10月10日，胡润研究院发布了《胡润百富榜》，榜单显示，1819位企业家财富超过20亿，比去年1893人减少4%（74人）。其中，19人财富上千亿，比去年骤增7人，为历年最多。其中，马云家族以2750亿元人民币位列第一，成中国首富；马化腾财富上涨200亿，以2600亿元重返第二；许家印财富缩水400亿，以2100亿退居第三。
今年18名纺织行业企业家上榜，其中，魏桥创业郑淑良家族财富最多达650亿元。申洲针织马建荣家族紧随其后，财富仅比第一名少50亿元。南山宋作文家族位居第三，财富达300亿元。申洲针织黄关林财富超百亿位居第四。
与去年相比，9名纺织行业企业家财富出现缩水，6名企业家财富降幅超10%，百宏实业施天佑财富降幅最大，同比减少40%。7名企业家财富同比上涨，申洲针织马仁和财富涨幅最大，同比上涨30%。
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当然，能成为行业内的佼佼者，一定有值得我们学习借鉴的地方，成功有很多种，每一种都会有所不同，学会分享，懂得欣赏，会更美好。
魏桥纺织——行业巨无霸
提起魏桥纺织，我们会回忆起优秀的企业家张士平，一代行业传奇人物，从一个小职员把魏桥集团打造成全国最大的民营企业之一。
1、工作始于供销社油棉厂
张士平工作开始于一个小工厂，那是一个供销社的油棉厂，他在这个工厂十几年，干过推车工、扛棉工等岗位，1981年张士平因为“能吃苦、最勤劳”被提拔为厂长。
升任厂长之后他勇于改变计划经济，实行干得多挣得多，偷偷给工人们发绩效，油棉厂在他的带领下开始榨油，正值粮油放开之际，不光发展棉花产业，更将目光放在油料加工上。
2、创办棉花加工厂
张士平在油棉厂工作的时候一直在思考，棉花的用处除了榨油不是还可以做衣服吗?于是他又开始了棉花厂，并创办了“向尚运动”这一服装品牌，立志要做全中国最好的运动服。
张士平在创办棉花厂的时候，当时全厂只有61名职工，而且在1980年左右的时候，计划经济还在盛行，国家严格控制棉花的买卖，这就导致了当时的魏桥创业集团除了在旺季的时候可以收购棉花来进行加工以外，其他时间集团就没事可干了，可以说是处于三天捕鱼四天晒网的状态。为了解决这一过问题，他带领员工走出去发展棉花加工行，大豆和花生加工等油料等业务，四年之后，魏桥利润就已经成为全国棉麻行业的第一名。
随后他又通过收购国营纺织厂，新建厂等方式将纺织业版图扩张，先后在滨州、邹平等地建设生产基地，每个生产基地都有三四个工厂，每个工厂的规模都大过原来的滨州一棉，直到，魏桥开始成为世界最大的棉纺织企业，到今天依然稳坐这把交椅。
3、发展毛巾业务
张士平利用生长闲置时间去发展花生大豆等油料等业务赚了不少钱，引起了其他相类似企业的模仿。但当很多人效仿他的业务模式的时候，张士平这个时候却看到了毛巾的市场，于是他开始毛巾项目，在1984年到1986年之间，他靠这个业务赚了二十几万元。
4、趁纺织市场需求萎靡的时候大力布局棉纺
1989年之后供过于求的情况，棉纺织市场不断衰落，行业不断亏损，这样严重的情况引起了国家的高度重视，于是国家实施限产压锭政策。但是张士平当时对于这种情况并没有恐慌，没有止步于棉纺市场，反而有一种越挫越勇的态势，在那几年里，一共投入接近两百亿元在棉纺市场里。
到了1997年的时候，棉纺市场的态势开始好转，一直到，魏桥集团的业务越来越大，到了的时候，魏桥集团的利润已经达到了两百亿元。
5、开设电厂
棉纺织是需要电的，但是进入2000年后，魏桥的纺织业越做越大，张士平又遇到电不够用的难题，当时国家正处于高速发展时期，政府电网电力短缺，生产火热的魏桥常被拉闸限电。所以用电环节一直是困扰张士平的难题。
为了掌握生产主动权，张士平决定研究发电，于1999年成立了自己的电厂，搞出个热电联产模式，之后又不断新增产能，既解决了电力供应，也把电力成本做到比国家电网低出三分之一，进而大大降低生产成本，进一步提升纺织主业的竞争力。
6、发展电解铝业务
张士平的电厂建成后，电力供应稳定且价格低廉，还多出来许多电量。为了更好利用起这些电力，2001年，张士平成立“魏桥铝业”(中国宏桥)主攻电解铝。在电力成本占全部生产成本的比例高达45%的电解铝行业，张士平的电力低成本，让原来的电解铝同行们只能望洋兴叹。
因为得益于电力成本比较低，张士平的电解铝业务发展越来越大，随后又进行产业延伸。最终用时间逐一打通了整个铝的产业链，从上游原材料铝土矿石到氧化铝、电解铝，以及下游的铝材料加工。这种“铝电网一体化”的庞大布局，让他再建立起规模优势。像滚雪球一样，不到时间里，中国宏桥就坐上全球铝业的把头交椅，目前苹果手机所用的铝制品很多都是魏桥集团提供的。
从魏桥的发展历史来看，它所拓展的每一个新业务，都是在原来业务的基础上延伸出来的，这样通过不断的延伸，不断的发展壮大，最终魏桥集团发展成为了一个巨无霸。
申洲针织——步步为营
一、注重质量
马建荣的父亲马宝兴是一位纺织专家，曾担任上海针织二十厂副厂长，马建荣13岁就开始跟着父亲当学徒。
1990年，在宁波北仑区政府的邀请下，马宝兴出任宁波申洲织造有限公司副总经理，马建荣随之进入针织和编织部门。
然而，马宝兴一上任就遭遇困境，工厂不仅没有资金、没有人才、没有市场，而且还负债300多万。
他先是四处奔波，筹措到初始资金，然后请来上海的老师傅帮忙培训员工，最后定位中高端市场，将服装出口到日本。
有一次，马建荣去日本拜访客户，对方指出申洲的一批衣服出现褪色问题，马建荣羞愧得无地自容，立刻赶回国内，把那批有质量问题的衣服全部烧毁。
对于质量严格把控，让申洲的名声越来越响，1992年，公司实现扭亏为盈。
1997年，马建荣接棒，开启了申洲新的征程。
二、模式升级
上任伊始，马建荣就拿下了优衣库这个大客户，对方要求申洲在20天内完成35万件的订单，这是一个不小的挑战。
深思熟虑之后，马建荣决定迎难而上，他带领工人加班加点，最终如期完工，获得了优衣库的信任，双方达成长期战略合作。
此时，马建荣决定进行模式升级，由OEM（定牌生产合作，俗称“代工”）向ODM（原始设计制造商）转型。
之后，他不断延长产业链，打通了面料制造、染整、印绣、剪裁缝制等环节。这种一体化的生产格局，不仅降低了生产成本，而且缩短了生产周期，让申洲获得快速发展。
例如，快时尚巨头ZARA，从设计到生产到成品上架，这一过程只需四五个星期。而申洲不管订单大小，都能在15天左右交货。
除了模式升级，马建荣在技术改造方面也投入巨资，为申洲插上腾飞的翅膀。
三、技术改造
1998年，马建荣力排众议，斥资280万美元从意大利引进拉毛机。经过两年的市场开拓，客户蜂拥而至，申洲不得不继续购置设备。
，申洲国际在港交所上市。很快，马建荣就把上市所募得的9亿多港币全部用于升级设备，换上国际最先进的染色机和织布机。
从长期来看，升级设备既节省了不少成本，又大幅度提高了产能。例如，引进自动裁床，可以节省15％以上的用料。
，金融危机呼啸而至，纺织业遭遇重创，人人唯恐避之不及。马建荣经过市场调研后发现，纺织业仍然大有可为，于是大胆投入4个亿扩大规模、加快技改。
结果，，申洲国际的销售额达到48亿。后来，耐克、阿迪达斯、彪马等知名品牌纷纷找上门来。
来源：胡润、中商产业研究院、天蝎金融、中国磁谷、中国纱线网综合整理
编辑：中国纱线网新媒体团队
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