说到商界杰出女性，你首先想到的是谁？
董明珠？彭蕾？甚至是陶华碧？
然而，在《福布斯》发布的“ 中国最杰出商界女性排行榜”上，有一个女人，居然领先董明珠，一举夺冠。
她的名字，叫孙亚芳。
孙亚芳，何许人也？
她是华为公司前董事长，被誉为“华为女皇”，是华为公司营销团队的“带头大姐”，《福布斯》是这么评价孙亚芳的：
“孙亚芳建立了华为的‘ 狼性销售’模式和 严格的人力资源体系，以女性的细致不断精益求精， 她在商场上的运筹帷幄不输男性，奠定了华为在国内通信制造业龙头老大的地位。”
孙亚芳虽然不是华为公司的创业元老，但是，她却是陪伴着华为一起成长，不离不弃，仅用7年时间成华为董事长。
在华为最困难的时候，孙亚芳力挽狂澜，“三救华为”，以自己的实力和威望，给华为公司立下了汗马功劳。
说到华为，人人都知道任正非，而“2号人物”就是孙亚芳！
作为任正非的副手，孙亚芳与任正非一起共事，虽然两人性格迥异，却一直配合默契。
任正非个性张扬，敢想敢干，就好比一个冲锋陷阵的将军。而孙亚芳则稍显神秘，低调敬业，就好比筹备“兵马钱粮”的丞相。
也正因为如此，业内一直有“左非右芳”的美誉。
可以说，华为能有今天的成就，孙亚芳功不可没。
那么，孙亚芳在华为究竟有着什么样的故事？“三救华为”又是怎么回事？
本文抽丝剥茧，为您详细解说，其中蕴含的企业管理智慧，也值得每个人深思和借鉴。
认真读完本文，相信您会受益一生。
-01- “任总，先把员工的工资发了吧”
1982 年，孙亚芳从电子科技大学毕业，这年她27岁。
走上社会后，孙亚芳干过很多行业，做过技术员，当过老师，也干过销售。
1992年，孙亚芳进入华为，担任市场部工程师，简单地说，还是业务员。
谁能想到，这样一个新人，居然在关键时刻，救了华为一把。
当时的华为公司，规模小、实力薄弱，为了快速打开市场，采用了“赊销”的做法。简单地说，就是先把货卖给你，过段时间再收钱。
然而，这种做法，差点将华为拖垮，因为经常出现货物卖了很多，却收不回钱的尴尬局面。
时间一长，华为的现金流断裂，扛不住了。
几乎所有员工，连续几个月没领到过工资。可想而知，员工士气低落，甚至不少人已经准备收拾东西，要辞职不干了。
据当时一些员工的说法：
“长痛不如短痛，干脆辞职算了。”
正在华为公司人心浮动，差点陷入绝境的时候，一个好消息传来：收到了一笔货物回款，有50万元。
当时，任正非把华为的高管们聚在一起商量，这笔钱该怎么用。
有的人说，应该先把欠供应商的钱还了，不然他们不供货了。
也有人说，应该把资金投入到研发生产上，这样才能赚更多的钱。
任正非也犹豫不决，拿不定主意。
这时候，才进公司3年的孙亚芳果断站了出来，说了这句话：
“ 任总，我觉得应该先把员工的工资发了。供应商没了，还能再找；研发生产今天明天都行，不急在一时； 员工走光了，公司就真的垮了！”
一语惊醒梦中人！最终，任正非采纳了她的意见。
很快，员工领到了工资，干劲十足。而此前华为内部的各种问题，因为工资到位，得到解决，新产品研发也很快取得成果，华为也走出了困境。
“看问题精准，一语击中要害”，经过这件事，孙亚芳开始受到任正非的重用。
-02- 孙亚芳：华为“狼性”市场体系的搭建者
在任何一家企业中，各部门的分量，是有着轻重区别的。尽管嘴上不说，但事实却是存在的，华为也不例外。
在华为，市场部、研发部、人力资源部，这3个部门对华为的贡献最大。
然而，谁能想到，这3大部门，其中就有2个部门是孙亚芳一手搭建起来的，市场体系和人力资源体系，都是出自孙亚芳之手。另外的研发部，则归有着“华为太子”之称的李一男主管。
1996年，主管市场工作的孙亚芳认识到，在通信市场，华为的研发技术跟竞争对手比，不相上下，想彻底拉开差距太难了。如果想要取得压倒性优势，必须“另辟蹊径”，这时候，孙亚芳首次提出了一个观念：“狼性”文化！
孙亚芳认为，搭建“狼性”市场体系，能让华为弯道超车，出奇制胜。
华为公司的业务员，全方位压倒竞争对手：数量多，素质高，分布广，收入高……
最为关键的是，华为的业务员，基本上都是名校毕业的高材生，进入华为后还进行了一套系统的“华为式训练”，所以，谈业务的时候，只要是他们想见的客户，几乎没有见不到的。
关于华为员工的使命感，孙亚芳是这么说的：
“什么叫使命感？要真正拿心去做才是有使命感，心中装着客户才叫有使命感。”
以客户为导向，在这种“狼性”文化的驱动下，华为的员工一个个“嗷嗷叫”，养成了百折不挠的精神，在通信领域为华为公司“冲锋陷阵”，拿下一个又一个的订单，在成就华为的同时，自身也成长为行业精英。
这时候，通信行业出现了一种有趣的现象：看看那些出差“呼朋引伴”一大波人的，肯定是华为公司的业务员；而出差只有“孤身一人”的，是中兴公司的业务员；不出差谈业务，“坐等上门”的，是北电和大唐电信的……
看看这对比，高下立判，谁能成为通信行业的“王者”？结果不言自明！
-03- 主动辞职，大力推行人力资源改革
华为的员工为什么能够拼命工作？为什么没有人因为加班而抱怨？这得益于孙亚芳搭建的人力资源管理体系。
这套体系，最有特色的地方在于：人力资源储备、员工持续激励，以及优秀的企业文化。
1996年，因为对当时的组织架构不满，孙亚芳做了一件很疯狂的事：市场部高管集体辞职！
这件事，孙亚芳以身作则，带头先辞职！
这是华为公司历史上首次大规模的人事改革，对于华为，意义重大。
第一：让华为的管理层从以往的“ 只能上，不能下”，变为“ 能上又能下”。 第二：以自我否定的方式，强行推动华为的市场策略改革， 实现了从“公关型”到“管理型”的过渡。
后来，任正非说起这件事，对孙亚芳竖起了大拇指：
“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。 如果没有大辞职所带来的对华为公司文化的影响， 任何先进的管理体系在华为都无法生根。”
在执掌华为人力资源部门期间，孙亚芳重新定义了各部门接班人的选择标准：要认同华为的核心价值观，还要有自我批判的精神。
孙亚芳曾经说过这样的话：
“华为的各级高管， 要选择那些人品好、有担当的人。对于那种没有责任心，业务能力也不好的人，要果断清除掉。对不同级别的管理人员， 要实行权重不同的合理架构，分别关注长期、中期、短期的利益， 还有相适应的激励规则。”
孙亚芳的厉害之处在于，她在组织构架改革和高管选用上，摒弃教条主义和经验主义，讲究弹性策略。
1997 年，孙亚芳力推华为引进全球知名的 IBM 管理体系，花了20亿元的咨询费。
这笔钱，没有打水漂，而是取得了超过预期的效果，让华为公司在吸引并留住人才方面，取得了明显的改善，并且遥遥领先竞争对手，迅速崛起为国内外通信行业的标杆企业。
-04-成为任正非的搭档， “一人之下，万人之上”
在华为公司初期，一切事务，都是由任正非一个人当家作主，没有董事长这个职务。
然而，这种“一支笔”的做法，缺乏透明度，存在着很大的风险和漏洞。
1998年，华为的这种管理方式，终于暴露出问题：华为的销售战术、股权分配、贷款申请等，受到外人的质疑。
这个时候，任正非积劳成疾，心力交瘁，开始考虑放权。
可是，该选择谁来作为自己的副手呢？
徐直军？郑宝用？还是李一男？都不是！
因为，还有一个更出色、更合适的人选……
任正非看中了孙亚芳，提议由孙亚芳担任华为董事长，而任正非自己，则继续担任总裁这个职务。
也就是从这天开始，华为公司开始形成了“左非右芳”的核心管理层格局。
据说，当时在提请董事长一职的时候，孙亚芳以全票当选，任正非很高兴，在庆祝晚宴上，从来不喝酒的任正非，也不停地向大家敬酒。
后来，孙亚芳果真没有让任正非失望。
不知道你发现没有，那些成功的企业，企业创始人的背后，都有一个得力的助手，成为他的“左臂右膀”，不信？我举几个例子：
马云背后有彭蕾，同为阿里18金刚之一的老公孙彤宇被“辞职”， 她宁愿不要老公，也坚定跟着老板； 李嘉诚背后有周凯旋， 她作为红颜知己，无名无份相伴27年，默默支持李嘉诚；
而任正非背后的孙亚芳，则丝毫不输于上面的两位。
如果说任正非是华为的“君王”，那么孙亚芳则是运筹帷幄的“丞相”。
孙亚芳在华为，能做到比肩任正非的地位，除了自己本身聪明能干，还有自己对任正非的脾气、战略思想的领悟，这正是别人做不到的。
任正非对孙亚芳，很满意，也很尊重，在公开场合，称呼孙亚芳为“孙总”。
据说，在华为公司发布的文件上，能够直接签署“某总”而不是全名的，除了任正非，只有孙亚芳！
在华为，孙亚芳的威望，名副其实的“一人之下，万人之上”，华为公司的员工尊敬她，更怕她，却也对她心怀感激，因为正是孙亚芳“外柔内刚”的管理方式，督促着每个员工的成长进步。
-05- 孙亚芳的经验和智慧
任正非经常自嘲，说自己是“土老帽”，说起话来，从不绕弯弯。而孙亚芳，长相儒雅，口才好，有着很强的沟通能力和办事技巧。
所以，在很多时候，孙亚芳成了任正非的小助理和幕僚。
在华为与某科知识产权大战中，华为巧妙调动媒体情绪，获得舆论的支持，这都是孙亚芳背后的努力。
任正非是个暴脾气，有时候遇到下属办事不力的情况，忍不住爆粗口。但是，任正非对孙亚芳，却极为尊重，从来没有说过什么过分的言语。
在华为每一次遇上危机的时刻，孙亚芳总是第一个挺身而出，赢得了各界的广泛赞誉。
《财富》杂志曾经如此评价孙亚芳：
“ 她口才和风度俱佳，但行事低调，不折不扣的执行力奠定了华为高效的执行文化， 更以女性追求细节完美的天性，推动华为内部管理精益求精。”
年 3 月， 孙亚芳正式卸任董事长职务，这一年她63 岁。
卸任后的孙亚芳，将继续在华为管理体系的进一步建设与完善中“发光发热”。
很多人说：“那么多年富力强的副总裁群策群力，不如孙亚芳片刻的思考。”
