪酬本身的激励性。相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驱动力，无法调动员工的主动性和积极性，
举个案例，某门店店长薪酬模式:工资是死的，人的活力和创造力就死了。所以，对于传统薪酬模式的变革势在必行。
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。
由于平衡点是相对容易达到的值，所以员工压力不大！每个指标都可以加工资，因为在平衡点的基础上，
营业收入每增加5000元，奖励100元，每减少5000元，少发50元；
利润额每多1000元，奖励12元，每少500，少发6元；
人创营业额，每多400，奖励50，每少400，少发25元；
培训员工，每多培训一个小时，奖励50元，每少一个小时，少发25元。
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
对企业来说，员工拿的越多，意味着他做出了更好的结果，员工收入越高，企业效益越好！这是一种双赢的局面。
KSF激励方式的设计5大原则。
1、以平衡点为导向的激励
例如：销售额（产值工资5000元）。全年月均销售500万，以500万为平衡点，高于500万的，每高出10万奖励100元，如低于500万，每低于10万，少发80元。
2、以提成点为导向的激励
上述案例：也可这样设计：销售额1万=10元，或销售额提成率为0.1%。
3、以要求标准为导向的激励
上述案例
4、设定幅度的弹性激励
例如：工资费用率指标。平均工资费率为26%，最高时达到38%，最低时为22%，数据的波动性很大。经过测算，选取25-27%作为不奖不罚的中间地带，高于27%的，每高0.1%少发10元，低于25%的，没低0.1%，奖励15元。
5、正激励与负激励
在设计考核激励是，一定要衡量正负激励的水平。从整体来看，正激励要大于负激励。从个体来看，被考核人不能完全控制的指标、经营性的指标，正激励要相对大于负激励；被考核人可以完全控制的指标，正激励与负激励可以相当；而对于管理性指标，尤其是责任性、要求性的指标，负激励可以大于正激励。
