白银时代的房地产市场，各房企几乎都在讨论着“快开发、快周转、快销售”的开发理念。而以碧桂园为代表的房地产企业“拿地即开工”的模式，被不少企业“怀疑”、“鄙视”、“羡慕”、“忌妒”、“恨”的五味杂陈般的交织。
让我们尝试用一起来揭开碧桂园“拿地即开工”的模式（不是所有项目，是部分项目，且是碧桂园后续努力的方向），看看它神秘的面纱：
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*摘自B企内部培训资料
我们以“土地摘牌/开工”为界限，一起来看看该项工作前都有哪些工作及实现这些工作的前置条件是什么？我们一般房地产企业是否有可以借鉴的地方？
通过以上表格，我们不难发现，"产品标准化”、“强硬的政府关系”、“充足的开发经验”、“长期稳定的战略合作伙伴”，是碧桂园实现“拿地即开工”的四大法宝。
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或许，看到这里的观众，也许会有人开始感慨：“如果政府部门瞧得起我，我一样可以做到拿地即开工”！此话不假！但，问题是政府只会给碧桂园这样企业机会而不会给您企业这样的机会，因为碧桂园这样的企业值得政府给这样的机会。换句通俗的话说，你要让别人瞧得起，你就得有让别人瞧得起的实力！实力，是自己挣来的！
十年前的碧桂园，蜗居在广东佛山顺德北滘镇的一家省“本土”开发商，开始全国化，进辽宁、入内蒙、走湖南...
天不假年，时运不顺，内蒙区域因拿地价格过高造成开发受阻；辽宁区域因产品设计引发价格问题竞争不过对手；安徽区域的“质量门”被曝光。一时间，媒体纷纷传闻B企“退守华南”的坊间传闻，碧桂园也打出了“困难，是阻挡弱者的脚步”的口号。
痛定思痛，碧桂园开始着手改革，从“小步快跑、压工期、快销售、高品质”，到如今的“大步快跑、高品质、拿地即开工、同心共享...”，碧桂园走过了痛定思痛地十年！
十年后的碧桂园，俨然成为了行业一颗耀眼的明珠...
让我们继续来了解碧桂园“拿地即开工”的模式吧？
一、拿地前的定位与经济测算，三十个版本的方案必选不在话下
地块规划配比测算器：系统可输入已选择户型名称、比例等少量必要参数，即可快速生产户型面积、容积率等基本参数，同时自动算出可规划套数、占地比例及亩产利润等重要参数依据，该测算器系统优点：
简单：简单输入经济指标即可进行测算；
准确：标准公式推算，系统自动生成，减少误差；
快速：输入相关指标，即可快速生成结果，一目了然；
灵活：因地制宜，根据不同区域成本、建筑规范不同，公式换算、各地区成本可灵活参考。
二、严控拿地前主项（里程碑、一、二级）计划编制逻辑，确保节点工期公正、合理
三、节点层次划分原则，严格匹配吻合集团经营战略
3.1.基于“抓一级、控一级、看一级”的逻辑思路，采取分层分级管理模式，对项目主项计划进行“逐级分解、分层监控”
3.2.聚焦碧桂园开发模式，按照“快速开盘、快速回笼、完美交楼、完美收官”四大目标的原则设置集团高级里程碑节点
四、计划工期“分门别类”，在不同区域间保持“相对公平”
4.1.一二线城市项目，计划开放/开盘工期原则上可参照以下几种情形最短工期进行确定：
集团投资决策意见表上承诺的工期；
集团营销供货需求计划确定的工期；
同行先进工期；
经集团审批通过的开放/开盘基准工期（一事一议原则）。
4.2.二三四五线城市项目，计划开放/开盘工期按以下几种情形最短工期进行确定：
原则上所有三四五线城市新获取项目均需按照“456”要求执行—4个月开盘、5.5个月资金回正、6个月资金再周转；
集团投资决策意见表上承诺的工期；
集团营销供货需求计划确定的工期；
不能超出集团开放/开盘基准工期所约定时间周期。
4.3.按以下三个原则的最早时间确定
1、土地获取时间；
2、我司自有资金已实质投入超过3000万（含）的时间；
3、项目实质性开工时间。
如以上情形无法涵盖，可按一事一议原则确定。
五、严肃计划的调整，经营目标与里程碑节点严格测算
1、基本延续当年供货需求计划评审机制，由区域营销总牵头、区域总裁主导，区域运营负责人、各项目总经理及项目营销负责人共同参与，做好季度动态供货需求计划；区域在上一年度11月份完成下一年度全年供货需求计划提报；之后以季度为周期进行动态调整，每次只调整下一季度的供货时间，当月的供货时间不予调整；
2、区域总裁对区域项目的供需合理性及可行性承担责任；运营运营管理部须协同项目、区域各职能部门，对供需合理性严格把关；
3、集团将对各区域提交的供货需求计划的合理性及可行性进行专业评审；
4、对于项目、营销在供货时间上无法达成一致的苑区/批次，由集团召开专题会议，共同明确供货时间（必要情况下与区域召开电话/视频沟通会）；
6、最终确定的各苑区/批次的供货需求时间点将纳入里程碑计划考核，集团运营中心将监督区域项目按时供货。
六、科学的计划考核机制，“松紧”适当
通过以上介绍，我们不难发现，碧桂园打出了一个“拿地即开工”漂亮的“组合拳”，而绝非单纯的依赖"产品标准化”、“强硬的政府关系”、“充足的开发经验”、“长期稳定的战略合作伙伴”这四大法宝。
比干莫邪，十年一剑！笔者现在还记得四川汶川大地震后，当年在碧桂园某办公室看到主席杨国强与杨惠妍打给广东省委的一个报告，报告的内容大致如下：“...都说为富不仁，我们碧桂园就要感恩于社会，为社会做一些事情...”，碧桂园做慈善，不是“面子工程”，是真正将慈善当成了乐趣与自己的一份实在的责任！
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碧桂园工程管理、成本管理策略超全总结，拿来就能用
01
一、碧桂园工程管理篇
1、碧桂园工程质量管理解析
2、碧桂园工程质量管理指引
管控策略 1：总部技术支持
管控策略 2：质量评估制度
管控策略3：质量考核激励机制
管控策略4：质量的事前控制措施
管控策略5：质量的事中控制措施
管理策略6：质量问题整改控制措施
十项重点质量问题处罚办法
工程质量对承包、监理处罚措施
02
二、碧桂园成本管理篇
碧桂园以大规模、低价拿地，控制土地成本；采用低价、快速去化、高周转，降低财务费用及销售费用；通过一体化开发，全产业链实现流水线式生产，控制生产过程成本，截取上、下游利润；采用集中式采购和ERP系统降低材料成本。
低地价，大规模的投资策略
以低价换周转
高速去化，效控制了销售成本
一体化开发、全产业链成本控制：
沃尔玛式集中采购体系
碧桂园从设计、采购和工程三个方面对成本严格控制。
碧桂园▪设计成本控制
前期设计成本控制：
过程设计成本控制：优化设计，减少变更
碧桂园▪采购成本控制
物资集中供应管理，大宗物资都通过集团采购中心进行集中采购，降低材料成本。
碧桂园▪施工过程成本控制
1、人、材、机督查与协调
2、控制进度，工序穿插，缩短工期
3、加强组织、管理，严把现场签证
4、查漏补缺，确保竣工结算正确性
03
三、碧桂园资金成本的道与术
碧桂园的财务红线
碧桂园资金运营管理
碧桂园资本运作的“道”和“术”
碧桂园还债的艺术
多种形式组合融资
资金集中统一管理
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