多年前，单位要选拔几位中层领导干部，有不少小年轻，此间跃跃欲试，四处活动……面试环节，我也是评委之一，予我印象最深的，是一位小个子女士。有一个问题，“你在职场上最大的目标是什么？”该女士不加思索、脱口而出---“当单位一把手”！只有二十多岁，资历尚浅，入职才二年，根本不应参加此次竞争，不仅如此，还毫不掩饰内心的想法！我不知该称赞她的无敌的勇气，还是诘责其无知无畏！所有评委面无表情，没有人为这勃勃的野心喝彩。我当时坐在那儿，突然对中国千百年来的“官本位”現象，产生了强烈的厌恶情绪。那场竟争最终有四人脱颖而出，均四十多岁的男士。这个小个子女士，后来不仅未如愿当上单位一把手，混得要略差于与她同时进公司的其它人，当然这是后话了。
上周，翻阅了全球著名管理大师拉姆•查兰与杨懿梅合著、机械工业出版社1月出版的《亚马逊管理体系》。
作者归纳的亚马逊管理体系包括6个模块：1.业务模式、2.人才招聘、3.数据支撑、4.创新引擎、5.决策机制、6.组织文化。聊备一说吧。
作者认为：如果要推动组织变革，先得建立思想上的共识：集体学习、研讨，在充分认知的基础上推动理念转变，再实验试点，持续迭代验证，再大规模推广。凳子注曰：天下万物生于有，有生于无。务实之前先要务虚。开务虚会很重要。
贝佐斯有句名言：“你的人就是你的公司。”用什么样的人，公司就会变成什么样。人不对，再怎么补救都没用。贝佐斯在致股东的信中说：要想找到非凡的人，在招人时必须问自己三个问题：1.你钦佩这个人吗？2.这个人的加入，能提升整体效能吗？3.这个人在哪方面有过人之处，取得过哪些非凡成就？南怀瑾曰：用师者王，用友者昌，用徒者亡。凳子注曰：老板如果武大郎开店，或重用太监宫女，公司就会变为一个衰退型组织。
亚马逊早期招的每位员工，贝佐斯都会亲自面试。随着公司规模的快速扩大，贝佐斯没法亲自面试每位新人，就选拔了一批面试“把关人”。把关人不仅要亲自参加面试，而且要在所有面试结束后，与每一位面试官进行深入细致的沟通探讨，听听他们的观察、评价和判断，然后做出招聘决策。而且，把关人得用书面的方式，向每位面试官反馈招聘意见与建议指导。
亚马逊面试前，面试官要看之前的面试官的面试记录。面试中，要详细记录候选人的回答，以备之后自己进行评价、判断，以及后续把关人对自己的拷问。面试后，面试官要尽快把自己的观察、评价及判断录入系统，供下一位面试官在面试前参考。
亚马逊的现金薪酬比较低。薪酬中占比最大的是股权，但需要分4年才能全部拿到。谷歌及微软股权全部到手也需要等4年，但是，谷歌和微软是每年平均给25%，亚马逊却是第一年给5%，第二年给15%，第三和第四年，每半年给20%。
亚马逊制定的年度绩效目标，多达好几百个。以为例，达452个。而且，对每个目标明确了责任人、成果要求及完成时间。452个年度绩效指标中，“收入”一词仅出现了8次，“自由现金流”仅出现了4次；至于毛利润、净利润、营业利润等则完全没有被提及。但却包含了“页面下载速度”、“人工接触次数”等过程指标，菩萨重因，凡夫重果。
作者说：信息就是权力的基础。别人的“无知”，以及因为这种无知造成的“无能”，恰恰是巩固自己地位的法宝。凳子注曰：很多团体、公司、干部，处心积虑就是这么干的。如果信息都公开了，领导怎么当领导。在亚马逊，各业务团队可以看到端到端的全面经营状况信息。谷歌、奈飞等优秀公司都是这么做的。
贝佐斯认为：对于发明创造，不该把追求效率放在第一位。亚马逊自创了一个名为“点子工具”的内部应用，鼓励大家不要考虑技术上或商业上是否可行，想到什么创意就大胆地畅所欲言。
创意实现要成立项目组，贝佐斯有个著名“两个披萨小组”理论，就是说，项目组人数不能太多，通常是6～10人。两个披萨小组只是项目刚开始的初始状态，而不是项目推进过程中的持续要求。亚马逊项目组模式的精髓不在于人数，而在于全职、跨职能、集中办公、全程负责到底，还在于选择正确的项目负责人。项目组，尤其是核心成员，要从开发到运营，全程负责到底。
早在第一封致股东的信中，贝佐斯就把亚马逊的管理及决策原则明确无误地写了下来。作者认为：把决策原则清晰无误地写下来，是决策能力规模化的前提。只有诉诸文字，才可能大规模地学习、理解与传承。凳子注曰：《华为基本法》其实也是这个作用。凳子一直给客户强调，立法精神先于法律条文。没有细则时，就一定要有原则指导。对于创新、探索型业务，也只能原则指导。
亚马逊的高管会，不允许用PPT，取而代之的是用完整的句子写成叙述文，长度不超过6页。贝佐斯认为：只写要点时，思考往往浮于表面。叙述文会迫使人深入思考，把前因后果、逻辑、轻重缓急等想得更清晰、更深入。
在亚马逊，与创造更好的客户体验直接相关的人，如程序员、工程师、客服人员等，被称为直接人员，其余的统统是非直接人员。非直接人员的编制控制得很严。亚马逊对中层管理岗位的控制尤为严格，因为贝佐斯认为很多平庸之辈常常藏匿于此。
贝佐斯是与任正非一样的激励大师。为了表彰厉行节约，对为客户创造更低价格做出巨大贡献的人，设立了一个门板奖，奖品就是一个门板拼成的办公桌的装饰品。为了强化崇尚行动的企业文化，创立了“敢干奖”，奖品是用穿过的旧球鞋做的。
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