项目采购管
项目采购管理包括从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程。
项目采购管理包括编制和管理协议所需的管理和控制过程，例如，合同、订购单、协议备忘录 (MOA)，或服务水平协议 (SLA)。被授权采购项目所需货物和（或）服务的人员可以是项目团队、管理层或组织采购部（如果有）的成员。
PMP项目采购管理假定由项目团队充当买方（出资方），而卖方（出力、出产品、服务方）来自项目团队的外部。
规划采购管理
记录采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方。考虑是否采购？如何采购？采购什么？采购多少？事业环境因素-输入（集中采购、分散采购）
组织过程资产-输入 （合同类型以及其区别常考点）
两种类型：总价类型，成本补偿类型，工料合同
固定总价合同（FFP）总价包死
支付方式：完工支付；分阶段支付。
大多数买方都喜欢的合同；卖方承担最高的风险，注重控制成本，获取更大的利润空间。
适合甲乙双方对项目的范围比较清晰，项目比较简单。
适用于边界清晰，设计完整的中小型项目。
总价加激励费用合同（FPIF）
结算公式 = 实际成本 + 目标利润 - (实际成本 - 目标成本) * 卖方分成比例。 超过天花板价格，按天花板价格。超过就证明乙方这单生意赔了。
目标成本 TC目标利润（费用）TP最高限价（封顶价）CP 最高限价是甲方可以支付的最高合同价格。分成比例 SR
总价加经济价格调整合同（FPEPA）
卖方的履约期较长，外部条件（通货膨胀，材料价格）变化无法预测。有利于买卖双方长期维持良好的关系。
成本加固定费用合同（CPFF）
成本实报实销，并向卖方支付一笔固定费用。
用于：项目初期无法判断能否成功，无法估算成本。适合于研发类项目。
成本加激励费用合同（CPIF）
成本按预算控制另加约定的费用，成本超支或节约，按照约定的比例分担或分享。
与总价加激励费合同的区别在于，它没有天花板费用。
成本加奖励费用合同（CPAP）
成本实报实销，完成后甲方根据绩效决定奖励乙方的数据。甲方说了算，乙方不允许申诉。
与成本加激励费合同的区别在于：费用是否可计算。
工料合同（T&M）
买方按买方实际消耗的人工支付工时费。
适合小项目，无法很快的编写出准确工作说明书的情况下使用
合同类型与风险分担
工具与技术 数据分析 （自制与外购分析）
自制外购分析，除了上面的理由，也会用到下面的商业数据。
说白了，谁成本低用谁。
回溯期投资回报率（ROI）内部报酬率（IRR）现金流贴现净现值（NPV）收益成本（BCA）
招标文件
信息邀请书 (RFI)。如果需要卖方提供关于拟采购货物和服务的更多信息，就使用信息邀请书。随后一般还会使用报价邀请书或建议邀请书。报价邀请书 (RFQ)。如果需要供应商提供关于将如何满足需求和（或）将需要多少成本的更多信息，就使用报价邀请书。建议邀请书 (RFP)。如果项目中出现问题且解决办法难以确定，就使用建议邀请书。这是最正式的“邀请书”文件，需要遵守与内容、时间表，以及卖方应答有关的严格的采购规则。
工作说明书（SOW）
依据项目范围基准，为每次采购编制工作说明书（SOW），仅对将要包含在相关合同中的那一部分项目范围进行定义。
工作说明书会充分详细地描述拟采购的产品、服务或成果，以便潜在卖方确定是否有能力提供此类产品、服务或成果。
根据采购品的性质、买方的需求，或拟采用的合同形式，工作说明书的详细程度会有较大不同。
工作说明书的内容包括：规格、所需数量、质量水平、绩效数据、履约期间、工作地点和其他要求.
工作大纲 (TOR)
工作大纲通常包括以下内容：
承包商需要执行的任务，以及所需的协调工作；承包商必须达到的适用标准；需要提交批准的数据；由买方提供给承包商的，将用于合同履行的全部数据和服务的详细清单（若适用）；关于初始成果提交和审查（或审批）的进度计划。
实施采购
实施采购是获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。
本过程的主要作用是，选定合格卖方并签署关于货物或服务交付的法律协议。本过程的最后成果是签订的协议，包括正式合同。
投标人会议
投标人会议（又称承包商会议、供应商会议或投标前会议）是在卖方提交建议书之前，在买方和潜在卖方之间召开的会议，其目的是确保所有潜在投标人对采购要求都有清楚且一致的理解，并确保没有任何投标人会得到特别优待。
采购谈判
采购谈判是指在合同签署之前，对合同的结构、各方的权利和义务，以及其他条款加以澄清，以便双方达成共识。最终的文件措辞应该反映双方达成的全部一致意见。
谈判以签署买方和卖方均可执行的合同文件或其他正式协议而结束。
控制采购
控制采购是管理采购关系，监督合同绩效，实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程。
本过程的主要作用是，确保买卖双方履行法律协议，满足项目需求。
检查
检查是指对承包商正在执行的工作进行结构化审查，可能涉及对可交付成果的简单审查，或对工作本身的实地审查。
在施工、工程和基础设施建设项目中，检查包括买方和承包商联合巡检现场，以确保双方对正在进行的工作有共同的认识。
审计
审计是对采购过程的结构化审查。
应该在采购合同中明确规定与审计有关的权利和义务。
买方的项目经理和卖方的项目经理都应该关注审计结果，以便对项目进行必要调整。
索赔管理
如果买卖双方不能就变更补偿达成一致意见，或对变更是否发生存在分歧，那么被请求的变更就成为有争议的变更或潜在的推定变更。此类有争议的变更称为索赔。
如果不能妥善解决，它们会成为争议并最终引发申诉。在整个合同生命周期中，通常会按照合同条款对索赔进行记录、处理、监督和管理。如果合同双方无法自行解决索赔问题，则可能不得不按合同中规定的程序，用替代争议解决方法（ADR）去处理。
谈判是解决所有索赔和争议的首选方法。
采购合同争议解决方式对比
项目收尾
习题解析要点
由于是新国家销售产品的可行性研究，所以不确定性较大，无法快速编制出准确的工作说明书。工料合同。控制采购-索赔管理-谈判。谈判是解决所有索赔和争议的首选方法。谈判是为达成协议而进行的讨论。采购谈判是 指在合同签署之前，对合同的结构、各方的权利和义务，以及其他条款加以澄清，以便双方达成共 识。最终的文件措辞应该反映双方达成的全部一致意见。谈判以签署买方和卖方均可执行的合同文 件或其他正式协议而结束。卖方履行约期将跨越几年时间或将以不同货币支付价款。它是总价合同的一种类型，但合同中包含了特殊条款，允许根据条件变化，如通货膨胀、某些特殊商品的成本增加（或降低），以事先确定的方式对合同价格进行最终调整。首先需要审查外包行为是否可以满足成本和进度计划，如果不行，再做变更，如果可以满足项目需求，再收集其他信息决定是否要变更。采购合同，可以通过变更请求，在合同规定的条款下或者双方协商变更合同。而且PM工作要积极主动，任何相关方都可以提变更请求。规划采购管理-采购管理计划。包含要在采购过程中开展的各种活动。实施采购-协议。对双方都有约束力的协议，强制卖方提供规定的产品、服务或成果，强制买方向卖方支付相应的报酬。合同管理常识，不可抗拒力免责条款。采购工作说明书依据项目范围基准，为每次采购编制工作说明书（SOW），仅对将要包含在相关合同中的那一部 分项目范围进行定义。工作说明书会充分详细地描述拟采购的产品、服务或成果，以便潜在卖方 确定是否有能力提供此类产品、服务或成果。根据采购品的性质、买方的需求，或拟采用的合同形 式，工作说明书的详细程度会有较大不同。工作说明书的内容包括：规格、所需数量、质量水平、 绩效数据、履约期间、工作地点和其他要求。采购审计是指对合同和采购过程的完整性、正确性和有效性进行的审查。采购审计的独立性和可信度，是采购系统可靠性的关键决定因素. 所以买方在结束项目前需要进行核查.同时也是让卖方认可此过程,以免后续争议。习题:
1：当前项目的进度绩效指数SPI为0.7。为了满足进度要求，团队经过评估决定将项目的一部分工作外包给外部制造商。在签订合同之前，项目经理需要完成以下哪些工作？
A：变更程序、投标人会议、独立估算和采购谈判；
B：自制外购分析、独立估算、投标人会议和关键路径分析；
C：采购谈判，独立估算、采购审计和挣值分析；
D：自制外购分析、变更程序、建议邀请书（RFP）、采购绩效审查。
正确答案：A
解析：原计划自己完成的部分工作改为外包，
首先这需要走变更控制程序，在签订合同之前，投标人会议和独立估算是开标前的工作、
中标后签合同前需要进行合同谈判，以明确卖方对合同要求都理解准确和完整。
既然已决定了外包，自制外购分析是事先已完成了的工作；
采购审计和采购绩效审查是采购控制过程中的工作，不在签合同前。
因此 A 答案是正确的。
第十二章 采购管理 采购合同类型以及其区别 合同类型与风险分担 自制与外购分析 招标文件 工作说明书（SOW） 工作大纲 (TOR) 投标人会议 采购谈判 检查 审计 索赔管理 采购合同争议解决方式对
