一夜之间，传来两个好消息，跟国产芯片发展密切相关！华为缺芯困局或将解决！！
据媒体报道，近日中国移动旗下芯片公司ONEChip官微披露：中国移动旗下中移物联网全资子公司芯昇科技有限公司于本月正式运营！
国企入场芯片行业，对于我国芯片发展来说是一个重大的利好！因为像移动这样的国企有资金，也有实力能够大批芯片从业者加入，而且能够持之以恒的投入资金，对于芯片发展来说非常有利！
大家都知道，华为自从老美限制之后就陷入了缺芯的困扰之中，而我国整个产业也陷入到了被卡脖子的境地！这个时候中国移动的入场可以说是一件大好事，大家怎么看呢？欢迎在下方留言讨论！#华为##芯片#
难以置信！中孚粮油产业集团有限公司、中兴华信经济担保有限公司、中广通国际控股有限公司……这些竟然不是国企！
刚刚从头条热榜上看到有媒体转发国务院国资委网站消息，说是部分中央企业对外公告了一批假冒国企名单，明确有关公司及其下设各级子公司均为假冒国企，与中央企业无任何隶属或股权关系，也不存在任何投资、合作、业务等关系，其一切行为均与中央企业无关，这175家假冒央企的企业还是第二批公布的，加上第一批公布的就更多了。#175家企业上了国资委打假名单#
@万条娱乐 有三个问题要问。
一、这些企业既然明确为假冒央企，为什么只是公布名单而不处置？
二、把这些企业明确为假冒央企，是因为他们所起名字还是他们的经营方式？如果是名字，为什么不强制他们改名？如果是经营方式，是不是应该追责？
三、公布了这175家企业名单后，会不会有后续的处理方式？
1999年，《没完没了》落幕之后，有一天，冯小刚找到紫禁城总经理张和平，说华谊兄弟出一年400万请他。“如果能和我们这边合作，我还是愿意跟这边合作，因为这边毕竟是我的恩人，滴水之恩涌泉相报。”由于是一家国企，后者无能为力。
当时的华谊不过是个广告公司，不论发行、营销还是制作资源，和紫禁城或者北影根本不是一个数量级的。不过，这是一家有体制优势和市场意识的新公司。“在华谊前后，也有很多公司业绩很厉害，比如做《红粉》和《秦颂》的大洋影业，当时很牛的。可是后来，它们都消失了。前一段还有人告诉我，在香港看到以前大洋的老板，开着一辆旧夏利车。电影投资是个很残酷的行业，华谊能留下来，因为它是一家商人气质很浓的公司—商业化运作、追求利润最大化、比较诚信、不感情用事。”高军说。
冯小刚顺理成章地去了华谊。2000年，在拍摄《一声叹息》的时候，王中军用导演工作室的方式把这种合作关系固定了下来。
随着华谊越做越大，王中军和冯小刚的合作默契也越来越强。他说：“《集结号》之后一定跟着一个喜剧，这个都不用商量，肯定是这样的。喜剧之后再要什么样的？我们拿5个本子出来，大家一起商量一起挑。我和小刚早就有一个不成文的协议，不论发生什么事，我们都坐下来平心静气地谈。”
王中军说的是《非诚勿扰》及之后的《唐山大地震》及之后的《非诚勿扰2》。他承认，影片立项和预算控制是以制片人为主的。“以《唐山大地震》为例，本来到一半冯小刚不想拍了，觉得很绝望，怎么可能拍得过5·12汶川地震的电视直播呀？这时候我不能逼他，我得找人帮他完善剧本，等到都弄好了，再来叫他看，这时候他状态也好了，就能继续走下去。这片子我就给了1亿多的预算，你说震5分钟和10分钟有本质区别吗？没有。”
他俩当然有过争执，最著名的就是《非诚勿扰》里出现的银行卡特写就让冯小刚拍了桌子，摔了一个茶杯。不过，招商银行曾经为华谊拍摄《集结号》提供了5000万元的贷款，所以这事最后冯也妥协了。在冯氏电影中，单片植入广告以10个为限。王中军说：“他具备这个魅力啊！别人你想植入也没有这么多客户啊。这个跟导演创作肯定是有矛盾的，但是这个矛盾是可以解决的。”冯小刚自己也说：“没有植入广告，片子不挣钱，制片人就不会投资拍《可可西里》、《卡拉是条狗》这样的片子，市场就不会有良性循环。”
王冯组合的唯一一次市场险情出现在《集结号》。当时，影片拍摄过程十分辛苦，冯小刚撂话说：“谁再拍战争片谁就不是人。”初剪片出来以后，冯小刚和王中军都跟媒体说过“认赔30%”这样的话。在高军的记忆里，这是冯小刚多年来唯一一次“认”。
后来，得到新影联300万追加投资和院线支持，《集结号》作为一部没有明星的非喜剧影片，票房达到2.7亿元人民币。“那之后，冯小刚彻底自信了，他再也不焦虑了。早年间，我看他哭过，消沉过，但是现在，他唯一要做的就是坐稳中国商业片之王的位置。”高军说，“他的片子要再在市场上失败，几率很低，基本上他通过赞助和植入广告就能收回成本。今后，冯小刚的变数在于，他作为一个导演追求艺术突破的风险，比如《温故1942》、《歌声离我远去》，再一个就是他的身体不好。”
华谊兄弟上市之后，也许有人会回忆起“好梦公司”。假使当年冯小刚坚持把它做下去，它会和华谊兄弟一样融资、扩张、最后上市吗？
冯小刚谦逊地说不能。王中军直接说，“一个再牛气的导演变成一个独立的IPO公司基本上我觉得是不可能的。”
“很难。一帮搞艺术的人在一起，不容易成事。”王冉说，“不论杨澜、赵本山、姚明、科比、斯皮尔伯格，艺术家出来做公司只有两种可能，要么你是一家公司的精神领袖、品牌气质的代言人，但是运营和投资都专业团队管理。或者你想介入得更深，你一定要找一个跟自己互补的合伙人或者团队合作。无论如何，过分强调个人品牌并不是好事，比如李宁、乔丹，他们都成功地把个人品牌转化成了公司品牌，才得到延续。”即使是梦工场，也是斯皮尔伯格三个人的组合，而且不是每个片子都是成功的。
刘震云在冯小刚《我把青春献给你》修订版的序言里说：“冯小刚距离大师就只差一层窗户纸了。”冯小刚并不受宠若惊。“刘震云话里有话啊！他可以说我距离大师只差一层窗户纸，也可以说其实这层窗户纸差着十万八千里远呢。”
也许，不论冯小刚、王中军还是中国人民，都在默默等待着这位导演的—不是捅破窗户纸，就是一次货真价实的失败。它今天不来，明天不来，但是总有一天会来。不过，只要冯小刚一天为人民服务，王中军一天为人民币服务，他俩各干各的，就什么也不用担心。就好像当年，冯小刚老是脆弱地问：“为什么媒体不喜欢我？”朋友回答说：“没关系，等到你百年归去那一天，全中国人都会为你流泪。”
想想，那也不算是个糟糕的结局。——7月20日 《中国企业家》杂志#管理##TMT#
之前在人民日报新媒体大厦办公，这个人民日报社里面的面积还是非常大的，这个之前都是国企在办公，现在有一些合作单位也都在里面可以这个工作了新媒体大楼会对外这个租赁，但是租赁的单位都有一些要求。这里的是也还是非常好的周边的楼都不是特别的多，就是停车，不是特别的方便，这个内部的人员也不是每个人都可以停车的，因为这个疫情期间的管制还是比较严重的需要提前申请外部反馈的车辆需要提前登记在门口的保卫处办理备案，我现在一般都是打车过去离地铁站还是有点距离的。
席老师您好！我们是一家新组建的地方国有企业集团，由原来都是政府出资的6家国有企业组建而成的，组建后，我们公司就成为集团公司，另外5家公司成为我们的子公司。但是运行一年以来很不顺畅，各家公司貌合神离，发展得不太好，请问该怎么办？
回答：
你好。这是非常典型的拼盘式重组导致的问题。所谓的拼盘式重组，就是原来股权、业务、组织、文化、发展阶段等各不相同的几家公司在行政命令下重组成一家集团公司导致出现了种种的不适应，比如经济效益下降、内部沟通不畅、决策链条冗长、集团缺乏掌控力、文化理念冲突等等。
这种现象出现的根源就是拉郎配的集团组建方式。要想解决这个问题，需要通过领导班子、战略、文化、管理四位一体的打造，才能真正改变集团一团散沙的状况。
第一个步骤是要重塑领导班子。集团能不能发展好，班子很关键。几家企业重组到一起之后，还是原来的人，只不过换了位子，理念还是原来的理念，那自然就发展不好。所以要重塑领导班子，尤其是董事会、经营层，要引入外部新鲜血液，或者采取职业经理人模式，打破原有的人员结构与格局，新的领导班子才能带领公司前进。
第二个步骤是要重塑发展规划。重组以后貌合神离，很大程度上是大家缺乏共同的目标。所以，要制定新的公司发展战略，明确新公司的定位、战略目标、发展模式、主要措施。战略规划要让大家充分参与进来，在这个过程中逐步统一大家的目标，用目标统一各自的行为。
第三个步骤是要重塑企业文化。集团整合最难也是最需要的是文化整合。要高度重视企业文化的整合文化，确立新的企业文化理念，并贯彻落实到规章制度中，这样才能从理念层面逐步统一，在行为层面逐步规范。
第四个步骤是统一管理体系。要自上而下建立新的规范化管理体系，包括决策机制、议事规则、管理流程、规章制度等。原来的制度中合理的部分要吸收，但更重要的是要根据公司的发展要求建立新的管理体系。“无规矩不成方圆”，要让管理建立起来，以管理保障集团的顺利运行。
版权声明：本文为自媒体公众号“国企视点”观点，作者拥有以上的国企改革、管理咨询经验、企业高级管理工作经验，常年活跃在国企改革一线，深度服务客户超过100家，执行咨询项目超过150个。未经授权，禁止转载！#国企重组##三项制度#
国资委新闻中心曾组织多国的驻华外交官参加“走进央企”的活动，共组织了32个国家和上合组织的42位外交官参加，集中参观了中国南车青岛四方机车车辆股份有限公司和中国石化齐鲁石油化工公司，取得了很好的传播效果。在参观齐鲁石化聚乙烯设备时，许多外交官都很感兴趣，纷纷提问，乙烯装置车间负责人一一解答。日本大使馆公使问道：“乙烯装置应该有个事故率吧？”车间负责人说：“按照国际标准，伤亡万分之三属于正常范围。”公使紧接着问：“那你们的事故率目标是多少？”当时控制室里除了42位外交官外，还有很多媒体记者，车间负责人微笑着冲日本公使做了一个坚定的手势“O”，同时高声回答：“Zero!”现场顿时响起了热烈的掌声。这位公使愣了一下，赞许地点点头，马上又追问道：“这是这套设备的目标，还是齐鲁石化的目标？”车间负责人从容回答：“‘安全生产无事故，经济效益最大化’，是我们齐鲁石化永远的目标！”现场再次响起了热烈的掌声。员工的专业、敬业、自信，显示出中国央企国际化大公司的风范。活动结束后，参观团临时团长、阿根廷使馆公使专门给笔者发来了感谢信。他说：“通过这次活动，我们了解到了真实的中国国企。中国国企在增加了效益的同时，还造福了社区，服务了大众，令人敬佩。中国国企在许多国家都有投资，我们国家应该加强与中国国企的合作。中国的发展速度特别快，同时出现了一些问题，但是我们看到，中国政府和中国企业解决问题的速度和问题产生的速度一样快。我保证，我会把这次看到的情况传递回我的国家，告诉他们，我们了解了中国的国企，这里有很多机会。”
中国电子信息产业集团有限公司（“中国电子”）近日向相关媒体表示：“今年12月，中国电子将完成集团总部迁至广东深圳的计划，深度融入大湾区建设发展。”据称，这是为响应疏解北京非首都功能和国企改革三年行动要求。
近期，不少央企透露其总部要迁离北京，例如新组建的卫星网络集团、中化控股的总部注册在雄安，新组建中国电气装备集团总部设在上海，三峡集团总部迁回武汉。
老吴了解到，国资委监管的央企有96家，51家为副部级央企，其中有34家总部设在北京，很多央企脱胎于计划经济年代得国家部委机关。
老吴认为，大量的央企总部聚集在首都，一方面显得行政化管理色彩太浓厚，不利于推进其市场化改革；另一方面也不利于优化国有资本布局，央企总部应该设在其主要资产和人员所在省份比较合适。
【湖北：对标上海、深圳，学习国资国企改革先进经验】据媒体称，近日湖北邀请上海和深圳国资委介绍其国企改革经验，对标先进，找出差距。湖北认为，与沪深相比，自己在国资国企定位、发挥带动引领作用、国资国企规模、服务发展大局、市场化经营、国资监管水平等方面还有一定差距。
为此，湖北提出，要以市场化手段盘活“沉睡”的国有资产，推动经营性国有资产集中统一监管。老吴了解到，上海、深圳的国资监管部门（国资委）集中统一监管辖内国有企业的比例较高，甚至金融国资、部分文化国资都有归口国资委监管，这样有利于形成合力，让“让专业的人做专业的事情”，毕竟国资委是转司国有资产监管的机构。但是，在另外一些省份，有一部分国有企业还散落在其他党政部门。
湖北还提到，要以管资本为主加快转变国资监管职能。老吴了解到，各地“管资本”已经喊了多年，但收效甚微。“管资本”也没有什么复杂的，关键就是国资监管部门转换身份，不以行政审批人自居，而是应该把自己定位为企业的“股东”，要舍得授权放权。为此，湖北提出，将更多依托产权关系和资本纽带、更多依靠公司章程和法人治理结构、更多采取行使股东权和发挥董事作用等手段履行出资人职责。
#国发2号文件支持贵州闯新路# 【如何深化国企国资改革？贵阳贵安打算这样做】新国发2号文件提出，深化国企国资改革，落实国有科技型企业股权和分红权激励政策。
“我们大胆改革创新，已在3户企业试点上市公司股票期权激励、科技型企业股权出售激励和岗位分红激励，为推动企业全面创新、深化改革汇聚力量、集聚智慧发挥了重要作用。”中国振华电子集团有限公司总经理、党委副书记肖立书说。
肖立书表示，目前，中国振华人才队伍结构不断优化，员工的创新创业意识得到有效激发，企业经营业绩大幅提升，行业地位不断增强。下一步，中国振华将继续深入学习贯彻落实新国发2号文件精神，积极探索并丰富国有企业中长期激励方式，持续强化并扩大激励成效，为推动中国振华高质量发展注入强大动力。
“新国发2号文件的重磅出台，为贵阳国资国企高质量发展指明了方向、铺设了路径、提供了动力。”贵阳市国资委党委书记、主任黄永辉表示，市国资委将坚持稳中求进工作总基调，完整、准确、全面贯彻新发展理念，以构建大国资监管体系为总体要求，以优化国有资本布局为中心，以专业化、市场化为方向，深化行政事业单位、金融、文化领域经营性国有资产集中统一监管，对贵阳贵安国有企业实施“统一党建、统一考核、统一数据”管理。认真分析研究深化国企国资改革的具体内容，制定贯彻落实的具体举措，加强国有企业优化重组顶层设计，以市场为导向，以企业为主体，以主业为重点，推动资产同质、经营同类、产业关联的企业进行整合，推动优化重组各项工作顺利完成。抓好国企改革三年行动计划实施，积极稳妥推进混合所有制改革，进一步抓好董事会建设、市场化经营以及劳动、人事、分配等改革工作，推动混改企业做好上市辅导期的各项工作，全力实施企业上市倍增行动计划。加大国有企业项目投资建设力度，推动贵阳贵安国有经济融合发展，为“强省会”行动贡献国资国企力量。
贵阳市工商产业投资集团党委书记、董事长毛荣表示，市工商投资集团将通过盯目标、盯项目、盯质量、盯改革、盯要素等举措，全力推进贵阳市化学原料药产业园项目等建设提速提质提效；推动贵州轮胎年产300万套高性能子午线轮胎智能制造项目、险峰数字化工厂建设项目、贵阳永青智能制造的数字工厂升级及产能提升项目、永安超高效电机智能制造项目等一批智能制造项目实施。#强省会贵阳贵安在行动# （贵阳日报融媒体记者）
席老师您好。我们是一家地方的城投公司，一年前完成了市场化转型。目前公司的业务板块非常多，涉及到水务、城市资源、农业、医药产业、文旅产业等六大业务板块。上级国资监管机构要求我们在战略规划里明确主营业务，请问我们该怎么选择主营业务？
回答：
您好。这个问题很有现实意义。
对企业来说，确定主责主业都是头等的战略大事。只有确定了主业，才能明确未来的发展思路、经营模式，才能聚焦资源、发育能力，最终实现战略目标。《中央企业投资监督管理暂行办法》（国务院国有资产监督管理委员会令第16号）界定“主业是指由企业发展战略和规划确定的并经国资委确认公布的主要经营业务；非主业是指主业以外的其它经营业务。”从中我们可以看出，聚焦主业不仅是国有企业发展的要求，也是国资监管的核心工作之一。
城投公司一般来说涉及的业务面广、业务多，容易出现主业不聚焦的现象，更需要在战略中明确主营业务，才能避免“多而不强”的业务陷阱。一般来说，城投公司确定主营业务应该坚持“两层面、三三制”的原则。
所谓的两层面，指的是城投公司在确定主责主业上要考虑两个层面：一个是业务群层面、一个是业务单元层面。所谓的业务群是指进入的业务领域，比如环保业务领域、水务业务领域、农业业务领域。对于城投公司来说，只考虑到这个层面是不够的，还必须要考虑到下一个层面，就是业务单元层面，这是基本的业务经营单位，对应某一类特定的产品或服务。比如在环保业务领域可以有污水处理业务单元、空气治理业务单元等。
所谓的三三制是指无论对业务板块还是业务单元来说，要按照基础型、战略型、培育型来进行划分。所谓基础型，是指无论是收入还是利润都对公司起到基础支撑作用的业务，能够保障公司稳定发展。所谓战略型，是指在公司的现有业务及未来发展中的非常关键，是公司的核心业务。所谓培育型，是指对公司的未来发展非常重要，是公司重点投入、重点打造的未来核心业务。城投公司可以根据这个原则诊断以下现有的业务结构是否合理，也可以用这个原则来构建未来的业务。
版权声明：本文为自媒体公众号“国企视点”观点，作者拥有以上的国企改革、管理咨询经验、企业高级管理工作经验，常年活跃在国企改革一线，深度服务客户超过100家，执行咨询项目超过150个。未经授权，禁止转载！
#三项制度##国企混改##国企重组##集团管控#
