今年受疫情影响,很多领域陷入近乎停滞的状态,有些企业甚至面临「生死考验」。在这个时候,还有勇气去思考创业的人都是了不起的「逆行者」,当其他人都在观望,甚至后退的时候,「冲上去」做价值创造,需要极大的勇气。
这种人有没有?我相信一定会有,甚至世间的无常,会让你重新思考自己是不是真的要去做一件自己相信的事情,还是只是个「创业爱好者」而已。
这时候的「勇」不是呈匹夫之勇,它的核心是对风险的认知、应对和有效管理。接触过这么多创业者,我认为创业者的第一门必修课恰恰是对「风险」的思考。
大概半年前,我和顺为资本投资合伙人周航,牵头发起了一个针对早期创业者孵化的项目——「未来前沿」创始人工坊,希望把极客公园前沿社这个企业家社群里,久经沙场的创业者们的经验和思维,跟投资一起,传递给新一代的创业者。
去年年末,第二期「未来前沿」创始人工坊的飞行教练、前沿社的成员——小鱼在家的创始人宋晨枫,曾经就「创业风险」这个话题做过一次很有意义的分享,我听了之后也很有收获,所以今天我做了些删减整理,拿出来分享给大家。
宋晨枫:今天听了大家谈自己的风险、机遇,在我看来,你们所列的风险,更多的是「我现在遇到的问题」;你们可能没有意识到,真正的风险是站在更高的一个维度。
对创业者来说,创业是未来人生中 5~7 年,甚至 10 年、20 年的一个选择,在这个过程中,你的选择可能是对的,也可能是错的,这个才是创业者面对的最大的风险。
很早以前 Sun Microsystems 的创始人 Vinod Khosla 说的一句话,他说「有些创始人有时候,把他的风险控制到他的成功已经没有价值」,意思是有时候你愿意去冒多大的风险,其实就有可能创造多大的价值。我很喜欢这句话,无论你选择什么,你的终局很大程度上在今天已经决定了,所以在这个过程中,我们必须要学会充分地拥抱风险、理性地认知风险,才能合理地降低风险、控制风险。
我们不妨从这几个维度来思考「风险」,或者说是必须要经过的「雷区」。
你是不是真正看到了PMF ?
创业是一个长期的进程,在这个进程里不论你选择的是什么,都要看到真正的 PMF,也就是 Product market fit。PMF 意味着你要把需求和产品做一个真正的对齐,思考一下它是不是真正能最好解决这个问题的方法。很多时候我们都会拿着锤子去砸钉子,我们是真的认为我们手里的锤子就能砸钉子,但是实际上,社会效益是择优的,同样一个问题,如果有其他更优质的方法、更高效的团队去解决的话,轮不到你。
所以说找到自己做的产品、提供的服务和市场需求的对应关系,是很重要的。
有些创业可能是有需求的,但是它是真没商业模式的一个事儿。如果你明白,你做的这个事情就是三级火箭的一个推动器,也没问题。但你要知道,你做的这件事情,它的价值是什么。
玩命「找死」,与巨头共舞
假设今天你做的 product 有了,你要提前思考竞争。没有任何方向、任何一件事是不存在竞争的,除非是政府把这个事情给你了,比如机场的免税店给你了,如果你没资源,竞争是一定会来的。
第一个阶段的竞争是创业公司的竞争,也就是同类竞争:大家都看到一个方向,好像是有点未来,但是还没有验证。这个时候你要看清楚自己所在的竞争环境,思考怎么变成里边的领先者。
这里面有很多风险,你需要去考虑你的组织、考虑资本、考虑你的融资节奏和打法,比如现在你应该活着保存体力,让他们先出拳,最后你来一个勾拳,还是说你现在一样需要跟进?这一块,周航在他的书——《重新理解创业》里做了很多思考,特别值得大家一读。
假设这真的是一个大的机会,BAT+(不同的行业肯定还有其他的巨头,此处统称 BAT+)一定会进来。今天像头条、美团,都已经到了一定规模了,创始人们都非常有狼性,都在寻找新的发展机会,不要认为他们是一个大象,没有关注新机会。不是的,他们都是创业者,只是他们数据更大,视野、认知层度更高,战斗力更强。
当他们进来的时候,创业者跟他们硬拼是拼不过的,这个时候就要想清楚如何与巨头共舞。
我可以跟大家简单分享一下我自己的例子。我是在 年的时候开始做小鱼在家,当时因为亚马逊和谷歌就「智能音箱」这个市场已经打起来了,但是中国还没有开始。我当时马上意识到,国内的各大互联网公司一定会跟的,所以我第一件事就是找他们聊。聊了一圈之后基本清楚了,当时每个团队都是谁在干这个事儿,有什么资源,各个公司对这个事儿大概是一个什么态度。
我当时做了一个判断——「智能音箱」不单纯是一个硬件,而是一个新的内容分发方式,所以说「智能音箱」实际上是一个生态型的生意,不是做一个硬件就完了,还要提供服务和内容。但这些资源都不在我手上,所以我就非常清楚,这件事我已经很难独立走到终点了。
对我来说,这个时候其实是一个非常关键的窗口期,就是要赌对赢家。因为要判断这些巨头里谁最有可能赢。当时我的判断是百度,这件事情本质上是分发,百度做的就是分发的生意。但是百度没有自己的渠道,阿里有,所以百度最后会赢,但阿里是最恐怖的一个竞争对手。
有了这些判断之后我开始调整自己的策略,放弃了自己的 AI 团队,因为这部分对于百度来说没有差异化的价值,我如果再继续建这一块反而是累赘。
说实话,当时很多做智能音箱的公司都没有抓住问题的关键,他们也想建一个自己的平台,但是没有意识到自己不可能成为一个平台,所以所有的能力和团队都围绕着「平台」在做,一旦巨头进入,局势有变,想「断臂」就非常难。
所以,对创业者而言,要学会「找死」。当然「找死」并不仅仅意味着在巨头进入的时候想好自己的「死法」,它其实是意味着你要想好所有可能的「死法」,比如产品层面的、竞争层面的,然后在里面找机会。
不要跟宏观政策对着干
当你的公司持续发展,到了可以做更大事情的时候,你就要考量你做的事情跟政府、宏观政策是否有长期正向合作的关系。
举个例子,如果你是一家做农业的公司,提出了「农业无人化」这个概念。站在科技的角度这好像挺有价值的,但是从政府角度去思考,农场没人了,中国 2000 万的农民怎么安置?
所以到了跟整个国策联动的时候,一定要知道什么能干什么不能干,或者需要引入一些关键资源,让你能够在把握企业发展脉络的时候,不要踩红线,不要去做那些跟大方向对着干的事儿。
总结一下,最开始跑起来的时候,所谓的竞争其实都不叫竞争,因为这个时候大家都在探路,从某种程度上讲,你是跟他们共同发现机会,所以看清楚对方就好,重要的是保持你的体位,但不要想在这个阶段就打死竞争对手。
当 BAT+已经进来的时候,你要提前想好自己的「死法」,学会跟巨头共舞。再进一步,比如像阿里、美团这样的公司,他们的业务其实需要能够跟国家政策共振。当然我们每个创业者都希望自己做的事情能影响民生,但是大部分的事情可能都没到这个层次,甚至很多人「牌桌」都没有上,这就是你的「仗」还不够大。
做最坏的打算,做最好的准备
在面对风险这件事情上,我们总存在侥幸心理,在很多层面,比如选合伙人、引入投资人、判断方向、竞争等,我们都觉得事情会很好。实际上我觉得作为一个创业者,当然心要永远向好,但是在开始的时候一定要做好「什么事情都会出问题」的心理准备,比如你的合伙人会出问题、投资人会出问题,为了降低这些「意外」带来的风险损害,你就要提前准备好应对方案。
我给大家举一个我自己的一个例子。在创办小鱼在家的时候,我有两个联合创始人,一上来我就规定说,「我们是 founder,但是我们要 vest」,这件事情在我们 年需要分出一个 to B 业务的时候起到了关键作用。
什么是 vest 呢?vest 不是投资,而是股权分期兑现,比如我们去做一个期权池,给每个人多少点的股权,但是这个股权不是一上来拿到干股就定死了,而是每年给一部分,分期兑现。我们用这样一个机制来保证我们中的任何人出现任何问题,这个公司也不能出问题。
作最坏的打算和最好的准备,是为了不可回避的风险。
我第一次创业的时候有一个天使投资人,他当时跟我讲,他手中永远有一个公司 100 人名单,这 100 人是无论如何都能留在你身边继续打仗的。比如说你本来融资很好,突然「啪唧」一下,大家都不给钱了,这时候你本来进行很好的东西突然中断,公司也要做些调整,需要降薪、开人,把现金流控制住先活下来,这个时候,这 100 人就是能和你一起打仗冲锋的人。
只要你创业的时间足够长,所有的这些天灾人祸都会发生,所以说创业者要做好心理准备,把这些最坏的打算全部都考虑进来,你越早预料到「死亡」的这些点,越能更加充分地最好准备,也意味着,当这些「意外」发生的时候,你能挺过去,挺过去了,你离成功就更近。所以创业者不要惧怕失败或者困难,越大的困难来了,我们越要抱着迎接困难这种心态。
最大的风险,是没做面向未来的事儿
在过去的十年,移动互联网领域的创业者有一个思考未来的方法论,叫做「5-3-2」:看 5 年,想 3 年,好好做个一两年。
「看 5 年」指的是你今天要做的事情,5 年后应该到了产业发展的爆发期,今天已经到爆发期的事情,你 5 年之后你再进去就已经轮不到你做了;「想 3 年」是说,3 年之后,你已经具备了一定的能力,建设了你的价值,可以进入到企业高速发展的阶段;「好好做个一两年」是说你前期要打造你的价值,做好你的产品,把你的团队组织能力建设起来。
今天这个周期可能有变化,如果你还在做移动互联网,你会发现它的基础设施虽然更加成熟了,但是人口红利和资本红利没有了,所以它的周期会变得更长一些。今天要干的这件事情,可能在 7 年之后,甚至更久才进入市场爆发期。
所以当你想创业的时候,你要先想清楚一个问题:你想干的这个事儿是要两年之后再换一个,还是想做时间的朋友,真正干上 10 年、20 年,做出一家伟大的企业?如果是后者,你就要找到那些真正是面向未来的机会,去发现里面真正的问题。
信数据,别信直觉
很多时候大家会因为自己的历史产生很多直觉,比如你认为自己做什么可以行,这很重要,但是,直觉是一个牵动,是你迈出思考的第一步,是原动力,除此之外一定要加上数据。
我再给大家讲一个我自己的例子。当时我做小鱼在家的时候判断,5 年之后,人工智能可能会改变家庭生活,所以当时公司的名字叫 AI Nemo——用人工智能改变家庭生活,打的是「机器人」这个方向。根据「5-3-2」的创业方法论,我必须在一两年的时间里,打造一个超出用户预期的产品,这样才能让用户真正接受。我当时认为中国有很多分离家庭,有空巢老人、有留守儿童,所以给产品规划了三大核心点——陪伴、记录、助手,我觉得从这个点切入没有问题。当时第一个产品出来的时候(因为硬件有一年的周期,所以我先做了一个产品模型),我就开始做市场调研,也找不同的目标人群去聊,我觉得好像还可以。但是当时我忽略了一个最大的问题,就是价格。我是从互联网过去的,觉得产品创造了价值就可以了,但实际上价格是产品的一部分,第一代产品成本就接近 3000 块钱,自然就是一个小众产品。
当时一看到反馈回来的数据,我们就开始重新思考这个事情——为什么你所认为的市场跟你想象的市场中间有差异,到底差在哪里?这时候我们才真正地意识到,原来我们的用户对品类的认知不具备,产品价格门槛太高,品类销售的渠道也没有建设,有很多问题。所以大家在前期验证自己想法的时候,一定要尊重客观规律,要保持理性。有问题的时候,就要停一停,仔细想明白是怎么回事,不要自己欺骗自己,不要自己去蛮干。
当然这个很不容易,因为有的时候数据会骗你,所以这时候怎么去理解这个数据,也是创始人一个很重要的能力。
其实在活动现场,宋晨枫的分享要比文章丰富的得多,如果你还想听到更多的「商业内幕」,感受更真实的创业历程,欢迎扫描下面的二维码,或者点击「阅读原文」,报名「未来前沿」创始人工坊,来一起「更科学的创业」。
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