大公司里有好几个小公司？部门之间不懂配合怎么办？
很多企业有时间反反复复犯错，却没有时间去思考怎么一次性把事情做好。
所有做不大的公司都败在了不懂激励，为什么公司里老板和高管一天到晚都在救火，为什么明明分好工了，各部门之间还是各种扯皮、相互推诿？为什么中高层管理者只关注自己部门的利益，不考虑公司的盈亏？
这是因为他们缺少了一样东西——动态激励，为什么一定要强调“动态”呢？因为我在十几年做员工激励的过程中，看到过无数企业做岗位职责激励，它都是“静态”的，比如说：
生产部门负责提高效率、节省成本；
销售部门负责提高销售利润增长；
售后部门负责解决问题，实现零投诉等等；
站在各个部门的角度看都是没问题的对吧，可是站在整个公司的角度你就会发现，它们之间没有“握手关系”，什么是“握手关系”，就是除了做好各部门的分内职责，还要做好各部门间的配合：
生产在省成本的同时也要把产品做的让销售部门更容易销售；
销售部门在推广的过程中也不能随便承诺给售后部门埋雷；
售后部门解决了投诉还应该总结问题，反馈给生产部门等等。
只有把这个链条打造成“动态”的，才能让他们从相互推诿变成相互配合，那该怎么做呢？很简单，在之前的静态激励中融入你需要的部门之间配合的事情，把这一项也列到激励考核里，比如说生产部门省下成本提高利润之后，可以拿到相应的激励；销售人员做好客人的维护减少售后问题的出现，可以拿到相应的考核加分，售后部门解决问题做出反馈方案给生产部门并确实可行，也可以给出奖励。
具体的方法和工具你可以看看我这本《绩效管理考核+薪酬激励》书，里面还有配套的学习工具包，不用犹豫什么了，员工不懂的管理方法，老板必须学会，公司才有机会。
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绩效考核+薪酬激励
绩效考核+薪酬激励
新疆广汇退赛，祸因周琦合同之争，祸首是管理部门不作为，或者无依据乱作为！一场闹剧没有妥善处理，反而火上添油！现在足篮环境恶劣，成绩一塌糊涂！根源就是上层瞎管，中层欺骗，底层贪婪！
1，体制不顺。管办不分，既是裁判员，又是运动员。缺少监督和制约，一言堂怎能公平公正？
2，利益至上。管理者，俱乐部，运动员都追求利益最大化！矛盾不可分割，只顾眼前，捞一把是一把。
3，毫无诚信。为了眼前利益，可以不受合约限制，没有道德束缚，全靠一张嘴忽悠一天算一天！
所以，本次闹剧外行人分不清谁对谁错，毕竟一面之词！但我们有共同愿望，营造一个良好环境，取得不俗成绩，满足骄傲的心！为此，有三点建议：
一是，足球篮球作为竞技体育龙头，必须走市场化，职业化道路，不能踌躇，更不应后退！
足协篮协权力太大，管的太多，缺少透明监督，很难不一家独大。急切需要专门运营公司，管赛事，管资金，定政策，定罚则，机关部门只对暴露的矛盾，进行公正处理。
二是，尊重合同，俱乐部与运动员都要有契约精神。合同不能乱改，双方平等且尊重。俱乐部要挣钱保证自身利益，在市场化并不完善情况下，管理部门要为他们做主，每次都受伤，再热爱也会放弃。足球中性名改革，调节费收取本就不可取，篮球无理由无依据不走听证会，就对新疆严厉处罚也有失公平。
三是，运动员不能贪婪，德不配位会受惩罚的。原山东某球员高价寻求转会到了上港，钱没挣到球都踢不上，这样前者之鉴不少。以前亿元签字费签了几个边缘国脚，高薪低能，没有丝毫进取心，彻底摧毁了脆弱的足球土壤，最后搬起石头砸自己脚，后一代想挣大钱机会再没有了！
新疆广汇的闹剧，是坏事更是好事，给高层管理者敲响警钟，体育圈应该来次大清理，刮骨疗毒才能重获新生！
理想从上到下，都是「可知论」——面对问题，他们认为是可以分析，可以理性面对，可以找出解决办法的。
哪怕不能100%解决，也能减少损失。
但是汽车行业在长期低烈度的治安战里，中高层都腐化了，变成了「不可知论」者。
基层还是「可知论」，基层会尝试各种方法解决问题；但是中高层不相信，他们更依赖感觉、玄学、人脉关系……上下断层，互不理解，最为致命。
“世界这么复杂，行业竞争这么复杂，那我就缩回去，只要我变成傻子，用幼稚的三观理解世界、理解行业，我就轻松了。”
面对增程产品的热卖，第一反应不是分析，而是怒喷增程落后。
面对电动化大趋势，不是想办法弥补产业链缺失，而是抱怨没有锂资源，卖惨说日本没有多余电力供应。
面对消费者越来越高的需求，不去思考“发布会究竟为什么要开”，继续玩尬的，各种中老年茶话会、八股文发言满天飞、怒打鸡血还得意洋洋。
………
不进则退，思想的懒惰是最可怕的腐坏。
为什么企业里总有人低水平的造轮子？
分享一下昨天的一些想法，有点长。
在企业咨询的过程中，经常听到一些老板说：全年没有松口气的时候，总是在忙，团队也忙，各条线都忙。管理层一个月能聚一次，把事聊透的时间都缺。
中层或基层员工也会抱怨：忙，公司每件事都立项得急、推动得急、收尾得急。第二回再做，大抵还是这样的状态。
忙，其实最容易忘了目的和目标，陷入事倍功半； 忙，也会远离对方法和效率的深究，让公司或部门陷入低水平运作。 忙，更会培养懒人和坏人，他们用忙来掩盖低绩效。
忙，就是个假象，大家都忙，则像集体营造的假象。
人人都在为一种不好的状态添砖加瓦，在战术动作、操作细节、程序礼节上热火朝天。最终，集体收获一个业绩的低分，老板来背锅。
按我有限的认识，企业运营，这台机器，两三年或者三四个业务周期走下来，对于多数企业而言：其实多数的事情是反复出现的，要么是有规律的出现，要么是能预测的出现。
80%的岗位内容，每月的常规工作——主体工作——其实都是在反复造轮子——只不过要求一次次更好地造轮子。
既然承认反复造轮子是常态，是合理存在，那为什么对多数企业来讲，不仅很难出现越造越轻松，反而常常出现越造越累，甚至越造越差，从上到下都容易陷于忙而无功呢？
在动车上，我反思了一下，可能有这么几个深层次的原因：
1，这个企业长期以来，习惯关起门来做事，缺少对行业、对标杆的系统研究，缺少对外部的同类岗位/同类项目/同类行为的最佳实践经验的抓取。这一点，其实也表明，参与行业竞争的深度与动力其实并不够。
2，还是关起门来做事，在内部，互相影响，上行下效，存在不重视内部的业务策略、核心经验、关键流程的整理，不求助信息化工具的加持固化，无法有序迭代，去伪存真，不能通过持续的复盘总结，形成各条战线上的内部最佳实践，夯实组织的战斗力。企业家年年要为重复低水平造轮子买单。
3，在企业文化上，或者说在工作作风上出了问题，用集体营造的忙，掩盖了对核心技术或专业打法的胆怯。最终，组织能力建设，没有通过“关键职能”或“重大项目”得到有意淬炼。形成，忙在一起，熊在一起的困局。
4，也可能出在企业家个人风格上，以抓大放小为名，企业运营大而化之；以关注结果为名，轻运营过程的优化督导；以态度大于能力为名，对专才专岗投入度不足。长期以往，造成中高层都在小事和急事上忙，呼啦啦地围绕各自老大的想法转，反正集体买单，下个年度再说。
以竞争和增长为导向的“关键业务策略和前中后台协作机制”，是一个实用的解决以上问题的咨询项目。
管理者的品格，就是不回避这些问题的深层次成因；而管理者的责任，就是用一个相对独立、专注的态度，去帮企业家理清这些根子上的烂事。建立一个有用的的前中后台协同机制，让大多数业务部门及关键岗位明确科学运营的规则，是一件可以短期突破的事。
反复造轮子没什么，但不能低水平的反复。
在国企，一定要克服自己畏难的行为。
这一点尤其是那些只懂得干活的员工，更要注意。
这些员工畏惧的困难不是干活，而是不敢跟领导沟通交流。
正因为这一方面的缺失，导致他们止步不前，导致他们的付出得不到相应的回报。
人心都是肉长的，领导也是一个从普通员工过来的人，他们也希望有一些人可以沟通交流。
更关键的不是尔虞我诈的交流，而是坦诚、真诚的交流。
领导在面对基层员工的时候，都会展示和善的一面，只有对中层管理者才会展示威严跟权威。
因此，当你还是一名基层员工的时候，真的要改变畏惧跟领导沟通交流的想法，反而要创造机会给领导，让领导展示他的亲和力，展示他深入基层，关心员工的高尚品德。
通过多次的沟通交流，领导对你就有印象了，等到一定火候，你有业绩了，在评先评优，在考虑提拔基层员工的时候，你的机会就来临了。
对于没有背景跟关系的员工，敢于打破畏惧的心理，敢于接触领导，才是最明智的抉择。
今年我们公司开始实行绩效考核，作为部门长，我头很痛。
新来的领导，要求得把员工得分为ABCD四档，拉开差距，真正告别大锅饭，而是奖励用心干活的A型员工。
关键这个奖金不是额外增加的，而是从最差的D型员工那里提取。
这样一来，部门员工间就会开始出现矛盾，其实更不利于管理。
当大家在国企里吃大锅饭的时候，同事之间矛盾还没那么大，但是随着出现利益的纠葛，同事之间的关系就将微妙起来。
小编之前说的，同事只会是竞争对手，不会是朋友，很多人还不认同。
但是目前出现的竞争，出现的奖金分配不同，真正撕开了部门同事的真面目。
因为已经有部分员工开始行动。
他们自己开始私底下反映某些同事存在的问题，比如不怎么干活，埋怨领导，到处传播是非。
说实话，小编在国企，一直提倡人性化管理，不愿意去触碰某些员工的利益，因为他们背后都有高人，我是惹不起，所以一直躲着，不去激发矛盾。
但是随着新领导的改革，目前这个导火索即将点燃，我也无法远离风暴中心。
明天的事情，危机重重，我也只能坦然面对。
逢山开路，遇水搭桥，再杞人忧天，也无济于事。
学会用积极的心态，应对即将到来的危机吧。
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任何一个单位，有能力有实力的就是那么几个人，他们往往以不同的形式潜藏着，隐匿着，或在中层有序忙碌，不乍不惊，或在底层我行我素，漫不经心，但也总会通过某种形式露出珠丝马迹。作为管理者，找到他们，发现他们，赋能他们，用好他们，很多看似困难的问题就能迎刃而解。可惜，很多管理者要么眼拙不识人，要么心窄不纳人，缺少惺惺相惜的情怀和魄力。这些人要么自我放逐老去，要么另投他人。很多人才，就是这么浪费在基层，消失在世界，然后天地白茫茫一大片，仿佛从没来过。而这些，谁也没有责任。
昨天晚上喝了酒，与一个喝了酒的理工男就传统艺术问题，产生了交锋。我谈了三个问题，他不认可，并且认为我为什么要把个人的审美观让别人(年轻人)认同。小伙子是同华中科大硕士，某高科集团中层管理干部。一，世界总体是悲剧的，最高级的审美是悲剧性。他反驳:我的世界观与他有问题。就算此文明消失，在彼宇宙它可能又活过来了。我反驳:你这叫宇宙观，不叫世界观。再，所谓多个宇宙的学说，及文明投射，只是理工男的臆想，目前沒有说服力证据说服务这是可能的。他反驳:只要是未知就是可能。我告诉他，这叫诡辨逻辑。我们是在现有认知基础上讨论文明悲剧性，比如各种现实问题，比如死亡。他表示无语，我也无语。二，关于戏曲。他认为戏曲不讨人喜欢是正常的。他也不喜欢。我告诉他，那是缺少传统艺术审美修练。不喜欢，不代表不美。我唱了王文娟的两句唱段。他说，我认为美，不能叫别人也认为美。我说这叫共识，他说我只是个人看法，不能叫共识。我表示无语。三，文物是文明载体，是文明的美。他说很多文物只有历史价值，不美，比如石器。我告诉他，石器是劳动美的载体，是文明进程记忆，这本身就是一种穿越时空的物化美。我告诉他，比如唐三彩，很多人理解不了它的美，但不代唐三彩的美是共识。他说，唐三彩是冥器，怎么会美？我告诉他，唐三彩是冥器的说法是一些专家的谬论，当时唐三彩是实用器和观赏件，并不是专为陪葬而烧的。我告诉他，沒有唐三彩，我们甚至理解不了唐代的丝绸之路模样，理解不了李白美人如花隔云端是啥意思。他举刑具文物反驳我，要_我回答美不美。我知道他在挖坑。我说那我也反驳你，原子弹美不美？他沒回答。我告诉他，原子弹的理论模型，是数学物理花，非常美。但，原子弹是杀人武器。然后，一个自视很高的理工男终于回到共同话题。如何传承弘扬中华优秀传统文明。我希望艺术家多加强科学修养，科学家多加强审美修养。两种修养都是我们形成三观的重要标准体系。雨余天。
进入，整体感觉更难，尤其是对于我们商业和我们的特殊品类。这几个月我每天基本工作12个小时以上，上午在办公室把该处理的工作干完，下午去不同的店铺里和小伙伴们忙到晚上商场闭店。
来自一线成长起来，我缺少系统性思维和管理思路，特长是一线营运和团队氛围，要发挥自己的优势。现在环境不能和同事们谈发展，几个中层都是从一线提拔上来的，有想发展的都看得到。先让公司和员工实实在在赚到钱活下去。接下来的路很难，在我们40多岁的年龄里，如果躺平很容易出现中年危机，上有老下有小，很感恩我还有份工作让我很忙碌，困难虽很多，开动我们智慧的小脑瓜行动起来去解决！
