大公司里有好几个小公司?部门之间不懂配合怎么办?
很多企业有时间反反复复犯错,却没有时间去思考怎么一次性把事情做好。
所有做不大的公司都败在了不懂激励,为什么公司里老板和高管一天到晚都在救火,为什么明明分好工了,各部门之间还是各种扯皮、相互推诿?为什么中高层管理者只关注自己部门的利益,不考虑公司的盈亏?
这是因为他们缺少了一样东西——动态激励,为什么一定要强调“动态”呢?因为我在十几年做员工激励的过程中,看到过无数企业做岗位职责激励,它都是“静态”的,比如说:
生产部门负责提高效率、节省成本;
销售部门负责提高销售利润增长;
售后部门负责解决问题,实现零投诉等等;
站在各个部门的角度看都是没问题的对吧,可是站在整个公司的角度你就会发现,它们之间没有“握手关系”,什么是“握手关系”,就是除了做好各部门的分内职责,还要做好各部门间的配合:
生产在省成本的同时也要把产品做的让销售部门更容易销售;
销售部门在推广的过程中也不能随便承诺给售后部门埋雷;
售后部门解决了投诉还应该总结问题,反馈给生产部门等等。
只有把这个链条打造成“动态”的,才能让他们从相互推诿变成相互配合,那该怎么做呢?很简单,在之前的静态激励中融入你需要的部门之间配合的事情,把这一项也列到激励考核里,比如说生产部门省下成本提高利润之后,可以拿到相应的激励;销售人员做好客人的维护减少售后问题的出现,可以拿到相应的考核加分,售后部门解决问题做出反馈方案给生产部门并确实可行,也可以给出奖励。
具体的方法和工具你可以看看我这本《绩效管理考核+薪酬激励》书,里面还有配套的学习工具包,不用犹豫什么了,员工不懂的管理方法,老板必须学会,公司才有机会。
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绩效考核+薪酬激励
绩效考核+薪酬激励
新疆广汇退赛,祸因周琦合同之争,祸首是管理部门不作为,或者无依据乱作为!一场闹剧没有妥善处理,反而火上添油!现在足篮环境恶劣,成绩一塌糊涂!根源就是上层瞎管,中层欺骗,底层贪婪!
1,体制不顺。管办不分,既是裁判员,又是运动员。缺少监督和制约,一言堂怎能公平公正?
2,利益至上。管理者,俱乐部,运动员都追求利益最大化!矛盾不可分割,只顾眼前,捞一把是一把。
3,毫无诚信。为了眼前利益,可以不受合约限制,没有道德束缚,全靠一张嘴忽悠一天算一天!
所以,本次闹剧外行人分不清谁对谁错,毕竟一面之词!但我们有共同愿望,营造一个良好环境,取得不俗成绩,满足骄傲的心!为此,有三点建议:
一是,足球篮球作为竞技体育龙头,必须走市场化,职业化道路,不能踌躇,更不应后退!
足协篮协权力太大,管的太多,缺少透明监督,很难不一家独大。急切需要专门运营公司,管赛事,管资金,定政策,定罚则,机关部门只对暴露的矛盾,进行公正处理。
二是,尊重合同,俱乐部与运动员都要有契约精神。合同不能乱改,双方平等且尊重。俱乐部要挣钱保证自身利益,在市场化并不完善情况下,管理部门要为他们做主,每次都受伤,再热爱也会放弃。足球中性名改革,调节费收取本就不可取,篮球无理由无依据不走听证会,就对新疆严厉处罚也有失公平。
三是,运动员不能贪婪,德不配位会受惩罚的。原山东某球员高价寻求转会到了上港,钱没挣到球都踢不上,这样前者之鉴不少。以前亿元签字费签了几个边缘国脚,高薪低能,没有丝毫进取心,彻底摧毁了脆弱的足球土壤,最后搬起石头砸自己脚,后一代想挣大钱机会再没有了!
新疆广汇的闹剧,是坏事更是好事,给高层管理者敲响警钟,体育圈应该来次大清理,刮骨疗毒才能重获新生!
理想从上到下,都是「可知论」——面对问题,他们认为是可以分析,可以理性面对,可以找出解决办法的。
哪怕不能100%解决,也能减少损失。
但是汽车行业在长期低烈度的治安战里,中高层都腐化了,变成了「不可知论」者。
基层还是「可知论」,基层会尝试各种方法解决问题;但是中高层不相信,他们更依赖感觉、玄学、人脉关系……上下断层,互不理解,最为致命。
“世界这么复杂,行业竞争这么复杂,那我就缩回去,只要我变成傻子,用幼稚的三观理解世界、理解行业,我就轻松了。”
面对增程产品的热卖,第一反应不是分析,而是怒喷增程落后。
面对电动化大趋势,不是想办法弥补产业链缺失,而是抱怨没有锂资源,卖惨说日本没有多余电力供应。
面对消费者越来越高的需求,不去思考“发布会究竟为什么要开”,继续玩尬的,各种中老年茶话会、八股文发言满天飞、怒打鸡血还得意洋洋。
………
不进则退,思想的懒惰是最可怕的腐坏。
为什么企业里总有人低水平的造轮子?
分享一下昨天的一些想法,有点长。
在企业咨询的过程中,经常听到一些老板说:全年没有松口气的时候,总是在忙,团队也忙,各条线都忙。管理层一个月能聚一次,把事聊透的时间都缺。
中层或基层员工也会抱怨:忙,公司每件事都立项得急、推动得急、收尾得急。第二回再做,大抵还是这样的状态。
忙,其实最容易忘了目的和目标,陷入事倍功半; 忙,也会远离对方法和效率的深究,让公司或部门陷入低水平运作。 忙,更会培养懒人和坏人,他们用忙来掩盖低绩效。
忙,就是个假象,大家都忙,则像集体营造的假象。
人人都在为一种不好的状态添砖加瓦,在战术动作、操作细节、程序礼节上热火朝天。最终,集体收获一个业绩的低分,老板来背锅。
按我有限的认识,企业运营,这台机器,两三年或者三四个业务周期走下来,对于多数企业而言:其实多数的事情是反复出现的,要么是有规律的出现,要么是能预测的出现。
80%的岗位内容,每月的常规工作——主体工作——其实都是在反复造轮子——只不过要求一次次更好地造轮子。
既然承认反复造轮子是常态,是合理存在,那为什么对多数企业来讲,不仅很难出现越造越轻松,反而常常出现越造越累,甚至越造越差,从上到下都容易陷于忙而无功呢?
在动车上,我反思了一下,可能有这么几个深层次的原因:
1,这个企业长期以来,习惯关起门来做事,缺少对行业、对标杆的系统研究,缺少对外部的同类岗位/同类项目/同类行为的最佳实践经验的抓取。这一点,其实也表明,参与行业竞争的深度与动力其实并不够。
2,还是关起门来做事,在内部,互相影响,上行下效,存在不重视内部的业务策略、核心经验、关键流程的整理,不求助信息化工具的加持固化,无法有序迭代,去伪存真,不能通过持续的复盘总结,形成各条战线上的内部最佳实践,夯实组织的战斗力。企业家年年要为重复低水平造轮子买单。
3,在企业文化上,或者说在工作作风上出了问题,用集体营造的忙,掩盖了对核心技术或专业打法的胆怯。最终,组织能力建设,没有通过“关键职能”或“重大项目”得到有意淬炼。形成,忙在一起,熊在一起的困局。
4,也可能出在企业家个人风格上,以抓大放小为名,企业运营大而化之;以关注结果为名,轻运营过程的优化督导;以态度大于能力为名,对专才专岗投入度不足。长期以往,造成中高层都在小事和急事上忙,呼啦啦地围绕各自老大的想法转,反正集体买单,下个年度再说。
以竞争和增长为导向的“关键业务策略和前中后台协作机制”,是一个实用的解决以上问题的咨询项目。
管理者的品格,就是不回避这些问题的深层次成因;而管理者的责任,就是用一个相对独立、专注的态度,去帮企业家理清这些根子上的烂事。建立一个有用的的前中后台协同机制,让大多数业务部门及关键岗位明确科学运营的规则,是一件可以短期突破的事。
反复造轮子没什么,但不能低水平的反复。
在国企,一定要克服自己畏难的行为。
这一点尤其是那些只懂得干活的员工,更要注意。
这些员工畏惧的困难不是干活,而是不敢跟领导沟通交流。
正因为这一方面的缺失,导致他们止步不前,导致他们的付出得不到相应的回报。
人心都是肉长的,领导也是一个从普通员工过来的人,他们也希望有一些人可以沟通交流。
更关键的不是尔虞我诈的交流,而是坦诚、真诚的交流。
领导在面对基层员工的时候,都会展示和善的一面,只有对中层管理者才会展示威严跟权威。
因此,当你还是一名基层员工的时候,真的要改变畏惧跟领导沟通交流的想法,反而要创造机会给领导,让领导展示他的亲和力,展示他深入基层,关心员工的高尚品德。
通过多次的沟通交流,领导对你就有印象了,等到一定火候,你有业绩了,在评先评优,在考虑提拔基层员工的时候,你的机会就来临了。
对于没有背景跟关系的员工,敢于打破畏惧的心理,敢于接触领导,才是最明智的抉择。
今年我们公司开始实行绩效考核,作为部门长,我头很痛。
新来的领导,要求得把员工得分为ABCD四档,拉开差距,真正告别大锅饭,而是奖励用心干活的A型员工。
关键这个奖金不是额外增加的,而是从最差的D型员工那里提取。
这样一来,部门员工间就会开始出现矛盾,其实更不利于管理。
当大家在国企里吃大锅饭的时候,同事之间矛盾还没那么大,但是随着出现利益的纠葛,同事之间的关系就将微妙起来。
小编之前说的,同事只会是竞争对手,不会是朋友,很多人还不认同。
但是目前出现的竞争,出现的奖金分配不同,真正撕开了部门同事的真面目。
因为已经有部分员工开始行动。
他们自己开始私底下反映某些同事存在的问题,比如不怎么干活,埋怨领导,到处传播是非。
说实话,小编在国企,一直提倡人性化管理,不愿意去触碰某些员工的利益,因为他们背后都有高人,我是惹不起,所以一直躲着,不去激发矛盾。
但是随着新领导的改革,目前这个导火索即将点燃,我也无法远离风暴中心。
明天的事情,危机重重,我也只能坦然面对。
逢山开路,遇水搭桥,再杞人忧天,也无济于事。
学会用积极的心态,应对即将到来的危机吧。
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任何一个单位,有能力有实力的就是那么几个人,他们往往以不同的形式潜藏着,隐匿着,或在中层有序忙碌,不乍不惊,或在底层我行我素,漫不经心,但也总会通过某种形式露出珠丝马迹。作为管理者,找到他们,发现他们,赋能他们,用好他们,很多看似困难的问题就能迎刃而解。可惜,很多管理者要么眼拙不识人,要么心窄不纳人,缺少惺惺相惜的情怀和魄力。这些人要么自我放逐老去,要么另投他人。很多人才,就是这么浪费在基层,消失在世界,然后天地白茫茫一大片,仿佛从没来过。而这些,谁也没有责任。
昨天晚上喝了酒,与一个喝了酒的理工男就传统艺术问题,产生了交锋。我谈了三个问题,他不认可,并且认为我为什么要把个人的审美观让别人(年轻人)认同。小伙子是同华中科大硕士,某高科集团中层管理干部。一,世界总体是悲剧的,最高级的审美是悲剧性。他反驳:我的世界观与他有问题。就算此文明消失,在彼宇宙它可能又活过来了。我反驳:你这叫宇宙观,不叫世界观。再,所谓多个宇宙的学说,及文明投射,只是理工男的臆想,目前沒有说服力证据说服务这是可能的。他反驳:只要是未知就是可能。我告诉他,这叫诡辨逻辑。我们是在现有认知基础上讨论文明悲剧性,比如各种现实问题,比如死亡。他表示无语,我也无语。二,关于戏曲。他认为戏曲不讨人喜欢是正常的。他也不喜欢。我告诉他,那是缺少传统艺术审美修练。不喜欢,不代表不美。我唱了王文娟的两句唱段。他说,我认为美,不能叫别人也认为美。我说这叫共识,他说我只是个人看法,不能叫共识。我表示无语。三,文物是文明载体,是文明的美。他说很多文物只有历史价值,不美,比如石器。我告诉他,石器是劳动美的载体,是文明进程记忆,这本身就是一种穿越时空的物化美。我告诉他,比如唐三彩,很多人理解不了它的美,但不代唐三彩的美是共识。他说,唐三彩是冥器,怎么会美?我告诉他,唐三彩是冥器的说法是一些专家的谬论,当时唐三彩是实用器和观赏件,并不是专为陪葬而烧的。我告诉他,沒有唐三彩,我们甚至理解不了唐代的丝绸之路模样,理解不了李白美人如花隔云端是啥意思。他举刑具文物反驳我,要_我回答美不美。我知道他在挖坑。我说那我也反驳你,原子弹美不美?他沒回答。我告诉他,原子弹的理论模型,是数学物理花,非常美。但,原子弹是杀人武器。然后,一个自视很高的理工男终于回到共同话题。如何传承弘扬中华优秀传统文明。我希望艺术家多加强科学修养,科学家多加强审美修养。两种修养都是我们形成三观的重要标准体系。雨余天。
进入,整体感觉更难,尤其是对于我们商业和我们的特殊品类。这几个月我每天基本工作12个小时以上,上午在办公室把该处理的工作干完,下午去不同的店铺里和小伙伴们忙到晚上商场闭店。
来自一线成长起来,我缺少系统性思维和管理思路,特长是一线营运和团队氛围,要发挥自己的优势。现在环境不能和同事们谈发展,几个中层都是从一线提拔上来的,有想发展的都看得到。先让公司和员工实实在在赚到钱活下去。接下来的路很难,在我们40多岁的年龄里,如果躺平很容易出现中年危机,上有老下有小,很感恩我还有份工作让我很忙碌,困难虽很多,开动我们智慧的小脑瓜行动起来去解决!