做项目经理和PMO的有一项重要工作，就是跨部门沟通。但是，跨部门沟通往往也是最难的事情，每个部门的利益诉求不一致，沟通的人员脾气性格也各不相同，往往相互之间还有很多利益纠葛，这就需要项目经理和PMO具备超强的沟通协调能力，通过各种方法和技巧，来把各个环节的专业人员有机的结合起来，达成组织的目标。
一、跨部门之前需要的顶层思维
1、每个部门都有自己特定的目标和绩效；
2、每个人都有正在或即将处理的关键人物；
3、每个人对同样一份工作任务的理解可能完全不同，在你心里重要的，在他心里却一点都不重要；
4、每一次跨部门协作本质上都有一个完整的工作任务；
所以别人凭什么帮你？
用“推销员”心态：忘记你是总监还是副总，你要先成为一名“推销员”。只是当下你推销的是“你想干成的那件事”—无论客户提什么需求，都先接着。公众号：PMO前沿，请勿搬运
常见误区：
都是为公司办事，老板也说了这个事情很重要，你就应该配合我做这件事啊？
可是他配合你完成目标，谁配合他完成目标呢？
在他心里，是他的绩效重要，还是你的绩效重要？
万一你告到老板说对方不配合，对方也会有各种理由说明原因，梁子结下了，后面其他合作就更难了。
二、跨部门沟通落地方案：核心4问+1跨
核心四问：
1、别人的目标是什么？
2、别人正在干或者马上要干的事是什么？
3、你要干的事能跟别人讲清楚吗？
4、你们这次合作有第一负责人不？
一跨：
跨部门之前先跨过关键人；
由下至上，可能沟通了很多轮都无果，非常容易产生投诉，比如你都还没跟我们团队沟通我们有没有人，你怎么自己就把计划定了，还让我们执行啊？
由上至下，老板点头了，评估了优先级确实很重要，干活的人自然没有话可以说。
三、跨部门协调资源的五个步骤
四、跨部门协调常见的问题
1、你想推动一个项目，必须得其他部门配合才能完成，但这个事根本不符合人家那个部门的利益，这场协调会上，你怎么说服他？
2、在一次合作过程中，有一些你承诺过的事情并没有做到位，隔壁部门在会上抓着这件事问责，还当着老板的面，你该怎么接这个球？
3、某部门在会上给你提了一个不合理的需求，你怎么拒绝对方？
跨部门协调会重要的不是会，重要的不是会议本身怎么开，而是为了开这场会，我们怎么做协调。
技术要领，会前跑动：
不要把问题留在会上解决。会前解决问题，会上强化共识。会前把会上的工作做到位，做完成。公众号：PMO前沿，请勿搬运
对方发难，要稳住自己：
不要跟着对方一起暴露负面情绪，并且要接纳对方情绪，让对方释放完情绪后将批评和诉求记录下来，等你开口的时候，你可以跟他说：“你的这几个意见很重要，关于这件事你看是不是这么几条，现在我建议这么解决，你看行不行”，对方发泄情绪，你在解决问题，这样你才能带节奏，你还能带着他，把他的注意力转移到解决事情具体的问题上去。
主动设置反馈点，设置截止时间：
若是对方说接下来专题研究的话，你可以当着面说我们下周x再确认下这个进度是否OK，在下周x的时候一定要跟进，这样他不敢搪塞你，也能看到你的诚意。
总结
跨部门协调资源是把一个目标变成两个部门的目标，要知道别人凭什么帮你，学会以推销员的心态去和对方建立合作和信任，信任往往决定了最后资源的分配。
