鼓励什么，就会得到什么。鼓励加班，那么得到的就是工作量。身为管理者，请避免自己带着团队做无用功。
01
鼓励加班的团队文化会形成工作量导向的无用功文化
位置越高，责任越大，作为老板，压力都很大，也很焦虑。
我自己也是，经常躺在床上思考问题到半夜。所以很自然的，在这种焦虑感的压迫下，老板都希望员工拼命工作，那样才觉得自己的工资付得值，才觉得公司未来有希望，也能一定程度上缓解自己的焦虑。那么，当看到员工加班的时候，非常自然的反应就是，鼓励这些加班的员工。同时，借表扬他们，来侧面敲打那些工作不积极的人。但问题是：鼓励什么，就会得到什么。鼓励加班，那么得到的就是工作量。作为老板，最终需要的是工作量吗？显然不是。我们要的应该是结果，是产出。
我有一个相熟的读者，在创业公司上班，我看他几乎天天在朋友圈晒加班，有一次我忍不住回复说：你是拿了很多股份么？这么拼。他很快发私信给我，说：不是我想晒啊，是我们老板喜欢，我发给他看的。员工其实是很聪明的，他们懂得察言观色，懂得如何取悦老板。所以有时候，老板看到员工加班，以为自己长久以来“灌迷魂汤”终于有成效了，但很大可能性是，员工在假装努力，给老板“反向灌迷魂汤”。《纽约客》曾经刊登过一个漫画，画中的办公室门上写着“XX公司销售经理史密斯”，墙上只有一个标语“思考”。这位经理两脚搁在办公室桌上，脸超天花板，口吐烟圈，门外经过的两位长者走过，互相交谈说：天知道他是不是在思考我们的销售问题！
所以，现代企业的一个特征就是：有大量的脑力型劳动者。对体力型劳动者来说，做的工作都是流程和规则非常既定的，几乎不需要任何思考，比如流水线工人，比如客服，多花1个小时就多产生1个小时的成果。可对于脑力劳动来说，比如一个市场经理，他付出8小时和12小时，你很难说，哪个产出更大。因为你无法控制他的思维。在这种情况下，鼓励加班、鼓励工作量的文化一旦建立，就会非常可怕。因为所有人会觉得那就是好坏的衡量标准，然后不断加班，做着无用功。而有效的方法是什么呢？是鼓励结果。只有这样，员工才会想方设法地去达成公司想要的产出。如果不能完成，他们会自己加班去做完这件事。之前我们团队的一位员工，因为我要求她当天做完一个数据分析表，然后她通宵做完了。但那个分析表格我们之前做过类似的，网上也有很多可以参考，根本无需从零开始。第二天，她两眼通红地进来公司，我控制住自己，没有当着大家的面慰问她（尽管其他员工看到之后会觉得，我是个不近人情的黑心老板），而是私下找她聊了工作方法。之所以不慰问，是因为我要让所有人知道：只是拼命，在这里是行不通的。另一个人3小时就能做好的事情，你做了8个小时还不如对方，那我应该表扬的是那个工作3小时的，而不是这个8小时通宵的。
我们常常给年轻人提建议说：要有方法，不要做自我感动式的无效努力。但很多时候，作为管理者，我们也在每天做着大量自我感动的无效努力，而不自知。在决定表扬还是批评一个员工的时候，我们需要想到：鼓励什么，你就得到什么。
02
认为某个/些团队成员不可替代的如果有，一定是哪里出了问题
HiPo（High Potential）是很多公司都会做的人才管理项目，也就是说：定义出公司的高潜员工，然后重点发展和保留。这是一个很好的优化资源的策略，因为资源总是有限的，决定把有限的资源投入在培养哪个员工身上，的确是需要思考的。不同的人才潜力不同，投入产出比是有很大差异的。但很多时候，管理者却走向了另一个极端，就是：过分看重某个人在团队中的重要性。
我自己过去几年，曾经多次陷入过这样的误区：总觉得，团队中某个人是无法替代的。所以，花了大量的精力去维护。这样做的结果就是：我手里能用的资源，比如升职名额、加薪额度甚至我自己的时间等等，几乎都被对方占用了，我没有资源可以提供给团队其他人，那其他人就很难成长，这又加剧了我对这个人的依赖，形成恶性循环。并且，过于依赖团队中某个人的做法，不仅对管理者有害，对人才也是有害的。因为我投入了很多资源之后，对他的期望也会很高，但最后他没能满足我的期望产出，受到的评价就会很低，并且团队其他人也会产生极大的不平衡心理。最终，这个人在团队中，从“最不能被替代”的人，变成了“最应该离开”的人。
笔者认为，如果一个管理者，觉得团队中某个人是无法替代的，可能是因为：1）这个人其实没有那么好，只是管理者对他要求不高而已；2）本身管理体系潜伏了严重问题，这个人的存在掩盖了问题；3）管理者本身的能力有缺失，而这个员工是支撑了一个自己很难站得住脚的上司。
原因1）这个人本身没那么好这很容易理解，如果某个员工解决了团队困扰已久的问题，你就会觉得他很牛，继而觉得他是无可替代的。在我们不了解那个领域的时候就更加如此。比如说，一个管理者，原先管行政部门，后来兼管人力资源了，因为不太了解人力资源工作，所以他会觉得，团队里懂得这方面的人才是不可替代的，继而团队大部分资源都投给了这个人。但实际上，如果放眼外部市场，很容易就能找到同类人才。原因2）这个人的存在掩盖了某种管理问题比如说，我之前咨询的一家客户，销售部门里面有一个资深经理，被老板认为是不可替代的。原因是，他们的销售是大客户模式，每个销售人员管理N个客户。但因为 业务和产品相对复杂，一个客户会采购多个业务线、产品线的服务，一旦该客户对接的销售员工离开公司，接任者就很难了解过去的背景信息，带来服务水平的下降。
但这个资深经理，在公司任职多年，又能亲力亲为，了解很多客户的背景，所以团队有人走了，他也能很快帮新人熟悉情况。看起来，这个人是不可替代的。但实际上呢，他的存在掩盖了这家公司客户管理流程的问题。倘若能够调整流程，那么这个人也是可被替代的。原因3）管理者本身能力有问题我一个前同事，从咨询公司去了甲方HR部门，他的老板作为HRD，之前一直不被CEO待见，因为CEO觉得他思考高度不够，总是关注细节，没有大局观。我同事进了团队之后，帮HRD做了多次汇报PPT，被大老板大加赞赏，觉得HRD进步很快、思路清晰。自此，这位HRD就极其倚重他。但实际上，他的存在，是掩盖了这位HRD本身能力不足的问题。
我给很多企业做咨询项目的时候，发现各种战略、流程、团队的问题，最后很多CEO长叹一口气，说：唉，一切问题都是人的问题啊。如果有能力强的人，这些就都解决啦。但这是一个非常不负责任的结论，因为把公司发展寄希望于找到一个优秀的人，那说明管理体系本身就是有问题的。想想看，如果一个创业公司，需要马云做销售、马化腾做产品经理、李彦宏做CTO，这样才能成功，那这家公司还能做成么？没有人是绝对无法替代的，如果有，一定是哪里出了问题。三点误区说完了，总结一下，作为管理者，最重要的是：1）不要盲目努力、感动自己，当然，更别去感动员工；2）把有限的时间和资源花在业务本身，而不是花在团队建设；3）如果你觉得团队中有人是绝对无法替代的，可能要思考一下，是哪里出了问题。（本文完）
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